慧眼识人-中高层管理者面试技术
慧眼识人_面试技巧(学员版)
第四章
结构化面 试
？？
第四章
结构化面 试
背景性问题
32
• 背景性问题 —即关于应聘者的个人背景、家庭情况、教育背景和工作
背景等方面的问题。
第四章
结构化面 试
• 问题设计的目的：了解应聘者的求职动机、工作年限、在 什么样的行业工作过等。
• 问题设计： 1、自我介绍； 2、老家是哪里的，为什么来这里发展； 3、在学校参与过哪些社团活动，个人爱好； 4、之前在什么行业工作过，为何离职了？
2 跟着感觉走，不够专业
没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。
11
第一节 面试的误区
第二章
误区 原则
3 角色模糊
成为了“自我秀”的舞台 过度渲染工作
4 不能够以平等的态度对待求职者
面试官即公司的品牌形象
12
第一节 面试的误区
第二章
误区 原则
5 “像我”的偏见
倾向于过高评价与自己相似的人。
慧眼 识人
张中华
1
目录页
Contents Page
面试目的 面试的误区与原则
第一章 第二章
Star提问技巧 结构化面试
第三章 第四章
2 2
过渡页
Transition Page
第一章 面试目的
3 3
面试的定义及目的
常言道：“百闻不如一见” 通过面试作出的判断最直观。
第一章
面试目的
面试（Interview）是一种面试人与求职者之间相 互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方 彼此考量和认知的过程。
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• 经验性问题 —即关于应聘者过去所做过的事情的问题。
高层管理岗位面试技巧知识
高层管理岗位面试技巧知识给大家带来高层管理岗位面试技巧，供大家参考！高层管理岗位面试技巧1、战略规划对于众多高管来说，如何平衡和执行短期和长期的规划是一个很关键的问题，许多高管在战略规划方面有很强的能力，但是在执行上却缺乏各方的支持。
以下这些问题主要是考察中高层管理设定长期规划的能力，以及是否有能力管理和完成这些复杂的合作。
1.如果你被录取，你会用何种方式来管理我们的组织?2.如果你被录取，在新进的90天你会做些什么?3.举例说明你是怎样成功协调各个利益相关者，最后得到统一意见的?4.如果有人想要退出共享服务或是标准化进程或是集中化进程，你会如何处理?5.你怎样来决定什么项目该外包开发，什么项目又该自己开发?6.说说你认为自己创新的点，说说你是如何创新，最终的结果是怎样的?7.举例说说你如何增强企业竞争力，或什么时候企业取得直线式的增长，你又是怎样做到的?2、中高层管理的领导力领导力是考察中高层管理推动人和业务的发展的能力。
最有效的中高层管理是把自己当做是业务领导者，然后才是管理者。
以下这些问题主要是帮助你看到面试者的领导视野、造诣以及看到起在未来成为领导的可能性。
面试时，注意关注面试者的业务交流能力、激励人的能力以及处理领导挑战的能力。
1你任职的上个公司，你有什么突出的表现，又是如何做到的?2.能举个例子说明你是如何改善业务流程的吗?以及结果和你在其中扮演的.角色。
3.作为一个领导者，你做过最难的决定是什么?为什么你认为是最难的，结果又是怎样的。
4.中高层管理这个角色是如何定义的?5.你觉得如何来界定中高层管理的成功和失败?6.描述一个你成功的例子，具体你是怎么做到的?7.描述一个你失败的例子，是什么关键因素导致项目的失败，从中你学到了什么?8.你如何领导你的直接下属?简单举个例子，说说你是如何解决团队成员之间的冲突或改善一个团队的表现的。
9.你是如何看待业务问题，如何应用技术来解决问题?结果会是怎样?中高层管理职位面试技巧，主要是站在HR的角度来总结可能会提出的面试题，如果你求职的方向是管理层，那么就要注意这些技巧，并自我考察能不能给出理想答案，并提醒，如之前没有管理经验，面试前势必要恶补一下管理知识的。
中层管理者面试技巧
中层管理者面试技巧面试中层管理人员常用题目要注意说话的语气。
抱怨老板、下级或者是同事，都是一个人不负责任的性格的体现。
因此一个从思想上企图责备他人的应聘者往往不会给我们留下好印象，即使不是自己的错，也不应该去责备别人，这不是积极的工作态度。
我们还可以问对方，为什么没有得到升迁，甚至为什么会被降职，看看他能否给出清楚简明的解释。
这是考察对方能否正视自己不足的一个机会。
1.你最喜欢的工作是什么？为什么呢？对于一个聪明的应聘者来说，哪怕他最喜爱的职业与目前这份工作在很多方面相去甚远，他也会解释说自己已经由于某些原因而改变了原来的想法，目前自己申请的这份工作才是最适合他的。
相反，一个不很明智的应聘者，却总是在不经意间暴露自己所真正想做的工作，不管他的申请的职位是什么。
2.能谈谈你所遇到过的你认为最优秀的上司吗？最糟糕的呢？在我作为面试官的经历中，平心而论，我希望应聘者以前的上司，是一位能够关心他的生活、帮助他的学习与成长、监督他的工作进展并且在必要的时候慷慨地给予信任的上司。
但是如果事情不是这样的话，我也是不喜欢对方责备他的上司的。
如果他真的那样做了的话，只会让我怀疑他是否具有与别人正常交往的能力。
对于后一个问题，当然，谁都会有自己印象中最最糟糕的上司，但是如果能把上司的缺点放在一个积极的背景中去讲述，就是难有可贵的了。
比如他会说他的上司“吝惜知识”，借以显示出他本人求知的愿望。
同样，他也许会说他的经理不善于协作，借于暗示他希望能够在一个凝聚力的团队中工作。
这样的回答，确实会让我对他的好感倍增，因此也往往会垂青于他们。
3.你通常是怎样激励你的手下的？其实我们觉得，这个问题是无法用一两句话来回答的。
如果应聘者告诉了一种“万灵丹”，我觉得你还是不相信的为好。
在工作中，要接触的人形形色色，怎么可能用同样的方法来对待呢？我们要寻找的是那种灵活变通的人，那种能根据每个人的个性差异采取不同的激励措施的人。
4.你希望在公司中营造出一种什么样的企业文化？这些问题的目的，都是为了了解高级应聘人员的管理理念的能力。
面试技巧(中高层)
如何面试中高层人员主要是决策和分析问题的能力简言之，做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。
决定能力是衡量应聘者综合能力的非常重要的指标之一。
当今，你如果不知道某位应聘者是否具有材料收集、数据分析和系统推理能力的话，你是不能聘用这个人的。
有经验的应聘者知道，决定是不能在真空中做出，必须考虑到某个决定对公司其他方面的影响。
下面的问题可以帮你考察应聘者在这方面的能力。
◎你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你的体会。
◎举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。
请说说你做决定的过程。
◎如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？◎你为什么干这一行，而不干其他行当呢？◎你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样做出来的？◎当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？◎在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？◎你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？◎假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？◎假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题？你会选择哪个办法？为什么？战略家素质(统揽全局的能力)没有统揽全局能力的应聘者是看不见工作中长远的、更大的目标的。
而统揽全局的应聘者能够看出复杂的问题，并能找出解决问题的长远办法。
这样的应聘者总是围绕着公司整体目标的实现，而不是个人目标的实现来展开工作的。
如果让这样的应聘者加盟公司，他们会把精力放在提高公司的服务、促进公司的发展和提高公司的利润上。
下面的一些问题能够看出应聘者是否具备这样的才华。
◎讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什么样的解决问题的办法？◎请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标的重要性的？◎你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？◎请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解决，并做出了某些贡献。
中高层管理人员面试技巧
10. 高管面试不要听观点及承诺 11. 高管面试时应聘者是精英中的精英 12. 高管招聘中要注意的是“都要做老板了还要来应聘的人”---
招聘中的三个故事
到现场
请吃饭
留住宿
分享：某公司请大师看手相 某公司报时辰
第一讲 相人有道——理论篇
主要内容： 面相与手相 易理 声音、语速、血型与九型人格 笔记法
3
4 5
企业文化匹配度 管理团队匹配度 下属匹配度
我们的文化是什么：开放
合作、执行、中庸 年龄、性格、技能
寻找高管的专业工具——决策模型
序号 1 2 项目 招聘本职位的最主要目的 稳定性 1 2 3 4 5 得分
3
4 5 6 7 8 9
匹配度
胜任力 薪酬 家庭影响 潜能 驾驭程度 用人观
分享：决策的变量管理 分享：你用他哪一点 现场演练:用人观
PDP测评技术
Tiger 权威导向 重实质报酬 目标导向
Peacocks 同理心强 擅言语表达 自我宣传
Koalas 爱好和平 持之以恒 忍耐度佳
Owls 喜欢精确 重视专业性 循规蹈距
Chameleons 协调性佳 配合度高 团体的润滑剂
如何提炼面试中的三个问题
薄弱点
关键点
疑点/问题点
面试的维度启示
1.改革者
多面手 7.
2.帮助者
忠诚者 6. 思相家 5.
3.促动者
4.艺术家
第二讲 相人有道——工具、技巧篇
本讲重点：
面试者提交面试清单
建立能力素质模型
寻找高管的专业工具——匹配度模型
寻找高管的专业工具——决策模型 如何提炼面试中的三个问题 结构化面试单
面试者提交面试清单
慧眼识人--面试技巧完整版
2019年12月8日星期日
1
顾问介绍 Berry Xu
中国人民大学 人力资源管理硕士
曾任：香港新世界集团人力资源总监
香港睿智管理顾问有限公司资深培训师
北京大学经济学院特聘培训讲师
研究项目：综合素质测评、情景面试、结构化面
试、背景调查、工作满足感分析等
服务客户：中国银行、工商银行、建设银行、农
2019年12月8日星期日
22
无领导小组面试题目--形式解析
第一环节 （15分钟）
自我介绍
第二环节 （30分钟）
第三环节 （15分钟）
1、角色扮演形式
总结陈述
2、项目策划形式
3、终极任务形式
无领导小组面试题目—样题呈现
第一部分（15分钟）
• 2分钟思考：请用2个词分别概括你 的优点和缺点，并简单阐述理由。
型选中合适的人
最好的未必是适合的，适合的才是最好的。
2.关键词：职位胜任力 担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任
力总和。（如：问题解决能力、逻辑分析能力）
2019年12月8日星期日
13
面试的种类
按考察方式分类 非结构化面试、结构化面试、情景面试、无领导小组面试
按考察内容分类 情景假设、经验考问（SBO/STAR）
逻辑分析 团队合作 沟通表达 问题解决 情绪控制
• 问题判断 • 资料分析 • 逻辑思维 • 表达条理
• 团队计划 • 团队组织 • 团队协调 • 团队配合
• 倾听他人 • 语言表达 • 说服引导 • 认同接纳
• 确定问题 • 寻求数据 • 识别信息 • 问题解决
•冷静应对 •换位思考 •自我调整 •积极反馈
慧眼识人(完整版)
职引网 CEO 王 新 宇 2012年8月9--10日
请选出两位同事，模拟演练面试
2
思 考
请面试官做出应聘者是否合适的判断，并 给出理由； 请应聘者给出自己对整个面试过程的评价
3
企业招聘：我们要的是什么？
我们要的是什么？
优点？缺点？能力？背景？经验？思 维？
我们要什么？
完成工作/超额完成/超标准完成。
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简历筛选与分析的核心
• 相关性 • 符合逻辑 • 简历是我们和候选人见面之前最重要 的痕迹体现 • 筛选与分析工具：
“乐聘”—智能简历匹配系统
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简历筛选工具
确定要用什么层次的人。 根据用人要求的不同，填写相应的用人条件。
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简历分析工具
候选人背景要点
匹配结果分析
社会实践经历一片空白的可以放弃
所获奖项
对于应届毕业生来说，应结合公司的招聘策略来 考察，如公司要求是一流的学生，那么这些学生 在校期间应获得一定的奖励。对于奖励情况：
奖学金：
各个学校奖学金的评选方法有所不同，一般而言学习成绩 占的比重为50%-70%，这需要通过各种渠道去收集信息，积 累经验，比如通过面试的时候去问，利用一切机会了解、 整合、综合 。目前，以金额作为判断标准相对更加准确。
我们选什么？
完成工作的能力或关系/完成工作的概率。
是否具备这样的能力，或者具备形成这 种能力的潜质？
优点、特点：是否具备这样的能力和潜质； 缺点：是否会产生影响工作的可能性； 背景：表明其现有的基础程度如何； 经验：代表了过去的状况，从而去推论未来。
4
如何面试中高层管理人员
如何面试中高层管理人员如何面试中高层管理人员项目内容时间备注破冰（破心态）欢迎所有学员破冰：真实的故事——3个中高层管理人才的招聘案例一、看手相二、请大师分享：大师凭感觉，这说明为什么这么多的人喜欢拍脑门，是有依据的。
这就好象有些成功的女士，一生凭第六感觉一样，如果感觉都不好，如何开始正在进行时。
没有感觉，你敢用吗？如果连感觉都没有就敢用人，那太可怕了。
三、找顾问招聘面试技巧说难就难，说容易就容易分享：吃辣椒面试分享：请大师、看手相面试中的假设理论：要找的人是存在的总是想招聘到更优秀的员工一个人说谎是有限度的面试时面试者的目的与进入公司不同面试中要注意非语言信息的搜集面试中“象谁”的说法面试官最后评价的是综合的能力经历不等于经验经验是处理问题是否有足够多的方法工作经验与工作经历判断他人的能力如何，要考察他是否有工作经验，但经验和经历是不同的。
1.经历在面试的时候，面试官首先要看应聘者的简历，简历的一般内容为：在哪些单位工作过，工作时间多长，具体的工作职务等等，提问时又会问到这些内容。
但实际上这些都是应聘者以往的一些经历，对判断应聘者的工作经验只提了一些线索，因为经历毕竟不同于经验。
2.经验什么是经验？经验是指掌握足够多的行为选择，或者处理同一类或类似问题时有足够多的方法，并知道这些方法的一般结果。
因此我们在面试时，要问应聘者如何处理某一类问题，看其是否掌握足够多的方法和技巧，才能有效分析出被试是否有相关经验。
企业不知道倒底要选什么样的人积极与主动不一样太热情的人如倒水，不一定行第一讲中高层管理人才招聘的9大困惑一、技术性面试官不懂面试技术，主观的“拍脑门”——看人不准、不快、不深。
现在很多的面试是卿天式面试：闲谈式对话，找到两个人都熟悉的一个话题，谈得火热。
然后问几个问题。
互动一下。
与其说是面试，不如说是聊天。
二、不好把握面试的度：太坚锐担心面试者指出面试考官有问题、太轻又得不到信息三、拿不准人都懂得藏拙，高管更会，不好看，高管个人素质高。
如何面试中高层管理人员
可以做适当的追问。 六、面试评估 每一位考官手里都有一份评分表， 可以根据应试者的表现随时作出 评定。 请高管代为面试一个人 请他代出一套考题 带高管去谈一个很难的项目 选择两个以上人同时进行面试 到一线面试高管人才 请你给我们上一次课-大家互动提问 请他去 K 歌或洗脚 背景调查 现场演练：本企业中高层管理人才难招岗位的结构化面试 分享：一张面试表的使用 评：高管面试就是设计一个合理的、让人认同、认人认可的结构化 面试的过程。在这个过程中时时评估、时时反馈、时时判断。 六、人力测评技术 第三讲 3 种选才工具的讲解与运用 一、能力素质模型 1、选样 2、建模 3、评估 安全感（谈恋爱谈了 8 年，可以推广到找男朋友及女朋友） 胜任力模型 明确如何通过经验来推测能力之后，我们还要了解胜任力模型，我 们不妨介绍一下管理者通用胜任力模型。 选拔管理者时，要求其首先要具备八个方面的素质或者能力结构， 我们称之为胜任力， 这是根据美国管理协会等机构的胜任力模型研 究总结出来的。 招聘中高层管理者的 8 个通用能力 成就导向 影响力 分析能力
项目
欢迎所有学员 破冰（破心态） 破冰：真实的故事——3 个中高层管理人才的招聘案例 一、看手相 二、请大师 分享：大师凭感觉，这说明为什么这么多的人喜欢拍脑门，是有依 据的。这就好象有些成功的女士，一生凭第六感觉一样，如果感觉 都不好，如何开始正在进行时。没有感觉，你敢用吗？如果连感觉 都没有就敢用人，那太可怕了。 三、找顾问 招聘面试技巧说难就难，说容易就容易 分享：吃辣椒面试 分享：请大师、看手相 面试中的假设理论：要找的人是存在的 总是想招聘到更优秀的员工 一个人说谎是有限度的 面试时面试者的目的与进入公司不同 面试中要注意非语言信息的搜集 面试中“象谁”的说法 面试官最后评价的是综合的能力 经历不等于经验 经验是处理问题是否有足够多的方法 工作经验与工作经历 判断他人的能力如何，要考察他是否有工作经验，但经验和经历是 不同的。 1.经历 在面试的时候， 面试官首先要看应聘者的简历， 简历的一般内容为： 在哪些单位工作过，工作时间多长，具体的工作职务等等，提问时 又会问到这些内容。但实际上这些都是应聘者以往的一些经历，对 判断应聘者的工作经验只提了一些线索，因为经历毕竟不同于经 验。 2.经验 什么是经验？经验是指掌握足够多的行为选择， 或者处理同一类或 类似问题时有足够多的方法，并知道这些方法的一般结果。 因此我们在面试时，要问应聘者如何处理某一类问题，看其是否掌 握足够多的方法和技巧，才能有效分析出被试是否有相关经验。 企业不知道倒底要选什么样的人
慧眼识人-面试官实战训练
课程内容及安排
面试官必备礼仪 科来人才选拔标准
面试前：如何准备？
面试中：如何提问和 观察？
面试后：如何评分与 决策？
面试官必备礼仪
① 主动问候候选人，面试官自我介绍，解 释面试流程
② 面试中期，适当的做记录，手机静音， 适当的对候选人给予认可的表情或者动 作（如微笑，点头等）
企业文化的优秀候选人。
严进严考
看重项目进度，但切勿因急于招 人承担工作而降低自己的招聘标
准。无论项目进度要求如何紧 急，不优秀的人不进，不胜任的
人就要淘汰。
理解行业，眼光前瞻
只有在理解行业发展规律和未 来趋势的前提下，我们才能从 候选人身上发现不一样的亮点 和未来的可能性。
做好雇主品牌
面试官也是推销员，我们向候 选人推销的是公司的过去现在 和未来，招聘过程中要做好细 节工作； 不断提升自身素质，相信优秀 的人才能吸引优秀的人，在不 断提升业务水平的同时要不断 多元化自身的知识结构，从而 能更从容的应对各个层次的候 选人。
……
选出3个你面试中最大的痛点并进行案例分享，如果上述没有，请自行补充
面试官之痛VS招聘之痛
面试官之痛
招不到满意的人？ 留不住满意的人？ 花太多时间在招人上？ 不清楚用什么维度来全面考核候选人？ 缺少一些面试技巧？ 不清楚自己面试的不足之处？
招聘之痛
新员工离职率高，访谈出来的问题很多是 面试该传递的信息，为何还是不清楚？
③ 给予候选人提问时间 ④ 感谢候选人，结束面试
面试官面试十忌
首见效应：忌根据第一眼印象就对被试人做出评价。 晕轮效应：忌因被试人表现出来的某一突出的特点而忽视了被试人的其他特点。 投射效应：忌面试人将自己的个性特点投射于测评活动之中。 归因效应：忌将被试人的表现单纯的归结为个人品质或外在环境的影响，而要将 内外因结合起来分析。 类比效应：忌将面试人与自己接触过的人进行类比。 反差效应：忌将顺序相邻的被试人进行比较，而要全面的衡量所有的被试人。 定势效应：忌将被试人的情况与考官自己的经历或性格进行类比。 关系效应：忌将被试人与自己相处的融洽度作为评判标准。 诱导效应：忌受主考官认知态度的影响，左右对被试人的评价。 中央趋势效应：忌对所有被试人都采取不偏不倚的中庸态度。
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我们需要做好两个字
道
术
人才吸引策略
工具
人才选育用留机制 方法
打造综合竞争实力 技巧
分享：海派、2个总经理不同的决策
案例：为什么大业公司空降的6大总监3个月后全部离职
大业公司继王远，李明等五位总监离开后，昨天销售总监金 峰也请辞，至此，人力资源部辛辛苦苦空降的6大总监在3个 月内全部离职。本次空降6大总监的管理举措是经公司董事 会批准，总经理及核心团队亲自参与面试的一次猎才行动， 每个应聘者都是过五关斩六将才脱颖而出的，而且薪酬待遇 也得到了面试者的认同。大业公司历经20年的发展，产品及 品牌都得到客户的认同，为什么公司留不住这些人才呢？人 力资源总监赵越陷入深深的思索中？ 互动：请你帮助赵总监解答一下心中的疑惑。
第三部分 笔记法
永字八法
八八六十四种笔划的变化
一、点 二、横 三、竖 四、撇 五、捺 六、折 七、钩 八、提
第四部分 民间土方
民间土方
洗脚 吃辣椒 看手相 午餐面试 帝王选妃法
第五部分 中西合璧技术
血型
A O
B AB
性格
力量型 声音高
节奏快（2/4以上） 决策快
风格强势
不前不后 不高不低 不快不慢 憨厚诚实
高低起伏 抑扬顿挫 中气十足 内力深厚
技术3：看头发
技术4：面部穴位图
三停 五官 五岳 六府 十二宫 横向十三部 纵向三大区域 整体150个部位
女士面部穴位图
三停 五官 五岳 六府 十二宫 横向十三部 纵向三大区域 整体150个部位
技术5：相骨
技术6：相气
技术7：察颜色
红橙黄绿蓝紫黑 黑黄蓝红紫绿橙 绿红紫黄蓝橙黑 蓝黄绿黑橙红紫 橙黑紫红绿蓝黄
用人标准+招聘策略+招聘条件+上司的决策分值+你的量化方 法(专业度)±个人短板+正确决策
原有技术
创新技术
因企而异的招聘策略
海尔集团的校园招聘
新
疆
航
空
广州本田内招
招
聘
空
嫂
分享：企业在哪里?团队在哪里?新招聘的人员在哪里?
我们到底要招什么样的人：确定用人标准
合财的 有经验的 合得来的 谈的感觉好 有工作缘的 能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 缺什么招什么
慧眼识人-中高层管理者面试技术
培训讲师：邱明俊 二0一0年三月三十日
问题：如何解决目前企业招聘中遇到的难点问题
合适的 人走了
招不 到人
招的人 不合适
分享:想打工的越来越少,想当股东的越来越多,都觉得怀才不遇
想招多少人就招多少人？那只是传说
面对“民工荒”我们怎么办？
免进场费、招聘下市（乡）、先把大一的学生留住、按时发工资、竞争力的福利、 员工洗衣厂、本科生宿舍、大专生宿舍，人力资源部都去招人，等等。
技术9：相潜能
技术10：相运势
财运
官运
桃花运
介绍1:叔服识人术
分享：叔服与公孙敖（谷与难） 相士与欧阳修
介绍2：曾国藩识人术
第一神骨 第二刚柔 第三容貌 第四情态 第五须眉 第六声音 第七气色
介绍3：诸葛相术
一曰，问之以是非而观其志 二曰，穷之以辞辩而观其变 三曰，咨之以计谋而观其识 四曰，告之以祸难而观其勇 五曰，醉之以酒而观其性 六曰，临之以利而观其廉 七曰，期之以事而观其信
面试官B 评分
面试官C 评分
2
知识
3
技能
4
能力
5 价值观
6
动机
7
个性
个人短板
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
冯慧芬
陈洁
打字速度
沟通能力
记忆力
行动能力
压力承受能力
文秘能力倾向
心理承受能力
心理适应能力
性格倾向
陈青
陈旦妹
项秋蝉
学习能力
工具1：面试清单
姓名 应聘职位
血型 兴趣爱好
你的选择
决策模型
序号
项目
1
2
3
4
5
得分
回顾：面试者有“藏拙”吗？ 面试者有虚假信息吗？面试中有盲点信息吗？
1
招聘本职位的最主要目的
2
稳定性
3
薪酬期望
4
家庭影响
5
Байду номын сангаас
驾驭程度
6
潜能
7
用人观
8
企业发展阶段
9
所在地域
实战练习：现场招聘营销总监
第二部分 中国相术
技术1：识人先要识自己
技术2：辨声行
品质 声音
思考1：目前我们用什么方法招聘中高层管理人员？
经验法面试 行为面试法 结构化面试 人才测评技术 猎头公司 内外部专家法（李总）
互动：用现在的方法面试中高层管理者，存在哪些困惑？
总经理
面试官
人力总监 千挑万选总经理不认同
上司心声：找对人是多么重要啊！！！
源头错接着错 一步错步步错 请神容易送神难 差点让我失去信心 负面效应大呀！ 哪里出问题了呢?
性别 学历 婚否
选择本公司/职业原因简要描述
入职后直属上司(风格/能力等)简单描述 期望薪酬福利
年龄
所学专业 父母现居
住地址
工具2：6维度评分表
K：知识 S：技能 A：能力
P：个性 M：动机 V：价值观
正确决策：你用他哪一点
序号
选项
1 忠诚 2 稳定 3 财运好 4 官运好 5 可培养 6 会说话 7 能吃苦 8 家庭背景好 9 学这个专业的
技术8：人员适配度技术
序号
项目
三个问题
12345
他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪
1
动机匹配度
酬，便利的交通，舒适的工作环境。我要的是什么
？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外
2
管理风格匹配度
3
企业文化匹配度
4
管理团队匹配度
5
下属匹配度
强势 弱势 我们的文化是什么：开放 合作、执行、中庸 年龄、性格、技能
思考1:为什么在招聘面试中总有凭感觉的现象?
凭感觉 拍脑门 有人像我 树轮的启示 大数法则（血型）
分享：丈母娘面试法带给我们的启示
问题：还有哪些中高层管理人员招聘的方法呢？
一、量化技术 二、中国相术 三、笔记法识人 四、民间土方 五、中西合璧技术 六、自成一派技术
第一部分 量化技术
中高层管理者成功面试公式
和平型
活泼型
有爱好 幽默
易变幻脚部重心
注重细节 爱打扮 纠错能力强 有自己的观点
完美型
测评
Tiger 权威导向 重实质报酬 目标导向
Peacocks 同理心强 擅言语表达 自我宣传
Koalas 爱好和平 持之以恒 忍耐度佳
Owls 喜欢精确 重视专业性 循规蹈距
从公司实际出发确定招聘条件
序号 内容
任职条件
1
学历
硕士
2
薪酬
1.2万
3
经验
3年经验
4
年龄
33-45岁
5
能力 沟通、抗压力、团队合作
6
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招聘条件
硕士 1.5元 1年经验 30岁 沟通、挤压力、责任心
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上司的决策分值
序号 评估维度
1
自我介绍
权重
/
时间
3-5
地点
面试官
面试问题
评分标准
面试官A 评分