沃尔玛与联合利华：资源深度整合实现双赢
沃尔玛的成功经验
沃尔玛的成功经验从1963年山姆•沃尔顿（Sam Walton,1918-1992年）在美国阿肯色州的本顿维尔市开设第一家沃尔玛折扣店至今，沃尔玛已经将其业务拓展到了世界上十多个国家的4600多家分店，员工总数超过130万人。
2001年，沃尔玛以2177亿美元的销售额荣登《财富》杂志全球500强之首。
2002年，沃尔玛的销售额再攀新高，达到2450亿美元，成为全球名符其实的零售业巨人。
沃尔玛的成功之道，我将其总结为“一、二、三”秘诀。
所谓“一”，即：一个口号，“天天平价，始终如一”这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是。
沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。
为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。
沃尔玛在培训采购人员时，明确告诉他们与供应商讨价还价态度“必须强硬，因为这是工作”，“这不是为公司，而是为顾客争取到最好的价钱”，“永远不必对供应商感到抱歉”。
“我们不要回扣，也不需要供应商提供广告服务，只要他们给出最低的底价”。
实现采购本地化也是降低成本的有效措施之一。
在中国，沃尔玛商店销售的95％商品都是“中国制造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。
另外，公司还积极减少采购渠道上的中间环节（代理商），以争取更大的利润空间。
80年代，沃尔玛曾采取一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。
当沃尔玛的销售规模超过10亿美元，且年均增长30%以上时，“这一策略相当有效”。
战略案例100例
战略案例100例案例1：沃尔玛在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
零售业供应链协同合作的成功案例分享
零售业供应链协同合作的成功案例分享近年来，随着互联网的快速发展，零售业也面临着前所未有的挑战和机遇。
在这个竞争激烈的市场中，供应链协同合作成为了零售企业取得成功的关键因素之一。
本文将分享几个零售业供应链协同合作的成功案例，探讨其背后的原因和经验。
一、苹果公司的供应链协同合作苹果公司作为全球知名的科技巨头，其供应链协同合作一直以来都备受瞩目。
苹果公司通过与供应商的紧密合作，实现了从产品设计、生产制造到销售渠道的无缝连接。
苹果公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同研发新产品，提高生产效率，降低成本。
同时，苹果公司还通过供应链协同合作实现了对供应商的严格管理，确保产品质量和交货准时。
二、沃尔玛的供应链协同合作作为全球最大的零售企业之一，沃尔玛一直以来都非常重视供应链协同合作。
沃尔玛与供应商建立了紧密的合作关系，共同制定供应链战略和目标，并通过信息技术的支持实现供应链的协同管理。
沃尔玛通过供应链协同合作，实现了库存的精确控制和货物的快速流转，大大提高了供应链的效率和灵活性。
此外，沃尔玛还积极推动供应商的可持续发展，通过供应链协同合作实现了对环境和社会责任的有效管理。
三、亚马逊的供应链协同合作亚马逊作为全球最大的电子商务公司，其供应链协同合作模式也备受瞩目。
亚马逊通过与供应商建立紧密的合作关系，实现了从订单处理、仓储管理到物流配送的高度协同。
亚马逊通过信息技术的支持，实现了供应链的实时可视化和动态调整，提高了订单处理和物流配送的效率。
同时，亚马逊还通过供应链协同合作实现了对产品质量和售后服务的严格管理，提升了用户体验和品牌形象。
四、供应链协同合作的成功经验以上几个零售业供应链协同合作的成功案例，都有一些共同的经验值得借鉴。
首先，建立长期稳定的合作关系是供应链协同合作的基础。
零售企业应该与供应商建立互信和共赢的合作关系，共同制定供应链战略和目标。
其次，信息技术的支持是供应链协同合作的关键。
零售企业应该投资建设先进的信息系统，实现供应链的实时可视化和动态调整。
4种并购模式及案例
4种并购模式及案例并购是企业发展战略中一种常见的方式，通过购买其他企业来扩大规模、提高市场竞争能力、实现资源整合等目的。
在实际运营中，有多种类型的并购模式，下面将介绍四种常见的并购模式及相应的案例。
1.水平并购水平并购是指企业在同一产业链上，通过购买或合并同类型企业的方式实现扩大市场份额、提高规模效益的目标。
这种并购模式可以带来资源整合、技术优势、竞争优势等方面的收益。
案例：联合利华与露露集团的合并。
2024年，英国联合利华集团与中国的食品企业露露集团宣布合并，将在中国饮料市场等领域建立合资企业。
这次并购使得联合利华可以巩固其全球领先地位，并在中国市场获得竞争优势，而露露集团则可通过与联合利华的合作获得先进的技术和全球市场影响力。
2.垂直并购垂直并购是指企业在供应链或产业链上购买或合并上游或下游企业。
通过垂直并购，企业可以实现资源整合、技术优势、市场竞争力提升等目标。
案例：沃尔玛与自身供应链企业的并购。
为了加强对供应链的控制，沃尔玛在过去几年中积极进行垂直整合。
例如，沃尔玛在2024年收购了鸿星尔克（Wandong China），这是沃尔玛在中国最大的供应商之一、通过垂直整合，沃尔玛可以更好地控制供应链，提高效率并减少成本。
3.跨境并购跨境并购是指企业跨越国界进行的并购活动，通过购买或合并境外企业来进入新的市场或获得更多资源。
这种并购模式可以获取跨国市场份额、技术专利等方面的优势。
案例：阿里巴巴与优酷土豆的收购。
2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴以90亿美元的价格收购了优酷土豆，这是中国最大的在线视频公司之一、通过这次跨界并购，阿里巴巴可以进军在线视频市场，拓展其业务范围，并在内容产业方面获得竞争优势。
4.国际化收购国际化收购是指企业通过购买或合并外国企业来扩大其国际业务。
这种并购模式可以帮助企业进入新市场、获取跨国营销渠道、技术专长等方面的好处。
案例：安联保险公司与HISCOX公司的收购。
2024年，德国的安联保险公司以15亿美元的价格收购了英国的HISCOX公司的塔灵顿（Talbot）保险公司。
纵向并购案例
纵向并购案例纵向并购是指一个企业通过收购或兼并其供应商或客户，以扩大其在产业链上的影响力和市场份额。
纵向并购通常发生在同一产业链上的不同环节之间，旨在实现资源整合、成本优化和市场扩张。
下面我们将通过几个案例来探讨纵向并购的实际运作和效果。
案例一，沃尔玛的纵向并购。
沃尔玛是全球最大的连锁零售商之一，其成功的一大秘诀就是通过纵向并购来掩盖其商业版图。
1991年，沃尔玛收购了美国最大的食品供应商Purity Stores，从而实现了对供应链的控制。
这使得沃尔玛能够更好地掌握商品的价格和质量，并且在采购成本上获得了更大的优势。
另外，沃尔玛还通过收购一些知名品牌的供应商，进一步加强了其在市场上的话语权，成为了这些品牌的重要合作伙伴。
案例二，谷歌的纵向并购。
谷歌作为全球最大的互联网公司之一，也通过纵向并购来扩大其在互联网产业链上的影响力。
2011年，谷歌收购了摩托罗拉移动，这一举动不仅让谷歌获得了摩托罗拉移动的专利技术，也让谷歌能够更好地掌控硬件和软件之间的整合，提升了其在移动设备市场上的竞争力。
此外，谷歌还通过收购一些创新技术公司，加强了其在人工智能、大数据等领域的技术实力，实现了在产业链上的全面布局。
案例三，阿里巴巴的纵向并购。
作为中国最大的电商平台，阿里巴巴也通过纵向并购来拓展其产业链。
2015年，阿里巴巴收购了新加坡的电商平台Lazada，进军东南亚市场。
这一举措不仅让阿里巴巴获得了东南亚地区的市场份额，也让其能够更好地掌握供应链和物流体系，提升了其在跨境电商领域的竞争力。
另外，阿里巴巴还通过收购一些互联网金融和物流公司，加强了其在金融科技和供应链管理领域的实力，实现了在产业链上的全面布局。
综上所述，纵向并购作为企业扩大市场份额、优化资源配置、提升竞争力的重要手段，已经成为了全球企业发展战略的重要组成部分。
通过纵向并购，企业能够实现资源整合、成本优化和市场扩张，进而实现产业链上的全面布局，提升自身在市场上的竞争力和话语权。
运用跨国管理的例子
运用跨国管理的例子全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：跨国管理是指跨越国界进行管理的一种管理方式，随着全球化的加深，跨国管理在各个行业中得到了广泛的应用。
在今天的世界，跨国管理已经不仅仅是大型跨国公司使用的管理方式，越来越多的中小型企业也开始运用跨国管理的方法来提升其竞争力和效率。
本文将介绍一些运用跨国管理的例子，以帮助读者更好地理解跨国管理的概念。
跨国管理可以帮助企业实现全球资源整合。
在全球化的今天，企业需要利用全球范围的资源和优势来提升自己的竞争力。
举一个例子，美国的一家跨国公司在中国设立了生产基地，通过合理调配全球范围内的资源，实现了生产成本的降低和市场竞争力的提升。
跨国公司还可以通过在不同国家设立分支机构和办事处，最大程度地利用各国的资源和市场，实现全球资源整合的目标。
跨国管理可以帮助企业实现全球市场拓展。
跨国管理使企业能够更好地适应不同国家和地区的市场需求和规则，从而更好地向全球市场拓展。
一家德国汽车制造商通过与中国的合作伙伴合作，研发适合中国市场需求的产品，并在中国市场上取得了成功。
通过跨国管理的方式，企业可以更好地了解各国市场的需求和规则，灵活调整自己的战略，从而更好地向全球市场拓展。
跨国管理可以帮助企业实现跨文化团队的协同合作。
在跨国经营中，企业通常需要跨越不同文化和语言的障碍来进行合作，跨国管理可以帮助企业更好地管理跨文化团队，实现协同合作。
一家日本跨国公司在全球范围内设立了分支机构，其员工来自不同的国家和文化背景。
通过培训和交流活动，公司成功地实现了员工之间的合作和协调，提升了团队的凝聚力和效率。
通过跨国管理的方式，企业可以更好地发挥全球团队的优势，实现跨文化团队的协同合作。
跨国管理可以帮助企业实现全球化人才的培养和发展。
在跨国经营中，企业需要具有全球视野和跨文化沟通能力的人才来应对不同国家和地区的挑战。
跨国管理可以帮助企业建立完善的人才培养体系，为员工提供培训和发展机会，从而提升员工的全球视野和跨文化沟通能力。
沃尔玛在中国大陆零售业的五力模型分析
沃尔玛在中国大陆零售业的“五力模型”分析国际商务081 林枫涛 21号（一）名词解释零售业：零售业没有一个统一定义。
目前比较主流的零售业定义分为两种：一种是营销学角度的定义：认为零售业是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者。
这种定义在近三十年的营销学的文献中非常普遍。
另一种是美国商务部的定义：零售贸易业包括所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。
他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。
零售贸易板块不仅包括了店铺零售商而且包括了无店铺零售商五力模型：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人[1]，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛是全球500强榜首企业。
沃尔玛在中国沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2009年5月7日，已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店，在华创造了超过70,000个就业机会。
2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。
沃尔玛的供应链管理模式
沃尔玛的供应链管理模式沃尔玛（Walmart）是全球最大的零售商之一，以其高效的供应链管理模式而闻名于世。
沃尔玛的供应链管理模式以低成本、高效率和高质量为核心，有效地提供了大量商品以满足全球消费者的需求。
本文将深入探讨沃尔玛供应链管理模式的特点和优势。
一、零售巨头的供应链管理沃尔玛的供应链管理模式是其长期成功的基石，为公司建立了巨大的竞争优势。
该模式在供应链的每个环节都遵循着严格的标准和流程，以确保产品从供应商到最终消费者之间的无缝协调和高效运作。
以下是沃尔玛供应链管理模式的重要特点：1. 真正的合作伙伴关系：沃尔玛与供应商建立了长期的合作伙伴关系，共同面对市场挑战和追求共同利益。
双方通过共享信息、资源和技术，实现供应链的优化和协调。
2. 高度的供应链透明度：沃尔玛实施了先进的信息技术系统，实现供应链的全程透明度。
供应商可以及时获得销售数据、库存情况和市场需求等信息，以便灵活调整生产和配送计划。
3. 低成本原则：沃尔玛在供应链的每个环节都强调降低成本。
通过与供应商共同优化采购、运输和仓储等环节，沃尔玛实现了规模效应和经济效益的最大化。
4. 大规模仓储和物流网络：沃尔玛拥有庞大的仓储和物流网络，使得产品能够快速准确地从供应商运送到各个销售点。
这种高效的物流系统确保了产品的及时到达和货架的供应。
二、沃尔玛供应链管理模式的优势沃尔玛供应链管理模式的优势不仅体现在企业内部的运作效率上，同时也为消费者、供应商和整个市场带来了巨大的益处。
以下是沃尔玛供应链管理模式的主要优势：1. 降低成本、提高效率：沃尔玛供应链管理模式的核心目标是以最低的成本提供高质量的产品和服务。
通过精确的需求预测、优化的采购和库存管理，沃尔玛实现了供应链的高效运作，降低了运营成本和库存风险。
2. 加速商品流通：沃尔玛的供应链管理模式能够实现商品的快速流通和及时上架。
通过准确的需求预测和协调的物流安排，沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高销售额和市场份额。
人力资源管理十大案例
人力资源管理十大案例本文旨在探讨人力资源管理领域的十个经典案例，对于理解人力资源管理的重要性以及应对相关问题具有一定的借鉴意义。
1. 谷歌的员工福利计划：谷歌以其具有吸引力的员工福利计划而闻名。
他们提供灵活的工作时间、全面的医疗保健、丰富的休假政策等，这些举措有助于吸引和留住优秀的员工。
谷歌的员工福利计划：谷歌以其具有吸引力的员工福利计划而闻名。
他们提供灵活的工作时间、全面的医疗保健、丰富的休假政策等，这些举措有助于吸引和留住优秀的员工。
2. 亚马逊的培训计划：亚马逊为员工提供广泛的培训计划，以提高他们的技能和知识。
通过这些培训，员工可以不断发展并适应公司的变化需求。
亚马逊的培训计划：亚马逊为员工提供广泛的培训计划，以提高他们的技能和知识。
通过这些培训，员工可以不断发展并适应公司的变化需求。
3. 星巴克的员工参与计划：星巴克建立了一系列的员工参与计划，例如“合作伙伴行动”和“教育计划”，旨在激励员工参与公司决策，并提供终身研究的机会。
星巴克的员工参与计划：星巴克建立了一系列的员工参与计划，例如“合作伙伴行动”和“教育计划”，旨在激励员工参与公司决策，并提供终身学习的机会。
4. 宜家的员工培训：宜家重视培训和发展，为员工提供广泛的培训机会，帮助他们适应公司文化并提高工作技能。
宜家的员工培训：宜家重视培训和发展，为员工提供广泛的培训机会，帮助他们适应公司文化并提高工作技能。
5. 微软的绩效管理系统：微软采用了一套科学的绩效管理系统，通过设定明确的目标和提供具体的反馈，帮助员工了解他们在组织中的角色和表现。
微软的绩效管理系统：微软采用了一套科学的绩效管理系统，通过设定明确的目标和提供具体的反馈，帮助员工了解他们在组织中的角色和表现。
6. 沃尔玛的多样性和包容计划：沃尔玛致力于建立一个多元化和包容性的工作环境。
他们采取了一系列措施，包括培训、招聘和晋升机会的平等待遇，以促进员工的多元化和包容性。
沃尔玛的多样性和包容计划：沃尔玛致力于建立一个多元化和包容性的工作环境。
沃尔玛公司的创新管理
沃尔玛公司的创新管理工商管理0841 03-靳晶沃尔玛公司的创新管理沃尔玛公司作为全球最大的零售业企业，拥有210万雇员，他的成功与创新管理是密不可分的。
沃尔玛的创新主要体现在以下几个方面：1.天天平价——低成本的优势：①控制进货成本：进货成本是零售企业成本控制的关键。
在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的方法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
尤其是对在全球范围内的高度知名商品，如可口可乐，宝洁等，沃尔玛都是将一年的销售产品一次性签订采购合同。
二是和供应商采取合作的态度。
主要体现为沃尔玛不收取供应商的进场费。
②控制物流成本：沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑与总部相连，配送中心实现全自动化运行。
沃尔玛真是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效地物流成本控制。
2.产品差异化：“天天平价，始终如一”是沃尔玛长期奉行的经营宗旨，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，这句话对沃尔玛的重要程度由此可见一斑。
天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。
天天平价是折价销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。
这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
3.对客户问题的反应能力和灵活性：沃尔玛公司为顾客提供“无条件退货制度”。
在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货高品质的服务意味着顾客永远是对的。
沃尔玛宁可要回意见不满意的商品，也不愿意失去一位不满意的顾客。
4.开拓新市场：沃尔玛从一个小杂货店到现在全球最大的零售业巨头，先后进入了阿根廷、巴西、中国、印度、加拿大和墨西哥，现在已经拥有了4500家连锁店。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析沃尔玛是全球最大的零售商之一，以其卓越的运营模式和成功的商业策略而闻名。
本文将对沃尔玛的成功案例进行详细分析，探讨其成功的原因和经验教训。
一、沃尔玛的背景介绍沃尔玛成立于1962年，由山姆·沃尔顿创立。
最初，沃尔玛只是一家小型的五金店，但在几十年的发展中，它逐渐成长为全球最大的零售商之一。
截至2021年，沃尔玛在全球拥有超过11,000家门店，遍布28个国家。
二、沃尔玛的成功因素1. 低价策略：沃尔玛以“每天低价”作为其核心竞争力。
通过与供应商的紧密合作和规模经济效应，沃尔玛能够以较低的价格向消费者提供产品。
低价策略吸引了大量的消费者，使其能够实现规模化销售，并在市场上取得竞争优势。
2. 供应链管理：沃尔玛以高效的供应链管理而闻名。
它与供应商建立了紧密的合作关系，通过共享信息和数据，实现了供应链的高度整合和协同。
这使得沃尔玛能够更好地控制库存、降低成本，并及时满足消费者的需求。
3. 店铺布局和设计：沃尔玛的店铺布局和设计非常注重消费者的体验。
它采用了简洁、明亮的设计风格，使消费者能够轻松找到所需的商品。
此外，沃尔玛还注重商品陈列和促销活动的合理安排，以提高销售额和顾客满意度。
4. 技术创新：沃尔玛积极采用新技术来改进其业务运营。
例如，它引入了自动化设备和物流系统，提高了仓储和配送效率。
此外，沃尔玛还开发了移动应用程序和在线购物平台，以满足消费者日益增长的电子商务需求。
5. 品牌建设：沃尔玛注重品牌形象的建设和传播。
它通过广告、促销活动和赞助等方式，提高了品牌的知名度和认可度。
沃尔玛还积极参与社会责任活动，提升其形象和声誉。
三、沃尔玛的成功经验教训1. 低价策略的重要性：沃尔玛的成功证明了低价策略在零售行业的重要性。
通过降低产品价格，企业可以吸引更多的消费者，并实现规模化销售。
然而，低价策略也需要与高质量和良好服务相结合，才能保持竞争力。
2. 供应链管理的关键性：沃尔玛的供应链管理是其成功的关键之一。
企业重组举例
以下是一些企业重组的举例：
1.横琴新区综合保税区与横琴新区自贸试验区的合并重组：这是中国广东省珠海市两个特
殊经济区域的合并，旨在整合资源，提升经济发展和创新能力。
2.阿里巴巴集团与蚂蚁集团的重组：阿里巴巴集团与旗下金融科技公司蚂蚁集团计划进行
重组，以实现更紧密的协同作用和战略布局调整。
3.安赛乐米塔尔（ArcelorMittal）的收购和合并：作为全球最大的钢铁制造商之一，安赛
乐米塔尔通过收购和合并其他钢铁企业来扩大其全球市场份额和产能规模。
4.沃尔玛（Walmart）与雅各布斯（Jacobs）的重组：沃尔玛在2017年将其子公司Sam's Club
与雅各布斯合并，以拓宽对会员制零售市场的影响力和服务范围。
5.联合利华（Unilever）的业务分拆和合并：联合利华曾进行多次业务分拆和合并，旨在
优化其组织结构，加强核心业务的发展，并实现更高的效益和市场竞争力。
这些都是实际发生的企业重组案例，旨在通过整合、分拆、合并等方式实现战略目标，提升公司的竞争力和运营效率。
重组的具体形式和动机可能因公司和市场环境而异，每个案例都有其独特的背景和目的。
企业纵向一体化案例
企业纵向一体化案例企业纵向一体化是指企业在产业链上下游进行整合，实现对原材料采购、生产、销售等环节的全面控制。
以下是一些典型的企业纵向一体化案例：1. 沃尔玛：沃尔玛是全球最大的零售商，通过实施纵向一体化战略，实现了对供应链的全面控制。
沃尔玛通过与供应商建立紧密的合作关系，对供应商的生产、质量、交货等方面进行严格的控制，从而确保产品质量和供应稳定。
此外，沃尔玛还通过收购、自建等方式，建立了自己的物流配送体系，实现了对物流环节的纵向一体化控制。
2. 丰田汽车：丰田汽车是日本最大的汽车制造商，通过实施纵向一体化战略，实现了对汽车产业链的全面控制。
丰田汽车在零部件生产、研发、销售等方面都有布局，通过与供应商、经销商建立紧密的合作关系，实现了对供应链和销售渠道的全面控制。
3. 宝洁公司：宝洁公司是全球著名的日化品牌，通过实施纵向一体化战略，实现了对产业链的全面控制。
宝洁公司在原材料采购、生产、研发、销售等方面都有布局，通过与供应商、经销商建立紧密的合作关系，实现了对供应链和销售渠道的全面控制。
4. 嘉吉公司：嘉吉公司是全球最大的农业产品生产商和供应商，通过实施纵向一体化战略，实现了对农业产业链的全面控制。
嘉吉公司在农业种植、加工、贸易、物流等方面都有布局，通过与农户、加工企业、销售商建立紧密的合作关系，实现了对供应链的全面控制。
5. 中国石油化工集团公司（中石化）：中石化是中国最大的石油化工企业，通过实施纵向一体化战略，实现了对石油化工产业链的全面控制。
中石化在石油勘探、开采、炼制、销售等方面都有布局，通过与供应商、销售商建立紧密的合作关系，实现了对供应链和销售渠道的全面控制。
这些案例表明，实施纵向一体化战略有助于企业更好地控制产业链上下游，提高经营效率，降低成本，增强企业的竞争优势。
沃尔玛的供应链管理及成功的原因
沃尔玛的供应链管理及成功的原因沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商,多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
作为这样一个风靡全球的大企业他的供应链构建自然为其的发展起到不小的作用沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的商业零售企业身份的超越.“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务"和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。
一、供应链构建现状天天低价自成立以来，沃尔玛一直坚持“天天低价”的经营理念和经营目标。
为了达到这个目标，沃尔玛依靠先进的技术手段和基础设施投入,建立了庞大的全球商品采购系统，并以此为基础,通过供应链管理战略，将上游供应商、零售门店和后方物流配送等协调一致，使商品采购、门店运营和物流配送等关键环节得到有效控制和管理，在为顾客提供优质产品的同时，实现了“天天低价”的承诺。
超值产品沃尔玛的另外一个核心服务就是提供超值的产品。
山姆会员店坚持“我们所做的一切都是为您省钱”。
作为会员顾客的采购代理,山姆会员店采取大包装、低利润的经营方式，以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供超值名牌商品。
山姆会员店商品种类一般在4000种左右，每一种商品都是经过精挑细选，能完全满足会员对各类商品的品质追求.支撑沃尔玛两大核心服务的核心能力在于其发达高效的供应链管理。
可以说，供应链管理既是沃尔玛成功的基石,也是令竞争对手望而生畏的市场屏障。
因此，解析沃尔玛的供应链管理，理清它的关键要素和环节,能给中国零售企业带来有意义的启示。
沃尔玛供应链的方式和特点供应链，是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构.供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
企业整合成功的标杆案例
企业整合成功的标杆案例企业整合既有机会也有挑战，许多企业在整合中遇到了很多困难，但也有些企业利用整合成功实现了业务增长和效率提升。
下面是一些企业整合成功的标杆案例。
1. 赛诺菲和艾克奥将两家公司的业务整合到一起，创造了价值300亿欧元的企业。
通过整合，两家公司为全球医疗保健市场提供了一系列重要产品，涵盖了药品、医疗器械和生物技术等领域。
该整合充分利用了双方在研发、销售和生产方面的强项，实现了业务及产品的互补，是一个值得称赞的成功案例。
2. 联合利华和Dove公司之间的合并整合为两家公司带来了众多的成功。
联合利华是一个全球性的食品和日用品制造商，而Dove是一家知名的个人护理品牌。
两家公司的合并整合将Dove公司的品牌知名度与联合利华公司的全球销售和生产能力结合起来，实现了强强联合，进一步扩大了两家公司的市场份额。
3. Verizon Communications和AOL Inc的整合是2015年最成功的案例之一。
Verizon是美国最大的电信运营商之一，而AOL是一家新媒体公司。
通过整合，Verizon获得了AOL的广告和内容技术，使其在数字媒体和互联网广告市场上具备更强的竞争力；同时，AOL则获得了Verizon的广泛客户数据库，为其业务增长打下了坚实基础。
4. 中国移动和中国联通的整合是中国电信行业的里程碑之一。
这两家公司在中国电信市场上都拥有重要的份额，但是市场上的竞争日益激烈。
两家公司的整合，不仅提高了公司的业务水平，而且节省了大量的成本，使新公司成为中国移动公司的重要竞争对手。
成功的企业整合需要整合方的双方在面对合并整合的挑战时和彼此的优势相结合以及搭建更稳定的合作关系。
整合方必须保证明确的战略目标，充足的资金和资源，并且建立稳定的组织结构。
这些成功案例都展现了优美且具有战略未来的中文写作手法，值得我们学习。
战略合作伙伴关系如何选择和管理合作伙伴
战略合作伙伴关系如何选择和管理合作伙伴在现代商业环境下，战略合作伙伴关系成为企业发展中至关重要的一环。
选择和管理合作伙伴是一个复杂而关键的决策，这决定了企业的发展方向和效益。
本文将探讨如何选择和管理合作伙伴以建立成功的战略合作伙伴关系。
一、合作伙伴选择的重要性选择合适的合作伙伴是建立战略合作伙伴关系的基础步骤。
合作伙伴的选择不仅涉及到双方的利益匹配，还需要考虑以下因素：1. 目标一致性：合作伙伴应该在目标、愿景和价值观等方面与企业保持一致，这将有助于双方在合作中形成共识。
2. 互补性：合作伙伴的资源、技术或能力应该与企业互补，这能够帮助企业实现差异化竞争或拓展新的市场。
3. 可靠性：合作伙伴应该是可靠和有信誉的，能够履行合作协议并共同承担风险。
二、合作伙伴选择的方法以下是一些常用的方法来选择合作伙伴：1. 相似行业筛选：从同行业中寻找有类似目标和业务模式的企业，这样更容易达成合作共识。
2. 客户和供应商关系：选择已经与企业有良好合作关系的客户或供应商作为合作伙伴，这样有助于双方在合作中建立互信。
3. 共同目标的组织：选择与企业有共同目标的非营利组织或社会团体作为合作伙伴，这有助于企业提升社会责任感和品牌形象。
4. 专业咨询：聘请专业机构或咨询公司进行尽职调查和评估，以帮助企业选择最合适的合作伙伴。
三、合作伙伴关系管理的关键因素选择合作伙伴只是成功建立战略合作伙伴关系的第一步，更重要的是合作伙伴关系的管理。
以下是一些关键因素：1. 沟通与协调：建立良好的沟通机制和协调管理体系，确保双方能够及时交流和解决问题。
2. 分工与合作：明确合作伙伴的分工和责任，确保双方在合作过程中互相支持和协同工作。
3. 利益共享：建立公平的利益分配机制，并确保双方在合作中能够公平分享资源与成果。
4. 风险管理：预测和评估合作过程中可能出现的风险，并制定相应的应对策略，避免合作关系受到损害。
四、案例分析：战略合作伙伴关系的成功实践以下是一些成功的战略合作伙伴关系案例：1. 苹果与IBM：这两家公司在开发企业级应用程序方面展开合作，共同利用各自的优势资源，取得了双赢的成果。
浅析沃尔玛的供应商管理背后的合作与双赢
浅析沃尔玛的供应商管理背后的合作与双赢由对沃尔玛的一系列经营，我们不难发现在沃尔玛的供应商管理的机制的背后存在着一个与销售商之间的合作以及必然带来的双赢局面。
作为一名金融学的学生，在此，借由这此作业对此问题予以浅析。
沃尔玛一时间成为商业神话离不开其管理方式上的卓越，而供应链的管理更是重中之重，其卓越体现在以下四个方面：（一）顾客需求管理（二）供应商关系管理（三）物流配送体系管理（四）供应链信息系统管理正是在这样四个方面的经营管理下沃尔玛才得意成为行业中名副其实的巨头。
到目前已拥有沃尔玛商店3 364家、员工8 2.5万人。
1997年公司销售额达到1 180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36 ％。
然而其中对供应商的管理正是这四个方面当中不可以或缺的重要部分，供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点。
与之同时，供应商在与沃尔玛的合作的同时建立的合作关系以及后来所带给两者的双赢局面是我们这些金融学子不得不研究和探讨的。
沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿与宝洁的副总裁路•普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟时共同提出：从源头到终端分析供应链，建立合作伙伴关系，双方发展简单而高效的由工厂至消费者的物流储运体系。
由此，双方展开了深入合作。
首先从最初来看，两者之间的合作建立在以降低销售成本为目的合作。
两个公司不同职能部门的12人小组一起开发出一套复杂的电子数据交换连接系统。
通过该系统，宝洁公司可以源源不断地收集沃尔玛各店中其产品的销售数据，并据此将适量的宝洁产品及时地从工厂送到商店。
然后，双方开始了更为密切的合作。
宝洁大胆地取消了销售部，设立了客户生意发展部，将财务、IT、物流、市场等多个部门从后方支持部门改变为一线部门，与零售战略伙伴结成多部门的合作。
而后，随着信息技术的发展，双方先后引进了CPFR,UCCnet,通过使用HTTP和AS2等网络协议共享信息，通过电子产品编码，宝洁第一个与沃尔玛开始了它的射频技术（RFID）标签测试。
沃尔玛与供应商的故事_Final
共同成长十五年（上篇）沃尔玛与供应商的故事从一枚樱桃开始的供应链沃尔玛绿色标准带动小农户的大发展每年5-6月间，是大连特产的大樱桃成熟的季节。
然而当深红色的樱桃像小灯笼一样挂满枝头时，当地农民却未必欢欣鼓舞，因为他们不得不常常为樱桃的销路发愁，有些丰收的年景，樱桃的价格却下来了。
这样“谷贱伤农”的局面直到2007年才被打破。
这一年，沃尔玛中国开始着手同当地供应商大连兴业源公司一起在当地挑选符合条件的农超对接樱桃生产基地，并选定金州区大魏家镇荞麦山村建立了首个绿色“大樱桃”基地种植示范园。
就这样，满足采购条件的大连大樱桃开始走进沃尔玛超市，沃尔玛不但为直接采购的产品设置“保护价”保证农民的收益，还同兴业源一起组织技术人员向当地农民传授疏花、疏果、授粉等方法，增加了樱桃的“着果率”，并聘请农业专家对基地农户进行专业技术培训，发放了培训资料。
不少当地农民看到示范园的成果纷纷由原来种植收益较低的“大田玉米”改为种植收益更高的大连特产“大樱桃”。
很多农民不但承包了果园，还在自家房前屋后种起大樱桃，收入也显著提高。
大连兴业源农产品有限公司总经理刘岩对此深有感触，她说：“合作初期，我们认为只要提供的产品符合沃尔玛的标准就可以，可是沃尔玛给我们讲解什么是绿色标准，什么是社会责任，让我们认识到产品质量的提高和社会责任对企业成长的积极作用。
”[Highlight]成长与共赢沃尔玛与供应商“一同成长”的信念2000年成为沃尔玛的供应商以来，兴业源不但取得了GLOBALGAP认证、有机认证、ISO9001：2008等一系列认证，更逐步学到了根据在不同地区优势农产品，因地制宜建立农业专业合作社；以及如何把企业成熟的、现代化的管理经验导入农民合作社。
如今，兴业源已在北京、辽宁等多个建立了20 多个水果、蔬菜生产基地，年产水果30多万吨、蔬菜10多万吨。
自1996年首次进入中国以来，沃尔玛在中国市场见证了许许多多和像兴业源这样本土供应商成长的轨迹。
第三方物流名词解释
第三方物流名词解释上学的时候，相信大家一定都接触过知识点吧！知识点也可以理解为考试时会涉及到的知识，也就是大纲的分支。
想要一份整理好的知识点吗？下面是店铺精心整理的第三方物流名词解释，仅供参考，欢迎大家阅读。
第三方物流名词解释定义是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。
是由第三方物流企业来承担企业物流活动的一种物流形态。
3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。
随着信息技术的发展和经济全球化趋势，越来越多的产品在世界范围内流通、生产、销售和消费，物流活动日益庞大和复杂，而第一、二方物流的组织和经营方式已不能完全满足社会需要；同时，为参与世界性竞争，企业必须确立核心竞争力，加强供应链管理，降低物流成本，把不属于核心业务的物流活动外包出去。
于是，第三方物流应运而生。
起源我国最早的理论研究之一是第三方物流：模式与运作。
最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。
由于服务业的方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为“合同契约物流（contractLogistics）”。
第三方物流内部的构成一般可分为两类：资产基础供应商和非资产基础供应商。
对于资产基础供应商而言，他们有自己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作。
而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。
广义的第三方物流可定义为两者结合.第三方物流因其所具有的专业化、规模化等优势在分担企业风险、降低经营成本、提高企业竞争力、加快物流产业的形成和再造等方面所发挥的巨大作用，已成为21世纪物流发展的主流。
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条码与信息系统2016年第4期
BAR CODE &INFORMATION SYSTEM SPECIAL REPORT
特别策划
当前市场瞬息万变，竞争异常激烈，任何一个企业的资源都是有限的，只有加强合作才有可能获得发展机会。
沃尔玛与联合利华经过多年的密切合作，基于战略共识，进行资
源深度整合，将双方合作模式提升到了更深的层次，实现了双赢的目标。
项目合作背景
沃尔玛作为世界知名零售商,目前在中国的门店数量超过四百家。
沃尔玛旨在通过天天低价,并提供优质的商品，成为中国消费者信赖的零售商。
零售业快速的发展及消费者对商品优质优价的追求,要求供应链必须具备准确的预测能力,及时的补货策略和高效的物流运作。
因此沃尔玛非常注重与供应商建立供应链的合作以达到双赢的目的。
联合利华作为全球最大的日用消费品生产商之一,致力于向消费者提供优质产品和服务。
联合利华通过不断的创新，在扩大公司规模的同时减少对环境的不利影响。
联合利华一直以可持续发展为目标,不断深化与客户的合作,希望与客户一同创造双赢的合作模式。
这一点与沃尔玛的理念不谋而合。
基于相同的理念，沃尔玛与联合利华近几年在系统、联合计划预测补货及物流合作上均取得了长足进展，仓储配送集中化、订单电子化、回程车等项目为双方深度合作打下了良好基础。
2015年双方进一步推动资源整合，将合作升级。
项目介绍2015年沃尔玛与联合利华的合作集中在仓库、运输、补货、系统等四大方面。
•天津项目——借助沃尔玛天津仓库的资源优势，联合利华与沃尔玛仓库进行联合仓储。
得益于运输距离缩减至100米的有利条件，双方实行带板运输，大大提升了物流操作效率。
•冷链合作——借助沃尔玛冷链覆盖优势，将联合利华的冰淇淋产品更迅速地配送至门店，并最大限度减少了中间的操作环节，在旺季实现快速补货。
对比2014年，冰淇淋商品订单满足率提升了14%，有货率提升了12%,库存天数大幅下降，销量实现了双位数增长。
冷链的合作除了中心化配送，还有端到端走访。
通过实地走访，应用无线射频温度记录芯片进行电子化同步跟踪，
明确了冰淇淋从出厂到上货架，流通中所经过的各环节的操作及存在的温控问题，进一步设置了相应的标准及改善措施，为日后稳步高质发展打下了坚实的基础。
•回程合作——新的回程车合作打破了原有的三点运输模式（双方仓库及门店三点运输），进一步将合作扩大到工厂、双方仓库及门店四点之间。
•零距离专人合作——联合利华有专门的负责人与沃尔玛补货人员面对面沟通，从订单策略，联合计划预测，例外管理等方面深度合作。
对比2014年，因主数据问题造成的订单损失降低了5%，双方工作量因此减少；促销管理进一步优化，预测准确性提升了6%；新店有货率维持在99%以上。
项目成果及发展前景
中国ECR 白金奖是对联合利华与沃尔玛合作项目的高
度肯定。
我们相信资源深度整合及优化更利于双方供应链价值最大化，未来联合利华与沃尔玛的合作将会更为紧密和深入
,涉及到系统进一步的整合,品类管理的深化等方面,我们坚信通过双方的不断努力,会继续双赢之路。
沃尔玛与联合利华：资源深度整合实现双赢2015年中国ECR 优秀案例•供应链方向•白金奖
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