企业文化从创建到变革-智汇蓝图
从创建到变革之企业文化全过程实操
从创建到变革：企业文化全过程实操（一）坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
不同阶段的企业文化
不同阶段的企业文化企业文化是指企业在运营过程中所形成的一种独特的价值观、行为准则和工作方式，它代表了企业的核心价值和精神风貌。
不同阶段的企业文化会随着企业的发展和变化而逐渐演变，下面将对不同阶段的企业文化进行详细描述。
1. 初创阶段的企业文化：在企业初创阶段，企业文化通常以创新、冒险和快速发展为核心价值。
创始人通常是企业文化的主要塑造者，他们会强调创新思维和敢于冒险的精神。
员工们被鼓励提出新的想法和方法，以推动企业的快速发展。
企业文化中注重团队合作和开放沟通，鼓励员工之间的交流和合作，以实现共同的目标。
此阶段的企业文化注重灵活性和快速决策，以应对市场的变化和竞争的挑战。
2. 成长阶段的企业文化：在企业进入成长阶段后，企业文化通常会更加注重规范和效率。
企业会建立更为完善的组织结构和管理体系，以提高工作效率和协调各部门之间的合作。
企业文化中强调执行力和结果导向，员工们被鼓励按照既定的目标和计划进行工作。
此阶段的企业文化注重团队合作和专业能力的提升，鼓励员工们不断学习和成长，以适应企业的发展需求。
3. 成熟阶段的企业文化：在企业进入成熟阶段后，企业文化通常会更加注重稳定和持续发展。
企业会强调价值观和道德规范，以塑造企业的良好形象和信誉。
企业文化中注重员工的归属感和认同感，鼓励员工们对企业的忠诚和奉献精神。
此阶段的企业文化注重员工的个人发展和平衡的工作生活，企业会提供一系列的培训和福利措施，以吸引和留住优秀的人才。
4. 转型阶段的企业文化：在企业面临转型时，企业文化通常会发生重大变化。
企业会强调创新和变革的精神，鼓励员工们敢于挑战传统和尝试新的方法。
企业文化中注重领导力和战略思维，企业会培养和选拔具有领导才能的人才，以推动企业的转型和发展。
此阶段的企业文化注重团队合作和跨部门协作，鼓励员工们共同面对挑战并寻找解决方案。
总结：企业文化在不同阶段的发展中会发生变化，初创阶段注重创新和快速发展，成长阶段注重规范和效率，成熟阶段注重稳定和持续发展，转型阶段注重创新和变革。
企业文化的演进与变革
企业文化的演进与变革企业文化是一个企业内部的价值观、行为规范以及思维方式的集合体。
它不仅代表着企业的身份认同，还影响着企业的工作氛围和员工的行为态度。
随着时代的发展和企业环境的变化，企业文化也在不断地演进和变革。
本文将探讨企业文化的演进与变革，并分析其对企业发展的影响。
一、企业文化的起源与演进企业文化的起源可以追溯到企业的创立。
在企业初创阶段，企业文化主要是由创始人的价值观和领导风格所塑造。
创始人的理念、经验和个人品质直接影响着企业文化的建立。
在初始阶段，企业文化通常比较简单，并且倾向于集中权威型的管理方式。
随着企业的不断发展，企业文化开始与组织架构、员工培养等方面相互关联。
企业开始思考企业文化对企业发展和员工绩效的意义。
此时，企业文化逐渐转向以共同价值观为基础的文化，强调员工参与和团队合作的重要性。
企业的核心价值观也逐渐形成。
二、企业文化的变革与挑战随着市场竞争的加剧和环境变化的不断出现，企业文化需要不断进行变革以适应新的情况和需求。
企业文化的变革可以由内部或外部动因引起。
内部动因可能包括企业的战略调整、领导层的更替，或者员工反馈等。
外部动因可能包括市场竞争的加剧、新技术的出现等。
企业文化的变革往往面临一系列的挑战。
首先，企业要确保新的文化理念能够被广泛接受并落地实施。
这需要领导层的坚定承诺和全员的积极参与。
其次，企业需要平衡传统价值观与新文化理念之间的冲突。
这可能需要进行一些权衡和调整，以兼顾传统和创新的要素。
最后，企业文化的变革需要时间和持续的努力，不能期望短时间内就完成。
三、企业文化变革的影响企业文化的变革对企业的发展和员工的绩效产生重要影响。
首先，良好的企业文化能够增强企业的凝聚力和竞争力。
当员工与企业的核心价值观相一致时，他们更能够积极投入工作并为企业的目标而努力。
其次，适应变革的企业文化能够促进创新和学习。
一个开放和包容的文化环境有利于员工产生更多的创新想法并进行知识共享。
最后，企业文化的变革还能够塑造企业形象和吸引人才。
从创建到变革——企业文化全过程实操
创建到变革：企业文化全过程实操（一）坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊 “企业文化是INTEL 的核心竞争力”和西南航空 高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化” ，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底 能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键： 第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的， 企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的 化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行） 的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观” （这是“口号派”的真谛） “文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式” 不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化?尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影 响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配 作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生 6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射2、企业文化的3种价值创造缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
“文，以前企业文化运作 、津津乐道于无所不包的 ，不重实施的结果必然是4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
二、什么是企业文化?尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
不同阶段的企业文化
不同阶段的企业文化引言概述：企业文化是指企业内部的价值观、行为准则和工作方式等，它对于企业的发展和成功起着重要的作用。
随着企业的发展和成长，企业文化也会发生变化。
本文将从不同阶段的企业文化角度出发，分析并阐述初创期、成长期、成熟期、衰退期和转型期五个阶段的企业文化。
一、初创期的企业文化1.1 初创期的创业精神初创期的企业文化强调创新和创业精神。
创始人通常具有强烈的激情和决心，他们鼓励员工积极创新，鼓励尝试新的想法和方法。
1.2 灵活性和快速决策初创期的企业文化注重灵活性和快速决策。
员工需要具备适应变化的能力，管理层需要能够迅速做出决策以应对市场的变化。
1.3 团队合作和共同目标初创期的企业文化强调团队合作和共同目标。
员工之间的紧密合作和相互支持是初创期企业成功的关键。
二、成长期的企业文化2.1 专业化和规范化成长期的企业文化注重专业化和规范化。
随着企业规模的扩大，各个部门和职能的专业化程度也逐渐提高，规范化的流程和制度也得到了建立和完善。
2.2 绩效导向和激励机制成长期的企业文化强调绩效导向和激励机制。
企业开始注重绩效评估和激励措施，以激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续发展。
2.3 价值观和企业形象成长期的企业文化建立了明确的价值观和企业形象。
企业开始注重品牌建设和企业形象的塑造，倡导员工秉持企业的价值观和文化。
三、成熟期的企业文化3.1 继承和传承成熟期的企业文化注重继承和传承。
企业文化已经形成并深入人心，管理层需要将企业的核心价值观传递给新员工，并保持企业文化的连续性。
3.2 创新和变革成熟期的企业文化需要注重创新和变革。
面对市场的竞争和变化，企业需要不断创新和改进，保持竞争力。
3.3 员工发展和培训成熟期的企业文化注重员工发展和培训。
企业需要为员工提供持续学习和成长的机会，以保持员工的竞争力和忠诚度。
四、衰退期的企业文化4.1 激励和振奋士气衰退期的企业文化需要注重激励和振奋士气。
面对困难和挑战，企业需要通过激励措施和鼓励来提振员工的士气，激发他们的创造力和积极性。
不同阶段的企业文化
不同阶段的企业文化企业文化是指企业内部形成的一种独特的价值观、行为准则和工作方式，是企业发展的灵魂和核心竞争力之一。
随着企业不同阶段的发展，企业文化也会发生相应的变化。
本文将从创业初期、快速发展期和成熟稳定期三个阶段，分别探讨不同阶段的企业文化特点。
一、创业初期阶段的企业文化创业初期是企业最初的阶段，此时企业规模较小，资源有限，需要迅速建立起一种积极向上的企业文化，以推动企业的发展。
1. 使命和愿景：创业初期的企业需要明确自己的使命和愿景，明确企业的目标和方向。
例如，一个初创科技公司的使命可能是“通过技术创新，改变人们的生活方式”，愿景可能是“成为行业率先的技术创新企业”。
2. 创业精神：创业初期的企业文化应该强调创新、冒险和拼搏精神。
员工应该被鼓励提出新的创意和想法，并愿意承担一定的风险。
3. 团队合作：在创业初期，团队合作是至关重要的。
企业应该鼓励员工之间的合作和相互支持，共同努力实现企业的目标。
4. 激励机制：创业初期的企业文化应该建立激励机制，激励员工为企业的发展做出更大的贡献。
例如，可以设立股权激励计划，让员工分享企业的成果。
二、快速发展期的企业文化当企业进入快速发展期，规模扩大，业务范围增加，企业文化也需要相应地调整和发展。
1. 价值观和行为准则：快速发展期的企业文化应该强调价值观和行为准则的重要性。
企业应该明确自己的核心价值观，例如诚信、创新、客户导向等，并制定相应的行为准则。
2. 人材培养：在快速发展期，企业需要大量的人材支持企业的发展。
企业文化应该注重人材培养和发展，提供员工培训和晋升机会，吸引和留住优秀的人材。
3. 创新和变革：快速发展期的企业文化应该鼓励创新和变革，以适应市场的需求和变化。
企业应该鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动企业的创新发展。
4. 客户导向：在快速发展期，企业应该将客户放在首位，建立以客户为中心的企业文化。
企业应该关注客户需求，提供优质的产品和服务，建立良好的客户关系。
不同阶段的企业文化
不同阶段的企业文化引言概述：企业文化是指企业内部形成的一种特定的思想观念、价值观念和行为规范，它对企业的发展和员工的行为起着重要的影响。
随着企业的发展，企业文化也会随之演变。
本文将从不同阶段的企业文化的角度，探讨企业文化在不同阶段的特点和作用。
正文内容：一、初创阶段的企业文化1.1 创业精神：初创阶段的企业文化强调创业精神，鼓励员工敢于创新、勇于冒险。
1.2 团队合作：初创阶段的企业文化注重团队合作，鼓励员工共同努力，共同面对困难。
二、发展阶段的企业文化2.1 专业化：随着企业的发展，企业文化开始强调专业化，要求员工具备专业知识和技能。
2.2 创新与变革：发展阶段的企业文化鼓励员工持续创新和变革，以适应市场的需求和变化。
2.3 绩效导向：发展阶段的企业文化注重绩效导向，强调结果导向和奖励制度。
三、成熟阶段的企业文化3.1 价值观念：成熟阶段的企业文化强调价值观念，要求员工具备共同的价值观念和道德观念。
3.2 品牌建设：成熟阶段的企业文化注重品牌建设，要求员工维护企业的形象和声誉。
3.3 持续发展：成熟阶段的企业文化鼓励员工持续发展，提供培训和晋升机会。
四、转型阶段的企业文化4.1 创新与变革：转型阶段的企业文化注重创新与变革，鼓励员工积极适应和引领变革。
4.2 学习与发展：转型阶段的企业文化强调学习与发展，要求员工不断学习新知识和技能。
4.3 敏捷性：转型阶段的企业文化追求敏捷性，要求员工具备快速应变和灵活性。
五、衰退阶段的企业文化5.1 保守主义：衰退阶段的企业文化倾向于保守主义，对变革持保守态度。
5.2 管理优化：衰退阶段的企业文化注重管理优化，寻求提高效率和降低成本。
5.3 人员优化：衰退阶段的企业文化可能需要进行人员优化，以适应市场的需求。
总结：不同阶段的企业文化在内容和重点上会有所不同。
初创阶段的企业文化注重创业精神和团队合作；发展阶段的企业文化强调专业化、创新与变革以及绩效导向；成熟阶段的企业文化注重价值观念、品牌建设和持续发展；转型阶段的企业文化追求创新与变革、学习与发展以及敏捷性；衰退阶段的企业文化可能倾向于保守主义，注重管理和人员优化。
从创建到变革之企业文化全过程实操
从创建到变革之企业文化全过程实操引言企业文化是一个组织内部的价值观、态度、行为准则等的集合，对于一个企业的发展和成长有着重要的影响。
在一个企业的全过程中，从创建到变革，企业文化的建立和发展是一个持续不断的过程，需要进行实操操作。
本文将介绍从创建到变革之企业文化全过程的实操方法和步骤。
一、创建企业文化1.明确核心价值观企业文化的核心价值观是企业文化建设的基石，对于企业发展的方向和目标起着重要的指导作用。
在创建企业文化的过程中，需要首先明确企业的核心价值观，即企业的核心信念和价值观念。
核心价值观需要符合企业的使命和愿景，并体现企业的特色和文化。
2.制定行为准则行为准则是企业文化的具体体现，是员工在工作中需要遵守的规范和标准。
在创建企业文化的过程中，需要制定明确的行为准则，包括工作态度、团队合作、客户服务等方面。
行为准则需要贴近企业的实际情况和员工的需求，具有可操作性和引导性。
3.塑造组织氛围组织氛围是企业文化的重要组成部分，对于员工的行为和思维方式有着重要的影响。
在创建企业文化的过程中，需要塑造积极向上、和谐稳定的组织氛围。
可以通过组织各类活动、开展培训和奖励等方式，积极传递企业文化的核心价值观和行为准则。
二、传承企业文化1.深化核心价值观企业文化的核心价值观是需要不断深化和传承的，随着企业的发展和变化，可能需要对核心价值观进行调整和完善。
在传承企业文化的过程中，需要深化核心价值观，使其与企业的发展目标相契合，并与内外部环境相适应。
2.培养行为准则行为准则的培养是企业文化传承的重要任务，需要通过培训和教育等方式，使员工明确行为准则，并能够在实际工作中贯彻执行。
培养行为准则需要持续进行，引导员工形成良好的工作习惯和行为态度。
3.建设共同价值观共同价值观是企业文化传承的重要内容，通过建设共同价值观可以凝聚员工的共识和认同，形成团队协作和共同发展的氛围。
建设共同价值观需要参与员工的参与和建议，通过多样化的方式来传输和培养共同价值观。
企业文化创建与变革
北洋咨询集团
23
挑战与变革
挑战 老文化遇到新问题——变革 时代的呼唤——团队文化
北洋咨询集团
24
向大家请教
集体太极 棒球 足球
北洋咨询集团
25
典范转移
工业时代竞争
机械体操式组织
Mechanistic Organization
商业时代竞争
有机棒球式组织 Organic Organiztion
信息时代竞争
文学家认为：企业文化是企业管理者 的人生哲学；是创造生活的使命和过 程
北洋咨询集团
7
什么是企业文化续
大话西游认为：我给企业文化一个幼稚的比喻 观音姐姐对唐僧说：去西天取经 于是;四个取 经者抱着各自对西天取经的不同理解;往四天而 去 途中不断配合完善;最终完成取经任务 所以 我对许多人的思想情感和行为活动文字表达出 来;形成了认同;就形成了一种文化
等报酬的程度
➢ 8 冲突的宽容度 鼓励员工自由争辩及公开批评的程度 ➢ 9 手段结果导向 管理更注意结果或成果;而不是取得这些成果的技术和过程的程度 ➢ 10 系统的开放 组织掌握外界环境变化并及时变革的程度
十点平衡统一
北洋咨询集团
34
人力资源在企业文化变革中的角色与作用
人事VS人力资源 HR在企业文化建设中发挥的作用 HR必备的能力 HR面临的挑战
北洋咨询集团
53
创建基于能力的企业文化的步骤
从能力的角度分析企业文化 为企业制定基于能力远景规划 分析组织的领导层 分析支持和抵制变革的文化因素 制定一个改变企业文化的策略 不断进行评估
北洋咨询集团
54
文化变革的基石——言出必行
看录像
北洋咨询集团
55
不同阶段的企业文化
不同阶段的企业文化企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一种独特的价值观、行为准则和管理方式，是企业内部员工共同认同和遵循的一种精神纽带。
随着企业发展的不同阶段，企业文化也会发生相应的变化。
本文将针对不同阶段的企业文化进行详细描述。
一、初创期企业文化初创期是企业刚刚成立并开始运营的阶段，此时企业文化往往以创新、拼搏和快速发展为核心价值观。
1. 创新精神：初创期企业文化强调创新，鼓励员工提出新的想法和方法，推动企业不断迭代和改进。
2. 激情与拼搏：初创期的企业文化注重激励员工的激情和拼搏精神，鼓励员工勇于面对挑战，超越自我。
3. 快速发展：初创期企业文化追求快速发展，注重市场占有率的扩大和业务规模的增长，强调结果导向。
二、成长期企业文化成长期是企业逐渐扩大规模、稳定发展的阶段，此时企业文化往往以团队合作、专业化和创新为核心价值观。
1. 团队合作：成长期企业文化强调团队合作，鼓励员工之间的协作和相互支持，共同实现企业目标。
2. 专业化：随着企业规模的扩大，成长期企业文化注重员工的专业素质和专业技能的提升，追求卓越。
3. 创新与变革：成长期企业文化鼓励员工提出创新想法，推动企业持续改进和变革，以适应市场的快速变化。
三、成熟期企业文化成熟期是企业规模相对稳定，市场地位较为坚固的阶段，此时企业文化往往以稳定性、合规性和员工发展为核心价值观。
1. 稳定性：成熟期企业文化注重稳定性和可持续发展，鼓励员工保持稳定的工作状态，提高工作效率。
2. 合规性：成熟期企业文化强调合规性，鼓励员工遵守法律法规和企业内部规章制度，营造公平公正的工作环境。
3. 员工发展：成熟期企业文化注重员工的个人发展和职业晋升，提供培训和晋升机会，激励员工持续学习和成长。
四、转型期企业文化转型期是企业面临市场变革或者战略调整的阶段，此时企业文化往往以创新、变革和适应性为核心价值观。
1. 创新与变革：转型期企业文化强调创新和变革，鼓励员工提出新的思路和方法，推动企业实现战略转型。
不同阶段的企业文化
不同阶段的企业文化在不同阶段的企业发展过程中，企业文化也会随之发生变化。
企业文化是指组织内部员工之间相互交流、相互合作的一种价值观念和行为准则。
不同阶段的企业文化也会因为不同的发展阶段而呈现出不同的特点。
本文将从初创阶段、成长阶段、成熟阶段、转型阶段和衰退阶段五个部分来分析不同阶段的企业文化。
一、初创阶段1.1 创始人文化在初创阶段，企业文化主要受到创始人的影响。
创始人的理念、价值观念和行为准则将直接影响整个企业的文化。
1.2 创新文化初创阶段的企业文化还注重创新，鼓励员工提出新想法和创意，不断尝试和探索新的商业模式和市场机会。
1.3 灵活文化在初创阶段，企业文化还注重灵活性，能够快速适应市场变化和客户需求，不断调整和改进企业的运营模式。
二、成长阶段2.1 团队文化在成长阶段，企业文化更加注重团队合作和协作。
员工之间的相互信任和支持是企业文化的核心价值。
2.2 制度文化成长阶段的企业文化还会建立一套完善的制度和规章制度，以规范员工的行为和工作流程，提高组织的运营效率。
2.3 品牌文化在成长阶段，企业还会注重品牌文化的建设，塑造企业的品牌形象和企业文化，提升企业在市场上的竞争力。
三、成熟阶段3.1 专业文化在成熟阶段，企业文化更加注重专业化和精细化管理。
企业会建立一套完善的管理体系和流程，提高组织的运营效率和管理水平。
3.2 创新文化成熟阶段的企业文化还会继续注重创新，鼓励员工不断提出新的想法和创意，保持企业的竞争力和市场领先地位。
3.3 员工文化在成熟阶段，企业还会注重员工的发展和培训，激励员工不断提升自我，为企业的发展贡献力量。
四、转型阶段4.1 变革文化在转型阶段，企业文化需要适应市场的变化和企业的发展需求，注重变革和创新，不断调整和改进企业的经营模式和战略方向。
4.2 风险文化转型阶段的企业文化还需要注重风险管理和控制，提高企业的抗风险能力，避免市场风险对企业的影响。
4.3 合作文化在转型阶段，企业文化还需要注重与外部合作伙伴的合作和协作，共同应对市场的挑战和机遇。
企业文化创建与变革
企业文化创建与变革企业文化是指一家企业内部所形成的共同价值观、行为准则和工作方式。
它在很大程度上影响着企业的发展和员工的行为，对于企业的长期成功至关重要。
企业文化的创建和变革是一个复杂而关键的过程，需要全体员工的参与和合作。
本文将探讨企业文化的创建和变革的重要性，并提供一些建议和实践方法。
企业文化的创建对于一家新成立的企业来说是至关重要的。
在初创阶段，企业创始人和核心团队需要明确企业的核心价值观和使命，为企业文化奠定基础。
创始人需要传达他们对于企业的愿景，并将其融入到企业的日常工作中。
同时，他们需要根据企业的特点和愿景来制定一套独立的工作准则和行为规范，以引导员工的行为和决策。
在企业运营一段时间后，可能会出现需要对企业文化进行变革的情况。
企业文化的变革可能是由于市场的变化、组织结构的调整或者企业发展战略的调整所引起的。
企业文化的变革需要全体员工的参与和支持，否则很难取得成功。
在进行企业文化变革之前，企业需要进行充分的准备和规划。
首先，企业需要明确变革的目标和方向，确保它们与企业的战略目标和发展方向保持一致。
其次，企业需要制定详细的变革计划，并明确每个阶段的具体任务和时间表。
最后，企业需要积极沟通，鼓励员工参与，提供培训和支持，确保变革的顺利进行。
在企业文化的创建和变革过程中，有一些关键因素是需要注意的。
首先，企业要注重员工的参与和反馈。
员工是企业文化的重要组成部分，他们的意见和建议对于企业文化的塑造和变革至关重要。
企业应该鼓励员工参与讨论和决策，并及时反馈他们的意见。
其次，企业要注重领导力的发展。
领导者在企业文化的塑造和变革中起着关键的作用，他们应该成为企业文化的榜样，并指导员工树立正确的价值观和行为准则。
同时，企业应该培养和发展有潜力的领导者，为企业文化的传承和发展做好准备。
最后，企业要注重持续改进和学习。
企业文化的创建和变革是一个不断演进的过程，企业应该不断地评估和调整，以适应外部环境的变化和企业自身的发展需要。
不同阶段的企业文化
不同阶段的企业文化企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一系列共同的价值观、行为准则和组织风格。
它是企业的灵魂，对于企业的发展和员工的凝结力起着至关重要的作用。
在不同的阶段，企业文化也会有所不同。
本文将针对不同阶段的企业文化进行详细的描述。
第一阶段：初创期企业文化在企业初创期，企业文化的主要目标是确立企业的核心价值观和发展方向。
这个阶段的企业文化通常注重创新、冒险和追求卓越。
企业创始人往往具有激情和冒险精神，他们希翼通过创新来打破行业的局限性。
因此，初创期企业文化强调团队合作、创新和风险承担。
员工们被鼓励提出新的想法和解决方案，他们的努力和贡献被充分认可和奖励。
此外，企业在初创期还会形成一种积极向上的工作氛围，鼓励员工追求卓越，不断学习和成长。
第二阶段：快速发展期企业文化在企业快速发展期，企业文化的主要目标是构建一个高效的组织架构和明确的管理体系。
随着企业规模的扩大，管理层面临着更多的挑战，需要建立一套科学的管理体系来保证企业的正常运转。
因此，快速发展期企业文化强调规范化、效率和执行力。
企业会制定明确的目标和绩效指标，通过完善的管理流程和制度来提高组织的执行力。
此外，企业还会注重培养和吸引优秀的人材，建立一支高效的团队。
员工们被鼓励发挥自己的专长和才干，同时也要求他们具备良好的沟通和协作能力。
第三阶段：成熟期企业文化在企业进入成熟期，企业文化的主要目标是保持企业的竞争优势和持续发展。
成熟期企业文化注重稳定性、创新和共享价值。
企业会注重巩固和提升自身的核心竞争力，通过不断创新来适应市场的变化。
此外，企业还会注重员工的发展和福利，形成一种共享价值的文化。
员工们被鼓励参预企业的决策和发展，他们的努力和贡献被认可并与企业的发展相连结。
企业还会注重企业社会责任，积极参预公益事业，树立良好的企业形象。
第四阶段：转型期企业文化在企业面临转型期的时候，企业文化的主要目标是适应外部环境的变化并实现企业的转型升级。
从创建到变革企业文化全过程实操
从创立到改革：公司文化全过程实操（一）爽快而言，公司文化是此刻公司管理系统中最不行捉摸而又常常发出不睦睦之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和向往于葛鲁夫大叫“公司文化是INTEL的中心竞争力”和西南航空高唱“敌手独一不可以模拟的就是我们的文化”，另一方面我们又狐疑和迷茫于企业文化究竟能起到多大作用以及怎样让它起到作用，总之公司文化仿佛是一个只好看到结果殊不知道过程、只好够领悟不可以够实实在在掌握的“模糊”管理工具。
但是我们的研究表示创立或许说公司文化的行动有两大广泛遭到忽略的重点：第一，公司文化是战略而不是战术，它是鉴于组织和人力资源的战略营运基础上的，公司文化能够产生可胸怀的竞争优势（这一点能够匹敌其余任何一种战略），只管这类优势常常难以在短期完好地发挥出来，但公司文化缺乏战略性安排不可以对公司重要问题进行表决却是此刻的“文化疲软”通病；第二，公司文化一定有感知性的安排（一定重申履行），以前公司文化运作的误区在于至死不渝于神奇的“价值观”（这是“口号派”的真理）、津津乐道于包罗万象的“文化手册” （这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式” ，不重实行的结果必定是不可以实行，公司文化也在震天动地以后变得空中楼阁最后究于沉寂。
一、为何需要公司文化？只管公司文化不会影响到公司的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重要的影响，这类影响是经过公司文化对公司职工的的价值取向和行为方式施增强有力的导向和支配作用而产生的。
1、公司文化的 6 种功能公司文化能在组织中产生 6 种力量：凝集力、激励力、拘束力、导向力、互动力、辐射力。
2、公司文化的 3 种价值创立上述功能是经过以下价值创立机理而来：3、公司文化阻碍的20 种症状缺乏公司文化如同“缺钙” ，公司很难挺起自己的腰杆。
4、公司文化的重要性实证管理专家科特经过11 年的文化观察得出结论：凡是重视公司文化要素特点（花费者、股东、职工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视公司文化建设的公司。
【免费下载】企业文化建设在中国的发展及经验教训智汇蓝图贡献
中国企业文化建设的历史回顾 20世纪80年代初，国际企业文化潮流兴起。
80年代中期企业文化理论传入中国。
顺应国际企业文化兴起的大潮，吸收国外一些企业文化建设的先进经验，中国许多企业根据具体实际情况，开展了各具特色的企业文化建设。
和国外相比，中国企业文化的实践和理论总结，从总体上看起步并不算晚，但是就自觉的理论建设以及同生产经营相结合取得实效来说，存在的差距比较大。
进入21世纪，中国企业文化建设将掀起新的高潮。
我们试对中国企业文化建设的历史发展作一番回顾。
当代中国的企业文化，与改革开放共命运，与国际企业文化潮流相耦合。
其发展过程大致上可以分三个阶段： 第一阶段：及时引进，开始实践。
这是在我国改革开放的头十多年，覆盖了20世纪80年代。
企业文化作为管理科学中的一个阶段，兴起于20世纪80年代，这时科学已进入既高度分化又高度综合的时期，企业文化理论就是管理科学发展的新综合。
一些企业家进行了经验总结，如日本松下电器公司创始人松下幸之助写了《实践经营哲学》，索尼公司创始人盛田昭夫写了《日本造》，引起人们注意。
有一批专家学者对世界各国企业文化的状况进行了广泛的调查研究。
许多国家出版了大量企业文化理论著作，如美国哈佛大学教授特雷斯·E·迪尔和美国麦肯锡公司专家阿伦·A·肯尼迪合著的《企业文化——现代企业的精神支柱》; 美国加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院日裔教授威廉·大内著的《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》;美国麦肯锡公司研究人员托马斯·J·彼得斯、小罗伯特·H·沃特曼著的《成功之路——美国最佳管理企业的经验》;美国斯坦福大学商学研究院教授理查德·帕斯卡尔、美国哈佛大学工商管理研究院教授安东尼·阿索斯著的《日本企业管理艺术》等。
中国进入改革开放的历史时期，对国外企业文化开始引进和介绍。
从创建到变革-企业文化全过程实操
从创建到变革-企业文化全过程实操然而我们的研究表明创建或者讲企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点能够匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大咨询题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），往常企业文化运作的误区在于执迷不悟于奇异的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），差不多上典型的“飞天式”，不重实施的结果必定是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉静。
一、什么缘故需要企业文化？尽管企业文化可不能阻碍到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的阻碍，这种阻碍是通过企业文化对企业职员的的价值取向和行为方式施加大有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、鼓舞力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
⑴凝聚功能将个体凝聚成高效统一的组织⑵鼓舞功能良性的机制催人奋进⑶约束功能规范和约束组织、个人的行为⑷导向功能对组织、个体的目标进行引导⑸互动功能与组织中的硬要素互动，促进组织进步⑹辐射功能能进一步地阻碍到同业、社区、社会等2、企业文化的3种价值制造上述功能是通过以下价值制造机理而来：①治理成本降低企业文化能够减少职员单独处理信息的要求，使职员经营活动集中于特定范畴安排之中，减少决策成本，同时能够大大降低经营活动中的不确定性②组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政操纵体系，减少了内部实施监督的成本③减少不和谐企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业专门难挺起自己的腰杆。
⑴中国许多“明星”企业专门快成为“流星”企业⑵企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍，治理者和职员只是埋怨存在的咨询题而不去解决这些咨询题⑶企业在组织变革与流程再造过程中职员感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳⑷ 企业文化理念与行为严峻背离，讲的一套做的一套，连职员都怀疑文化是否真实⑸中国企业的制度成本高、沟通成本高、操纵成本高⑹企业分权分利就分心⑺尽管企业待遇专门好，但仍旧留不住优秀人才，同时留下来的也觉得自己怀才不遇⑻企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，职员无足轻重⑼部门主义、山头主义愈演愈烈，治理者只顾爱护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力⑽缺少执行力⑾人力资源系统发挥不了应有的作用⑿新的治理工具无法落到实处，如平稳计分卡和ＴＱＭ等⒀中国传统文化难以与先进的西方治理文化相结合⒁找到企业个性几乎不可能⒂职员缺乏第一推动力（甚至没有更多的职员对自身的提升负责），主人翁意识差不多成为奢侈品⒃组织成员无法感受到文化的魅力（尽管听了教授的授课，提炼了理念，做了CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了没事玩虚的⒄企业文化永久漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，反而增加了治理者用错人的频率⒅运动式的全员参与实际上依旧貌合神离⒆灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微⒇文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能4、企业文化的重要性实证治理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特点（消费者、股东、职员）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从创建到变革：企业文化全过程实操北京智汇蓝图管理咨询有限公司坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
二、什么是企业文化？尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
精神文化包括：2、制度文化制度文化是精神文化的制度性体现。
制度文化包括：3、行为文化行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。
行为文化包括：4、物质文化企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化5、形象文化形象文化是最外层的企业文化三、如何创建和变革企业文化？企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，我们摸索出来的操作程序是：四、实操步骤一：企业文化准备真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。
1、确定企业文化建设的共识：只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
取得共识的基本流程是：要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。
2、创建企业文化项目小组达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
3、拟定企业文化建设计划企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：4、企业文化管理层研讨会“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。
以下是管理层研讨会的一般议程：5、企业文化创建动员大会光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。
要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。
五、实操步骤二：企业文化诊断当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。
1、企业文化现状调查周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。
1.1主要的调查方法（1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研a、客户b、公众c、竞争对手d、合作伙伴1.2主要的调查内容（1）、精神文化调查1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、他们对您最大的启发是什么？7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9、您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？13、公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？23、公司关注员工培养和学习环境成果24、公司关注过程改善成果？25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？（2）、行为与制度文化调查1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？2、企业文化机构在公司中的地位如何？3、那些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？5、现行的文化与创业时期的联系在哪里？6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？7、企业文化与日常经营活动有关联吗？8、企业文化与管理制度有关联吗？9、员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？10、企业是否有专门的企业文化建设规划？11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？（3）、物质与形象文化调查1、有完整的CIS设计吗？2、CIS应用的效果如何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？（4）、企业文化环境调查1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行的思潮是否对企业文化存在影响？4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。
然而很多人误认为“企业文化5层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。
美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。
这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。
3、企业文化差距分析通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？（1）、现在的文化是什么？企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性（2）、期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的方向期望文化的优势所在（3）、有哪些差距？现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征（4）、如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资源改革风险以及应对措施（5）、应注意的关键影响因素个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期六、实操步骤三：企业文化战略性规划当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。
1、明确企业文化建设目标企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。
从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。
我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。
2、选择企业文化战略目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。
事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”2.1集团企业文化战略对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。
根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略：这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。