薪酬管理方面的笔记
薪酬管理笔记OK
薪酬管理第一章薪酬系统总论1、【名词】薪酬：雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和，这清晰界定了薪酬的主客体之间的关系以及薪酬支付的内容和形式，并体现了薪酬的基本内涵。
2、【多、单、填】根据薪酬量，可分为计时、计件和绩效薪酬；根据是否采取直接的货币形式，可分为货币薪酬和非货币薪酬；根据薪酬发生的机制，可分为外在薪酬和内在薪酬。
3、【名词】货币薪酬：也称核心薪酬，是企业以货币形式支付的报酬，如基本工资、奖金、补贴等。
4、【名词】非货币薪酬：指企业以实物、服务以及安全保障等形式支付给员工的报酬形式，多为员工福利或额外薪酬，包括保障计划、带薪非工作时间和服务等。
5、【名词】外在薪酬：指企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。
包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种以间接货币形式支付的福利等。
6、【填空】外在薪酬可分为货币性薪酬、福利性薪酬和非财务性薪酬。
7、【名词】内在薪酬：指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。
8、【多选】内在薪酬包括：①参与决策的权利②能够发挥潜力的工作机会③自主且自由安排自己的工作时间④较多的职权⑤较有兴趣的工作⑥个人发展的机会⑦多元化的活动9、【名词】基本薪酬：指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及所具备的完成工作的技能或能力、资历、而向员工支付的稳定性报酬。
10、【单选】基本薪酬一般采职位薪酬制和技能薪酬制。
职位薪酬制主要是根据员工所承担的工作本身的重要必性、难度或对组织的价值确定员工的基本薪酬。
技能薪酬制主要根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低来作为确定基本薪酬的基础同。
11、【多选】基本薪酬的特点：例行性、稳定性、基准性。
12、【名词】绩效薪酬：是薪酬体系中直接与绩效挂钩的，也称浮动薪酬或奖金。
是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。
薪酬管理_笔记_
薪酬名词解释1、双因素理论：又称“保健因素—激励因素理论”它是由美国著名心理学家弗雷德里。
赫兹伯格提出的。
他认为可以对员工产生影响的主要有两种因素：保健因素和激励因素。
激励因素：指促使员工产生满足感的因素，它往往与工作内容本身相联系。
包括工作的成就感，工作本身的挑战性，个人晋升机会等。
包括工作成就感，工作本身的挑战性，个人晋升机会等。
保健因素：指会使员工产生不满足感的因素，这类因素通常同工作环境或条件相联系。
包括公司政策和管理监督方式，人际关系，薪金，工作条件等。
2、职工股份所有制计划：就是职工股份所有制，即企业预垫一笔资金，或者征得企业职工的同意削减一部分薪酬和附加福利，使企业职工购买企业的股份，职工可从中分红。
3、利润分享制：把工人的薪酬与某种能够恰当反映厂商经营的指数相联系，这样工人与厂商的劳动市场上达成的不再是具体规定每一工作小时的固定薪酬合同，而是确定工人与资本家在厂商收入中占多少分享率的协议。
4、年功序列薪酬制：是日本企业的传统薪酬制度。
其主要内涵是职工的基本薪酬随职工本人的年龄和企业工龄和企业工龄的增长而每年增长，而且增加薪酬有一定的序列，按个企业自行规定的年功薪酬表循序增加。
5、工效挂钩：是指国家在核定企业工资总额基数和确定工资总额与效益的增减比例基础上，企业工资总额随企业效益的增减而自行增减。
6、职务（工种）名称统一表：是在职能分工的基础上，由国家主管部门对各工作的内容进行的内容进行横向和纵向的分析、归类，然后制定出明确的、统一的职务（工种）名称系列表和职务序列。
7、工资标准：又称工资率，是指按单位时间规定的工资数额。
它反映了某一等级的工资水平，是计算与支付职工工资收入的基础。
8、薪酬构成：即组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。
它的各种成分各有侧重地执行不同的薪酬职能，以更好地体现按劳分配原则和全面调动劳动者的积极性，促进生产提高、效益增加。
9、业绩挂钩薪酬（PRP）：不只考虑工作结果或产出，它还关注实际工作效果。
2023年中级经济师考试人力资源必读笔记薪酬管理概述
中级经济师考试《人力资源》必读笔记: 薪酬管理概述定义: 薪酬管理要服务于企业人力资源管理旳总体发展战略, 还要协调薪酬要素之间旳关系, 通过薪酬制度旳贯彻实行, 积极调整企业内部劳动关系, 稳定员工队伍, 不停提高员工专业素质, 激发员工旳工作积极性、积极性和发明性。
一、薪酬旳作用（掌握）（一）对员工方面旳作用1.基本生活保障2.心理鼓励功能（薪酬是企业和员工之间旳一种心理契约）3.个人价值体现（二）对企业方面旳作用1.改善经营绩效2.塑造和强化企业文化3.支持企业变革二、战略性薪酬管理（掌握）企业战略旳二个层次: 发展战略（企业战略）、经营战略（竞争战略）（一）合用于企业不一样发展战略下旳薪酬管理1.成长战略（关注市场开发、产品开发、创新等内容）分二种: 内部成长战略、外部成长战略短期内提供相对较低旳基本薪酬长期实行奖金或股票选择权等计划2.稳定战略或集中战略（强调市场份额或运行成本）薪酬决策集中度比较高。
从薪酬构造上看, 基本薪酬和福利所占旳比重较大；从薪酬水平上看, 长期薪酬不会太大增长, 宜采用市场跟随或略高于市场水平旳薪酬。
3.收缩战略或精简战略此战略一般在企业运作相对较为困难旳前提下使用。
企业经营业绩往往与员工收入挂钩, 因此在薪酬构造上, 基本薪酬所占比例相对较低。
（二）合用于企业不一样竞争战略下旳薪酬管理1.创新战略（以产品创新及缩短产品生命周期为导向, 强调产品市场旳领袖地位和客户满意度）薪酬奖励侧重于产品创新、技术创新和生产措施创新其基本薪酬以劳动力市场旳通行水平为准且略高于市场水平2.成本领先战略或成本最低战略（强调效率最大化、成本最小化）从薪酬构造上看, 奖金所占旳比重较大从薪酬水平上看, 薪酬以竞争对手旳薪酬为准3.客户中心战略（重视提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势）强调客户满意度首先根据员工向客户提供服务旳数量与质量来支付薪酬, 另首先根据客户对员工及员工群体所提供服务旳评价来支付奖金。
薪酬管理笔记
第一章企业薪酬的概述第一节企业薪酬的内涵界定、性质与职能一、企业薪酬的内涵界定企业薪酬：是企业内部所有员工的货币或非货币劳动收入的总和，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式；1、工资：是雇方付给补雇方合法的货币报酬；2、薪金：薪金与工资的主要区别是支付对象和支付形式不同，脑力劳动者或政府机关单位工作人员收入称薪金，企业职工报酬一般称工资；3、薪资、报酬：它不仅指货币形式的收入，还包括非货币形式支付的短期报酬，如补贴、津贴等；4、薪酬：有广义和狭义之分，狭义的薪酬不包括福利，广义的薪酬包括货币报酬、非货币报酬、长期支付的报酬形式，如法定福利、企业分红、利润分享、股票期权。
5、奖酬：是比薪酬更新的范畴，它有两个特点：其一，更能体现现代企业薪酬的激励功能，其二，职位晋升、个人名誉、社会地位、自我价值等精神的内容也包括在奖酬内，它可以分为物质奖酬和精神奖酬；二、企业薪酬的性质1、薪酬是员工合法的劳动收入，国家劳动政策法规是决定薪酬分配的依据；2、薪酬是企业对员工履行劳动义务的物质补偿形式；3、薪酬是员工基于劳动和贡献所得的全部劳动报酬；4、企业员工为企业所做的非直接性劳动贡献而获得的合法收入；三、企业薪酬的职能企业薪酬对雇主的职能：1、增值职能：薪酬能够为企业和投资者带来收益；2、激励职能：激励职能是薪酬的核心职能之一；3、配置职能：薪酬是企业合理配置劳动力，提高企业效率的杠杆；4、竞争职能：企业薪酬是企业实力的体现；5、导向职能：管理者可以将企业的政策、目标和意图通过薪酬计划表达出来；薪酬对于员工的职能：1、满足基本的生活需求；2、满足安全保障需求；3、满足精神和个人社会地位的需求；第二节企业薪酬要素一、基本薪酬1、基本薪酬主要是由狭义的工资构成，是企业员工劳动收入的主体部分，。
薪酬管理笔记
薪酬管理笔记(注：教材为东北财经大学出版社薪酬管理)1．1主要薪酬理论概述1．1．1早期的薪酬理论一、★亚当.斯密是第一个对薪酬进行分析的学者。
（P2页）1、什么是薪酬：薪酬是在财产所有者与劳动相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的报酬。
（P2页）2、★薪酬高低取决于财产所有者即雇主与劳动者的力量对比。
▲雇主的力量大于劳动者的力量，因为：（1）雇主人少，团结较为容易，而且当时的法律保护雇主们的利益。
（2）雇主拥有较强的经济实力，能在对抗中持久。
3、影响薪酬增长的因素：对劳动者的需求，必定随着预定用来支付劳动薪酬的资金的增加而成比例地增加，资金增加的原因是生产扩大和国民财富的增加。
二、李嘉图----认为薪酬具有自然价格和市场价格。
三、穆勒----提出薪酬基金论：薪酬的数量取决于劳动供求的关系。
1．1．2马克思主义经济学的工资决定理论一、★传统的马克思主主义工资理论：工资是劳动力价值或价格的转化形态，它主要分析和揭露资本主义工资的剥削实质和运动规律。
二、初期社会主义工资生成理论：社会主义工资与资本主义工资有质的区别。
三、★社会主义工资理论的发展（指中国改革发展的实践）内容：（1）社会主义工资仍以按劳分配为基本原则，但要借助于商品、货币、价值和市场等范畴来运行。
（2）企业为独立的经济实体，所以工资分配应以企业为单位（不能以全社会为单位），企业有工资决定与分配的自主权。
（3）决定劳动者个人工资水平的因素不再是单纯的个人劳动量，而是由企业的有效劳动量与个人劳动贡献双重因素决定。
（4）工资水平取决于劳动力市场劳动供求状况与经济效益。
（5）建立工资谈判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体（劳动关系主体）双方谈判决定。
1．1．3维持生存薪酬理论（P4页）一、维持生存薪酬理论最初提出是威廉配第。
1、观点：（1）产业社会中工人的薪酬应该等同或略高于能维持生存的水平。
认为工人应获得必需数量的生活用品，以维持自己及其家属的生活。
薪酬管理考试重点笔记
薪酬管理考试重点笔记第一节：人是企业最大的风险为什么要谈薪酬管理？因为很多企业做大以后，会造成中高层干部的流失，造成优秀的营销人才被挖走，造成大家的工作积极性不强，造成员工情绪有问题，我们经过大量调查发现，总共有五大原因。
第一，企业的前景。
员工为什么走？因为他看不到前景，他不想在这里熬了，他要到有前景的地方去。
所以不管你的公司规模有多大，一定要把前景描绘得热血沸腾，让他莫名其妙地兴奋，无可救药地乐观。
所以一个优秀的企业家高手他都会描绘梦想，公司未来能给他什么。
第二，企业的文化。
公司的某些人勾心斗角、尔虞我诈、拉帮结派，他的企业关系特别复杂。
一般的高手不愿意搞这么复杂的政治关系。
第三，薪酬不合理，干活多的人拿钱少，会拍马屁的人拿钱多。
薪酬问题是每一个人的切身利益。
第四，下级的关系，我们经过调查发现，70%的优秀业务员是被他的平庸的经理给折磨走的。
第五，考核不公平。
一个月的考核不公平可以容忍，时间久了就会离职。
企业倒闭的原因不仅是环境的恶劣，主要是我们信心的不足，还有我们准备不足。
如何用最少的投入换取最大的利润，是当前形势下应对经济危机的一种办法。
我们的民营企业面对疫情的考验，是不应该回避的，是应该正视它，解决它，我们才能成长起来。
我们中国的有些民营企业家是不成熟的，为什么？因为靠投机取巧，靠偷税漏税等手段赚钱。
我们经历过疫情的考验，经历过不断打击，企业才能稳定增长。
不赚钱就是赔钱。
我们浪费了时间啊，我们浪费了青春。
在疫情期间，我们一定要树立信心，找到机会，找到你的突破口，潜心修炼，强大自己，而不是做一个懦弱的弱者，躲到一边去烤火去了。
什么样的企业受疫情影响会遭到很大的破坏？没有系统的企业，比如，没有制度，没有文化，产品没有竞争力，也不懂营销，更不会薪酬管理，这样的企业迟早会出问题的。
很多人的老板梦想都将终结，知识型老板将走向舞台。
我们把老板分为两种老板，第一种靠勇气上去的老板；第二种要靠智慧上去的人。
薪酬管理重点笔记-人力资源管理师二级考试
第五章薪酬管理（P270-350）第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查一、薪酬调查的基本概念企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的薪酬福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
是企业薪酬决策的重要依据之一。
二、薪酬调查的种类1、从调查方式来看：正式调查、非正式调查2、从主持调查的主体来看：政府调查、行业调查、专业调查、企业家联合会调查、咨询公司调查、公司自己调查3、从调查的组织者来看：商业性调查、专业性调查、政府调查4、从调查的具体内容和对象来看：薪酬市场调查、企业员工满意度调查三、薪酬调查的作用目的：保证企业薪酬的外部公平性；保证企业薪酬的内部公平性作用：1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础企业外部的薪酬调查主要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据随着更多的企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移，企业就会更依赖与市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性。
3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。
为了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。
可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。
为了保证外部公平性，进行调查以验证岗位评价结果的合理性。
同时，为保证个人公平，还需建立科学的绩效考评体系，将员工的工资与企业经营目标达成、部门考核结果和个人考核结果直接挂钩。
能力要求薪酬市场调查过程：一、确定调查目的为以下工作提供依据：整体薪酬水平的调整；薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位工资水平的调整二、确定调查范围1、确定调查的企业可供选择的薪酬调查对象274第一类：同行业中同类型的其他企业第二类：其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类：与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类：本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业2、确定调查的岗位如果企业想调查了解的是专业技术类岗位人员的薪酬问题，那么就应将相关的职能领域中整个岗位族都纳入调查范围，因为这类岗位之间的薪酬差异往往不是体现在工作本身，而是更多体现在所应具备的专业或任职资格在层次上的差异性。
薪酬管理考试重点笔记
薪酬管理一、薪酬的根本概念1.薪酬的概念:泛指员工获得的一切形式的报酬2.薪酬的实质：a)薪酬是组织对员工的奉献包括员工的态度、行为与业绩等所给予的回报。
b)广义上说：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参及决策、承当更大的责任能内部回报。
c)外部薪酬包括至直接薪酬与间接薪酬。
直接薪酬包括根本薪酬〔工资〕、鼓励薪酬〔绩效工资、红利与利润分成〕。
间接薪酬即福利〔各种保险、公寓、工作餐等〕d)内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要表达为一些社会与心理方面的回报。
一般包括企业决策、获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的时机与活动的多样化等。
二、影响员工薪酬水平的主要因素1.影响员工个人薪酬水平的因素a)劳动绩效b)职务或岗位c)工作条件d)年龄及工龄2.影响企业整体薪酬水平的因素a)生活费用及物价水平b)企业工资支付能力c)地区与行业工资水平d)劳动力市场供求状况e)产品的需求弹性f)工会的力量g)企业的薪酬策略三、薪酬管理1.企业薪酬管理的根本目标a)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才b)对各类员工的奉献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报c)合理控制企业人工本钱，提高劳动生产率，增强企业产品竞争力d)通过薪酬鼓励机制确实定，将企业及员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司及员工结成利益关系共同体，谋求员工及企业的共同开展。
2.企业薪酬管理的根本原那么a)对位具有竞争性原那么b)对内具有公正性原那么c)对员工具有鼓励性原那么d)对本钱具有控制性原那么3.薪酬管理的内容：包括薪酬制度设计与薪酬日常管理两个方面.a)企业薪酬制度设计及完善：薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬构造设计等b)薪酬日常管理：薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环、这个循环被称为薪酬本钱管理循环。
c)企业薪酬水平有宏观与微观两个层次i.宏观薪酬水平即企业工资总额的概念：工资总额管理〔工资总额的方案及控制、工资总额调整的方案与控制〕工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴与补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资ii.微观工资水平即企业员工个人的薪酬制度：根本原那么是按照员工对企业的奉献大小确定不同的薪酬水平d)薪酬日常管理工作的内容：iii.开展薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告iv.制定年度员工薪酬鼓励方案，对薪酬执行情况进展统计分析v.深入了解各类员工的薪酬状况，进展必要的员工满意度调查vi.对报告期内人工本钱进展核算，检查人工本钱方案的执行情况vii.根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进展必要的调整。
薪酬管理复习笔记.doc
6091薪酬管理201101复习笔记1 薪酬管理第一章薪酬及薪酬管理概述1薪酬的含义？是指员工由于雇佣关系的存在从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体的服务和福利。
2、报酬的分类？（1）为经济报酬和非经济报酬，是基于报酬是否是以金钱的形式表现出来，或者是否能够以金钱来衡量；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身存在心理上的一种感受。
经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但是经济性报酬不是万能的，非经济性报酬对员工的激励是中长期的，是我们在薪酬设计中要考虑的重要因素。
（2）为内在报酬和外在报酬。
内在报酬是雇员由于完成工作而形成的心理思维形式。
3、根据工作特征原理，分别解释技术多样性、工作特性、工作意义、自主权以及反馈的含义。
技术多样性：是指某项工作工作要求从事该工作的人员完成多少不同哦你工作任务以及完成这些工作任务需要多少不同技术、能力和天才。
工作特性：是指工作对其他人的重要性——既包括公司内部也包括公司外部的其他人。
工作意义：是指工作对其他人的生活或工作造成的影响。
自主权：是指雇员在决定如何完成工作时拥有的自由、独立的处置权。
反馈：是指工作或雇主向雇员提供的有关工作结果和业绩的清楚直接的信息。
4、全面报酬概念的几点重要结论？（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，同时也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以加以清晰定义，讨论或进行比较和谈判。
（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。
（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。
（4）企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。
5、薪酬构成？（1）基本薪酬（2）可变薪酬（3）间接薪酬6、基本薪酬指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
基本薪酬是反复发放的，雇员只要在岗就可以持续得到基本报酬。
(人力资源管理)第七章 薪酬管理(笔记)
與點數法類似，要素比較法也是在要素相互比較的基礎上完成工作評價的過程的，但是它與要素計點法 的不同之處在於，被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關鍵工作的薪酬要素進行比較。關 鍵工作可以定義為薪酬設定非常重要的而且在勞動力市場上廣為人知的工作，一般來說，關鍵工作具有如 下特點：
① 對於員工和組織都非常重要 ② 具有穩定的工作內容 ③ 被用於薪酬決定中的薪酬調查 ④ 在組織中普遍存在 2、工作評價的主要步驟和注意事項 工作評價一般按照以下幾個步驟進行： 1） 收集有關工作信息，其主要信息應來源於工作說明書 2） 選擇工人評價人員，組成工作評價委員會 3） 使用工作評價系統對工作進行評價。 4） 評價結果回顧，當所有工作評價結束後，將結果綜合在一起評論，以確保結果的合理性和一致性。 此外，在進行工作評價時，還應該注意發下幾點： 第一、 工作評價所評價的是工作本身，而不是工作的人。
此作僅學習交流用，禁止一切商務盜用。違者必究。
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作成：曹振喜
人力資源管理（一）
第二、 理解評價工作，在評價之前委員會的人員應充分理解所評價工作的信息 第三、 各工作的評價結果應進行比較，在評價初期，先進行標杆工作評價，即在不同的管理層級各
薪酬管理读书笔记
薪酬管理读书笔记薪酬管理读书笔记篇1____薪酬管理读书笔记____在这篇*中，我们探讨了一本关于薪酬管理的书籍，其中包括了对该书的简要介绍、作者的背景和针对该书的评价。
此外，我们还将讨论一些关于该书的个人应用和进一步阅读建议。
____书籍概述____这本书的主题是薪酬管理，重点介绍了如何制定合理的薪酬策略，以吸引、激励和留住人才。
作者通过理论和实践相结合的方式，详细阐述了薪酬管理的各个方面，包括薪酬的定义、薪酬体系的设计、薪酬制度的执行等。
____作者介绍____这本书的作者是某知名人力资源管理专家。
他在人力资源管理领域有深厚的研究和实践经验，曾在多家大型企业担任过人力资源高级管理职务。
他还发表过多篇关于薪酬管理的论文，并获得了多个荣誉奖项。
____评价____作者通过通俗易懂的语言，深入浅出地阐述了薪酬管理的重要性和复杂性。
他认为，要想制定合理的薪酬策略，必须对员工的价值和贡献有全面的了解。
此外，他还提出了一些实用的方法和工具，帮助企业管理者更好地理解员工需求和市场竞争，从而制定出更加有效的薪酬策略。
____个人应用____根据书中的内容，我认识到在制定薪酬策略时，需要考虑员工的技能、市场薪酬水平和员工的工作性质等多个因素。
这将有助于我更好地评估员工的价值，并制定出更加公平、合理的薪酬方案。
____进一步阅读建议____这本书对初学者来说是一本很好的入门教材，可以帮助他们了解薪酬管理的概念和原理。
对于有经验的薪酬管理者来说，书中的案例分析和实践经验也可以为他们提供一些实用的参考和启示。
薪酬管理读书笔记篇2薪酬管理读书笔记1.背景介绍：《薪酬管理》是一本由美国薪酬协会（WAW）出版的书籍，旨在帮助读者了解薪酬管理的概念和实践。
该书涵盖了薪酬管理的基本原则、策略、流程和工具，以及如何应用这些原则和实践来提高企业的绩效和员工满意度。
2.内容分析：本书主要分为三个部分：理论框架、实践应用和案例分析。
中级经济师(人力 笔记) 薪酬管理
第八章薪酬管理高频考点：战略性薪酬管理所谓战略性薪酬管理实际上就是一种看待薪酬管理职能的全新理念。
其核心是企业在不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。
（一）适用于不同发展战略下的薪酬管理1.成长战略。
可以分为内部成长战略和外部成长战略。
指导思想：企业与员工共担风险、共享收益薪酬方案：①短期，提供相对较低的基本薪酬；②长期：实行奖金或股票选择权等计划。
2.稳定战略或集中战略。
从人力资源管理的角度来讲，就是要稳定现有的掌握相关工作技能的员工。
指导思想：要稳定现有的掌握相关工作技能的员工薪酬决策：要稳定现有的掌握相关工作技能的员工薪酬结构：薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身薪酬水平：基本薪酬和福利所占的比重较大，变动薪酬所占比例较小采用市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内薪酬不会有太大增长3.收缩战略或精简战略。
企业一般都面临困境。
指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低，部分企业尝试股份所有权计划，鼓励员工共担风险（二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理1.差异化战略。
薪酬体系：注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励；薪酬结构：以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。
2.成本领先战略。
薪酬结构：整体水平比竞争对手的薪酬相对低，奖金部分所占的比重相对较大。
3.市场集中战略。
薪酬体系：根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬或者根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
（三）全面薪酬战略全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。
与传统战略相比，更强调薪酬体系的战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。
高频考点：薪酬体系设计的步骤（一）明确企业基本现状及战略目标企业现状及未来战略目标是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。
薪酬管理读书笔记
薪酬管理读书笔记最近读了一本关于薪酬管理的书，真的是让我大开眼界！以前吧，总觉得薪酬这东西，不就是老板给员工发钱嘛，能有多复杂。
可读完这本书，我才发现，这里面的门道可多了去了。
书里一开始就提到了薪酬的定义和重要性。
说实在的，薪酬可不仅仅是那每月打到卡上的数字，它代表的东西多了去了。
对于咱打工人来说，那是对咱辛勤工作的认可，是生活的保障，甚至有时候还关乎着咱的面子和尊严。
就比如说，同学聚会的时候，别人一问工资多少，要是太低，自己都不好意思开口。
然后讲到了薪酬的构成。
原来啊，除了基本工资，还有绩效工资、奖金、福利等等。
这让我想起了之前的一份工作。
那时候刚毕业，找了个小公司上班。
说是有绩效工资，可那考核标准模糊得跟没标准似的。
每个月发绩效的时候，全看老板心情。
有一次，我自认为干得不错，结果绩效工资少得可怜。
我去找老板理论，老板却跟我打马虎眼，说什么公司效益不好，大家都要体谅。
哼，体谅？那也得有个度吧！后来我才明白，这公司根本就没有一套完善的薪酬管理体系，全凭老板一拍脑袋决定，员工能有积极性才怪呢！还有关于薪酬公平的问题，这可太重要了。
书里说，如果员工觉得自己的薪酬不公平，那工作效率肯定会大打折扣。
这让我想起了之前的一个同事，他和另一个同事干着差不多的活，可工资却差了一大截。
他心里那个憋屈啊，整天在办公室里抱怨。
结果呢，工作也不好好干了，还经常出错。
最后，他干脆辞职走人了。
其实这能怪他吗？公司没有做到薪酬公平，伤了员工的心啊。
说到薪酬调查，这也是很有讲究的。
你得了解同行业同岗位的薪酬水平，不然怎么给自己的员工定工资呢？有一次，我们公司准备招聘一个新的岗位。
领导让我去做薪酬调查，我在网上找了半天，也没找到靠谱的数据。
后来还是通过朋友介绍，联系到了几个同行，才大概了解了一下情况。
可这也不准确啊，毕竟每个公司的情况都不一样。
所以啊，薪酬调查还真是个技术活。
再说说薪酬激励吧。
这可真是个能让员工拼命干活的好手段。
新酬管理笔记
薪酬管理
第一章薪酬模型
1、薪酬的定义（识记）——是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各
种货币收入，以及各种具体的服务和福利之
和。
P5
2、对于薪酬概念的理解，管理者的观点——薪
酬是一项主要的费用；薪酬决策能使企业具有竞
争优势。
薪酬是影响雇员工作态度，
工作方式，以及该企业业绩的因素。
P5
3、薪酬形式基本工资——是雇主为已完成工作
而支付的基本现金薪酬。
（识记）绩效工资——是对过去工作行为和
已取得成就的认可，他是随着雇员业绩的变化而
调整。
激励工资——以支付工资的方式
影响雇员将来的行为，是一次性支付的。
福利服务——包括休假、服务和保
障。
4、战略性薪酬政策内部一致性—是指在同一组织内部不同职位之间或不
同技能水平之间的比较。
这种对比是
以各自对完成组织目标所做出
的贡献大小为依据。
P11（展开）外部竞争力—是指雇主如何参照竞争对手的薪酬水平给
自己的薪酬水平定位。
员工的贡献—是指企业相
对重视员工的业绩。
薪酬体系管理—是薪酬模
型的最后一块基石。
5、薪酬设计技巧（八字方针）：设计有法，但无
定法。
6、薪酬的原则竞争性原则——对外部来说
公平、公正性原则——对内部来
说，付出及得到成正比
激励性原则
合法性原则
经济性原则
保密性原则。
薪酬管理方面的笔记
序言：随着我国社会经济的快速发展，多元化经营的企业集团已经成为公司发展的主流现象。
伴随着企业管理水平的提升，大部分企业公司治理结构已经得到了科学的建立和完善，随之而来的是传统的薪酬管理理念和模式已不适宜公司发展的要求。
如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?众多优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展最关键的因素。
在人力资源管理的众多内容中，薪酬激励体系问题是重要内容之一。
激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏，是企业能否留住核心人才的关键。
对于多元化企业集团来讲，如何建立科学合理的集团薪酬激励体系，处理好集团内部不同企业之间薪酬平衡问题，发挥薪酬的最佳激励效果，提高员工积极性，是实现企业可持续性发展的关键。
以下我们将依据现代人力资源薪酬激励体系相关理论，通过对多元化产业集团薪酬激励体系现状分析，提出解决建立科学、合理的薪酬激励体系的思路，为企业提供具体的实施方案参考模式。
薪酬管理作为激励机制的重要内容，对拥有众多分支机构的集团型企业，其难度与单一的公司相比更加复杂。
本文主要阐述了集团公司如何在薪酬管理中实现统一性和差异性的有效结合。
问题：第一篇：l)薪酬水平各子公司差异大以GCL为例，就现阶段各子公司薪酬而言，产业不同整体薪酬水平差异大，普遍一线工人的工资1500至3000元，专业技术人员的工资2000至8000元，中层管理人员的工资2500至8000元左右。
企业集团各子公司之间由于经济效益不同，福利待遇政策不同差异也很大，时常出现企业集团内部频繁向同一经济效益较好的子公司跳槽的现象。
2)薪酬制度制定缺乏公平性、同工不同酬企业集团薪酬体系的制定通常站在企业管理者的角度，常常忽视不同岗位员工的实际工作能力，缺乏公平性和公正性。
公司的管理规章多针对下属，对管理层约束力轻，对高层的绩效与薪酬的约束机制较弱。
3)薪酬制度适用随意性子公司常常根据当月业绩随意更改工资结构，选择更适宜当月利益的工资制度。
薪酬管理读书笔记
薪酬管理读书笔记在当今竞争激烈的商业环境中，薪酬管理对于企业的发展和员工的积极性起着至关重要的作用。
最近读了一本关于薪酬管理的书籍，让我对这一领域有了更深入的理解和思考。
薪酬管理不仅仅是给员工发工资那么简单，它涉及到企业战略、人力资源管理、市场竞争等多个方面。
一个合理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力，从而提升企业的整体绩效。
首先，薪酬管理要与企业战略相匹配。
企业的战略目标决定了其对人才的需求和期望，而薪酬体系则是实现这些目标的重要手段之一。
例如，如果企业的战略是追求创新和快速发展，那么薪酬体系可能会更加注重对创新成果的奖励和对高潜力员工的激励；如果企业的战略是成本领先，那么薪酬可能会更侧重于控制成本和提高效率。
在制定薪酬策略时，还需要充分考虑市场竞争因素。
了解同行业、同地区其他企业的薪酬水平是至关重要的。
如果企业的薪酬水平过低，可能会导致人才流失；如果过高，则会增加企业的成本负担。
因此，需要进行市场调研，确定具有竞争力的薪酬水平，以吸引和留住合适的人才。
薪酬结构也是薪酬管理中的一个重要方面。
常见的薪酬结构包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等。
基本工资是员工的固定收入，为员工提供了基本的生活保障；绩效工资则与员工的工作表现挂钩，能够激励员工努力工作，提高工作绩效；奖金通常用于奖励员工在特定项目或时期的突出表现；福利则包括健康保险、带薪休假、培训机会等，能够提高员工的满意度和忠诚度。
合理设定绩效评估体系是确保薪酬公平性和激励性的关键。
绩效评估应该客观、公正、准确，能够反映员工的真实工作表现。
评估指标应该明确、具体、可衡量，并且与企业的目标和岗位职责相契合。
同时，评估过程应该透明，让员工清楚了解评估的标准和方法，以及自己的绩效表现。
薪酬沟通也是薪酬管理中不可忽视的环节。
企业应该向员工清晰地解释薪酬政策、薪酬结构和绩效评估体系，让员工明白自己的薪酬是如何确定的，以及如何通过努力提高自己的薪酬水平。
《薪酬管理》读书笔记优秀范文模板三篇
《薪酬管理》读书笔记优秀范文模板三篇《薪酬管理》读书笔记篇一第一章薪酬模型第二章战略性薪酬构建整体薪酬战略的步骤：（需要补充）第一步：评价整体薪酬战略的含义第二步：制定薪酬决策以适应组织战略和环境背景第三步：制定薪酬体系来实现薪酬策略第四步：重新评价和调整员工需求一一灵活的薪酬体系：制定薪酬制度时，人们往往会忽略人与人之间的差别，也许是该考虑让员工自选薪酬的时候了。
灵活的福利计划就是“员工选择”的实例，越来越多的公司正在采纳这个计划。
读后感：或许可以考虑开办提供灵活福利讣划的公司（简称福利公司），福利公司接受企业的委托，为其员工提供适合其需要的福利讣划和福利产品。
企业根据其预算支出，为每个员工确定其福利额度，而员工凭借企业给予的额度，向福利公司选择其个人需要的福利产品。
总体上来说，福利公司事实上就是一个各企业福利部门的组合。
其依鼎规模化的优势，为企业提供低成本、多选择和省时省心的福利产品。
薪酬体系一一与企业的人力资源体系匹配：薪酬体系只是组成企业人力资源战略和薪酬战略的若干人力资源体系之一。
薪酬体系在某种程度上受到是否与企业的其他人力资源体系是否匹配的影响。
比如山一个部门的少数儿个人操纵的高度集权的和保密的薪酬体系，在一个高度分权和自由的组织中就很难有效运作。
薪酬战略的竞争优势来源一一价值增加和差异化：薪酬决策通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现为企业增加价值。
差异化主要体现在无法轻易效仿，以及与薪酬体系与企业战略、其他人力资源体系的匹配。
最重要的是什么？研究表明，最重要的是如何支付薪酬，而不是支付多少薪酬。
另一研究发现，薪酬战略对公司绩效的影响与人力资源体系其他各个方面（如员工积极参与管理、团队精神、培训项L1等）对公司绩效的综合影响相当。
《薪酬管理》读书笔记篇二1、组合形式的机构工资制：结构工资制包括下面5个组成部分a基本生活工资（在我国称为基础工资）。
这是为保证劳动力的简单在生产, 其标准应根据各地区的生活成本调查而定。
薪酬管理学习笔记_5978
公司薪酬管理第一章公司薪酬概括第一节公司薪酬的内涵界定、性质与职能一、公司薪酬的内涵界定公司薪酬是指公司内部有的员工即管理人员和一般员工的钱币性和非钱币性劳动收入的总和详细包含薪金、薪资、奖金、佣金、盈利及福利待遇等各样酬劳形式。
1、薪资（ wage）薪资是指用人单位依照国家有关规定或劳动合同的商定，以钱币形式直接支付给本单位劳动者的劳动酬劳，一般包括计时薪资、计件薪资、奖金、津贴和补助、延伸工作时间的薪资酬劳以及特别状况下支付的薪资。
薪资是劳动者收入的主要构成部分。
2、薪资、薪金（ salary ）薪资、酬劳薪酬奖酬二、公司薪酬的性质四个基本特征1、薪酬是员工合法的劳动收入，国家现行的劳动法例、劳动政策、集体合同和劳动合相同是薪酬决定和薪酬分派的法律依照；2、薪酬是公司对员工执行劳动义务的物质赔偿形式；3、薪酬是员工鉴于劳动和贡献所得的所有劳动酬劳；4、公司员工依赖公司所做的非直接性的劳动贡献而获取的合法收入，即靠其余因素所参加的公司分派，也拥有公司薪酬的性质。
三、公司薪酬的职能1、薪酬对雇主的职能1)增值职能2)激励职能3)配置职能4)竞争职能5)导向职能2、对员工的职能1)知足基本生活需求2)知足安全保障的需要3)知足精神和个人地位的需要第二节公司薪酬的因素传统上；基本薪酬协助薪酬员工福利现代：基本薪酬赔偿性薪酬浮动或激励薪酬以及员工福利一、基本薪酬1、内涵与特色Basic pay狭义的薪资构成（wage）1）惯例性 2 ）固定性 3 ）基准性2、构成因素1）岗位或职位薪资2）职务薪资3）技术薪资4）年功或资历薪资二、浮动或激励薪酬1、浮动薪酬传统上：奖金和分成现代：利润分享、股票期权、特别奖励奖金又称“效率薪金金”“刺激薪金”2、激励薪酬含义浮动薪酬短期激励薪酬短期、长久的，更重申长久形式个人、团队、某些集体更表现管理者的意志和政策导向更重申现代薪酬管理理念现代薪酬的中心职能-------激励三、福利薪酬福利薪酬主假如指公司为员工供给的各样物质赔偿和服务形式，包含员工法定福利、集体福利和个人福利。
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序言：随着我国社会经济的快速发展，多元化经营的企业集团已经成为公司发展的主流现象。
伴随着企业管理水平的提升，大部分企业公司治理结构已经得到了科学的建立和完善，随之而来的是传统的薪酬管理理念和模式已不适宜公司发展的要求。
如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?众多优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展最关键的因素。
在人力资源管理的众多内容中，薪酬激励体系问题是重要内容之一。
激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏，是企业能否留住核心人才的关键。
对于多元化企业集团来讲，如何建立科学合理的集团薪酬激励体系，处理好集团内部不同企业之间薪酬平衡问题，发挥薪酬的最佳激励效果，提高员工积极性，是实现企业可持续性发展的关键。
以下我们将依据现代人力资源薪酬激励体系相关理论，通过对多元化产业集团薪酬激励体系现状分析，提出解决建立科学、合理的薪酬激励体系的思路，为企业提供具体的实施方案参考模式。
薪酬管理作为激励机制的重要内容，对拥有众多分支机构的集团型企业，其难度与单一的公司相比更加复杂。
本文主要阐述了集团公司如何在薪酬管理中实现统一性和差异性的有效结合。
问题：第一篇：l)薪酬水平各子公司差异大以GCL为例，就现阶段各子公司薪酬而言，产业不同整体薪酬水平差异大，普遍一线工人的工资1500至3000元，专业技术人员的工资2000至8000元，中层管理人员的工资2500至8000元左右。
企业集团各子公司之间由于经济效益不同，福利待遇政策不同差异也很大，时常出现企业集团内部频繁向同一经济效益较好的子公司跳槽的现象。
2)薪酬制度制定缺乏公平性、同工不同酬企业集团薪酬体系的制定通常站在企业管理者的角度，常常忽视不同岗位员工的实际工作能力，缺乏公平性和公正性。
公司的管理规章多针对下属，对管理层约束力轻，对高层的绩效与薪酬的约束机制较弱。
3)薪酬制度适用随意性子公司常常根据当月业绩随意更改工资结构，选择更适宜当月利益的工资制度。
虽然母公司已统一制定适用于所有子公司的薪酬管理办法，但这种薪酬制度在实践中却因各子公司经济效益和岗位技能工资标准等存在差异而适用程度不同。
4)薪酬制度中福利待遇对员一工激励性低企业集团薪酬制度中的福利待遇设计通常采用“箩筐法”，即将社会普遍认知的福利型项目直接加载于本企业薪酬制度中或者是对其进行适当的删减或修改。
虽然这样能保证员工享有同期同行同级应享受的福利待遇，但是某些福利待遇的发放并没有起到本质性的激励作用。
5)目前的薪酬制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一;6)绩效管理流程不完善，考核指标设置不科学;绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不利于激励员工;7)由于历史的原因，部分人员实行特殊薪酬政策，造成内部的不公平感。
上述企业集团的薪酬制度均只注重企业短期利润最大化，严重的影响了员工的积极性，违背合同法与劳动法中所保护的劳资双方权利义务平等。
多元化产业集团在薪酬体系设计时应考虑在同等薪酬情况下，如何通过结构调整进一步激励员工。
第二篇（一）员工收入差距未能体现公司内部岗位价值的实际差异性集团员工不同等级岗位之间的工资差距很小，不符合市场工资中关键人才收入水平明显高于一般员工的要求。
主要表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。
而集团没有对此加以区别，薪酬待遇按行政系列、职务级别、进入公司的时间长短确定，却没有依据其相对价值来定薪，职位、部门不分主次、实行同级同酬，不同部门同级职位薪酬上普遍存在“一刀切”现象，严重制约了企业关键人才积极性的发挥。
纵向看，不同岗等之间的工资差距过小，存在着严重的分配平均主义。
基层主管作为技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，职位承担责任的大小和风险均没有体现出来。
（二)集团及各子公司薪资标准统一根据集团薪资规定，各子公司工资的确立可根据其自身特点，由子公司董事会通过，报集团核定备案即可。
但实际操作过程中，各子公司基本参照集团薪资标准。
对于不同类型的企业，或同类型企业处于不同的发展阶段，其激励重点应有所不同。
而集团下属各子公司所处行业、地域、企业资产规模、人员素质、技术含量不尽相同，却以一种薪资标准统领各类型企业显然力不从心。
由此可见，集团原有的薪酬结构不合理，模式单一，缺乏激励效应，与企业的发展进程已不相适应，改革和完善原有的薪酬制度势在必行。
第三篇（1）工资增长机制不健全，分配制度不统一。
大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，即使建立起来的也不规范，一味追求职工收入最大化，不顾企业经济效益好坏，将股东利益置于次要地位。
有的子公司为做大工资基数竟然违反财务制度，将临时用工的劳务费、协力检修费等经济合同费用列支工资科目，造成工资总额虚增。
第四篇随着业务的发展，企业规模在不断扩大，很多企业在成长过程中逐步向集团型组织发展，集团公司往往拥有众多分支机构，而且分布在不同的地区和行业，其薪酬管理的难度与单一的公司相比更加复杂。
在管理中突显了以下问题：一是集团公司缺乏与企业发展战略相适应的统一的薪酬策略和薪酬制度，下属企业各自执行不同的薪酬制度，薪酬等级差异较大，没有统一的岗位序列，下属企业之间同类别、同级别岗位薪酬水平出现不合理的较大差异，造成集团内部人员流动中的薪酬阻力和员工心理的不平衡。
薪酬总额计划；集团对各企业通用职位薪资水平提供参照水平，下属企业参照后自行决定。
下属企业按规定上报薪酬关键信息。
一是集团公司缺乏与企业发展战略相适应的统一的薪酬策略和薪酬制度，下属企业各自执行不同的薪酬制度，薪酬等级差异较大，没有统一的岗位序列，下属企业之间同类别、同级别岗位薪酬水平出现不合理的较大差异，造成集团内部人员流动中的薪酬阻力和员工心理的不平衡。
二是对于下属企业中，不同行业因发展历程和历史原因，薪酬水平存在一定差异，集团公司对薪酬管理方式比较单一，对不同类型、不同行业和地区的下属企业，均通过一个标准或方法进行指导和分配，从而带来内部的不公平，不能有效调动下属企业的积极性。
三是集团本部对下属企业薪酬信息的获取、统计、分析和薪酬预算方面存在实际困难，不利于本部进行有效的薪酬管理。
2.3统一制度管理。
集团政策的执行力度强，本部功能强大，强调基于职位的薪酬总额预算，集团本部对职位统一进行分类，对通用职位制定统一薪资标准，各下属企业根据各岗位薪资水平，人员编制数量和本企业年度薪酬总额预算，报集团本部审批后执行。
集团本部配备相应下属企业人力资源管理人员，整个集团的人力资源核心工作统一管理。
下属企业所有信息按规定上报。
解决方案：第一篇：薪酬设计应该遵守的原则：（1）企业发展战略导向原则强调薪酬机制分析与设计要从企业发展战略高度进行分析，制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略要求。
要激发有助于企业发展战略因素的成长和提高，遏制、消退和淘汰企业发展战略的不利因素。
企业在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素无足轻重，并根据科学的参照标准，给予这些因素一定的权重，以此作为薪酬标准的依据。
（2）激励作用原则有效薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的激励作用，包括实质性激励和精神性激励。
实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等;精神性激励主要是指根据员工工作性质，以一定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有某些资格的人给予一定补贴。
设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系，使薪酬设计获得最大的激励效果。
要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发展的需要，吸引更多高级人才。
（3）建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制企业设计薪酬时，要参照人力资源市场价位，引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。
降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加酬薪幅度，适当拉大岗位间工资差别。
同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。
企业在设计薪酬时，需要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。
（4）平衡外部竞争性和内部协调性的原则外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才一。
内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系:一是横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。
工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。
第二篇.建立科学合理的多元化产业集团薪酬激励体系的具体思路根据前面所讲到的现代人力资源管理体系中有关薪酬激励体系的基本原理和方法，结合多元化产业集团企业的特点，我们将进一步探讨在有限的薪酬体系下，企业集团如何实现薪酬激励效能最大化，使薪酬制度既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定。
为此，我们依据多元化产业集团自身人力资源管理的特点，在薪酬总额一定的情况下，提出以下建立产业集团薪酬激励体系的具体思路。
一、多元化产业集团薪酬激励体系的管理模式从国内目前多元化产业集团公司的薪酬激励体系管理现状来看，主要采用的管理模式有以下四种（1）对下属公司采取比较松散的管理策略，分子公司自主确定薪酬管理政策。
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;对分子公司提供薪酬管理的咨询;负责总部员工的薪酬计算与发放;负责制订下属分子公司的总经理及财务负责人的激励机制。
分子公司人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度;负责控制分子公司的人工总成本;负责分子公司员工的薪酬计算与发放。
相关策略和制度报总部人力资源部备案。
（2）总部负责制定薪酬管理政策，分子公司在总部政策指导下拟定本公司的薪酬管理策略。
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;制定分子公司进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具;负责总部员工的薪酬计算与发放;制订分子公司高管及财务负责人的激励机制。
分子公司人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略，设计薪酬制度;负责控制分子公司的人工总成本;负责分子公司员工的薪酬计算与发放:负责制订部门经理的激励机制。
相关策略和制度报总部人力资源部审批。
（3）总部负责制定集团公司整体薪酬策略，负责制定总部薪酬制度，负责控制人力成本总额，分子公司在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度。