产品管理和定价

现在，市场的界限越来越模糊，大量的国外企业进入国内，同时，大量的国内企业也开始走出国门。这个时候的竞争，不单是简单的产品、技术层面上的竞争，越来越多的则是企业本身资源的综合较量，其中非常重要的一项就是如何建立一个运转高效、反应快速的企业资源流转体系。当然，这种体系不仅只有产品管理一种，但产品管理确实是一种非常有竞争力的体系。对产品管理的一个通常的定义是：把企业的一部分(通常是一个系列的产品)拿出来当作“虚拟企业”来管理。从组织模式看，产品管理是一种横向的矩阵组织结构。它需要充分依靠和利用纵向的资源部门和专业能力。

由国内市场竞争转到全球竞争，这不是由企业意志来决定的，封闭的国内竞争已经结束，要想在长期的市场竞争中站稳脚跟，国内企业就不能再用短期的眼光来审视市场，而是需要用长期的、发展的眼光来规划企业的发展。加之现今，市场需求变化越来越快，竞争越来越激烈，技术不断更新换代，产品——尤其是产品背后的核心技术成为企业制胜的关键。面对纷繁复杂和变化多端的外部环境，企业如何应对?企业需要对市场和产品进行细分，选择自己的细分市场，根据目标客户群不断变化的需求提供不断更新的产品。这时就需要不同的产品管理团队自始自终关注不同客户群需求，有效把握市场和竞争的变化，并提供满足市场需要的产品。

而产品管理有一个明显的特点就是产品战略、产品规划和产品战术三位一体紧密地结合，产品管理者一方面要为产品制定长期（3~5年）的发展战略和阶段规划，另一方面还要作为产品的唯一负责人来监控战略的实行，这样才能保证在产品的长期发展中，有专人进行专业的、有针对性的管理，从而保证企业产品能够按照既定的步骤来执行，增强企业产品的市场竞争能力。

企业的资源毕竟是有限的，但面对市场竞争时，如何才能把有限的资源投入到能够带来最大收益的市场中呢？这就给所有的企业提出了一个最现实的问题：企业应该有一个“高性价比”的产品生产流程来保障。

从产品战略开始，一直到产品上市，在整个过程中，如何能够保证企业资源是处于最大化的应用，产品管理应该是最有效的保障了。产品管理能够在产品处于构想时，就保证企业资源进入到一个正确的过程中，而不会出现资源使用的随意性。因此，当企业面临这些问题时，就需要找到一种适合企业长期、有效参与市场竞争的体系来进行运作，而产品管理则是最具魅力的一种。那么，要做好产品管理就必须构建高效的产品管理体系。

首先，就是要明确产品管理的目的和范围。产品管理的目的就是让企业的产品更好卖，产品管理的范围/内容可划分为产品战略管理、产品线规划、产品规划、产品开发、产品生命周期管理五大模块。这五大模块之间是彼此关联、相辅相成的。其中，产品战略是解决产品发展方向的问题，它为其它四个模块提供了方向指导，使其不偏离公司的战略和产品战略；产品开发是在有规划的进行开发，而非投机或随意式的开发；同时，产品上市后并不是一起任其发展，直至没有人买为止的，而是主动的进行生命周期管理的。企业只有将产品管理的这几大模块高效、顺畅的衔接起来，才能让企业在市场上表现出持续发展的活力，才能源源不断地、有序地推出符合市场需要的新产品。这就是为什么IBM、华为这样的企业，其产品开发比较成功的一个重要原因。

其次，就是建立一套系统的产品管理体系。产品管理体系应包括产品管理的流程、组织、工具以及考核与激励机制等。产品管理流程主要包括：产品战略制定、实施及考核流程，产品线规划流程，产品规划流程，产品开发流程，产品生命周期流程，产品团队绩效管理流程。同时这些流程还必须与公司的市场管理流程、供应链流程衔接起来，否则很难发挥产品管理的效果。比如产品战略的制定、产品线和产品的规划就必须要进行市场理解、对市场进

行细分和调研，以发现市场机会，同时还要进行竞争分析和组合分析，以决定要进入那些市场、投资那些机会、规划并开发那些产品。产品开发出来还需要快速、方便地交付到用户手里，这就需要与供应链流程游街的衔接起来。有了产品管理的流程体系，就需要设置相应的组织去执行这些流程。组织设置的是否恰当，会影响到流程的执行效率和效果。比较好的做法是，建立一个分层的、跨部门的组织来负责产品的管理。主要IPMT(负责产品投资决策及资源保障)、PDT(负责产品开发及产品目标的实现)、LMT(负责产品上市后的生命周期内的管理)及产品部(一个职能部门，负责对产品经理的管理)。每条产品线有一个产品线总监或产品线经理(视企业的具体情况而定)，产品线经理就是这个产品线的总经理，他要对这条产品线的营收负责。每个产品或几个产品设置一个产品经理(视产品的复杂程而定)，产品经理对其管理的产品的营收负责。这样一个分层、跨部门的组织体系，因为其成员来自各个资源部门，并代表各自部门做出承诺，资源部门应依据承诺积极支持和配合产品经理/产品团队的工作，故可以保障产品在市场上取得成功。有了流程，就知道做什么，如何做；有了相应的组织，就知道由谁来做。但要知道怎么做，还需要一些专业的工具和方法。所以建立与产品管理流程相适应工具与模板是十分必要的。比如组合分析工具、需求分析工具、优先级排序工具、战略管理模板、产品规划模板、需求分析模板等，有了这些工具与模板，产品管理团队才能规范、高效的开展工作、提高整理效率。

在建立高效的产品管理流程及运做组织的基础上，还要制定和明确对产品管理团队的绩效考核和激励机制。产品管理团队/产品经理要对产品在市场上的成败负责，所以就应该明确他们的职责、任职资格，在此基础上明确对他们的考核办法、考核指标和激励措施(如奖金、股票、迁升等)。对产品团队的考核指标一般包括硬性的指标(如：产品未来的财务指标和产品的开发周期)和软性指标(如：器件共享百分比、优选器件百分比、合格产品经理领导的项目数等)。

做好产品管理的前提是正确定位自己的产品。正确、全面地理解产品的概念很重要，很多企业不能长久地发展下去，一个十分关键的原因就是不知道自己公司产品的概念，即不知道自己在给社会提供什么，该提供什么。

我们通常都认为产品就是提供给消费者的有形的东西，比如汽车，我们认为就是一堆经过精心处理的金属品和其他零部件。事实上，我们提供的，不仅仅是金属品和零部件，而是提供了三部分内容：在提供金属品和零部件的同时，提供了交通需要的满足和相关服务。

产品的三个层次包括核心产品、形式产品和引申产品。比如汽车，其核心产品是交通的满足；形式产品是金属和零部件，以及汽车品牌、款式等；其引申产品则是服务、质量保证、维护及其他售后服务等。

那么，企业如何做好产品的市场定位呢？

第一，识别潜在的市场竞争优势。消费者一般都选择那些给他们带来最大价值的产品和服务。因此，企业首现必须进行规范的市场研究，切实了解目标市场需求的特点以及这些需求被满足的程度。这是能否取得竞争优势实现产品差别化的关键。

第二，企业核心竞争优势定位，企业需要避免三种主要的市场定位错误。第一种是定位过低，即根本没有真正为企业定好位。第二种错误是过高定位，即传递给购买者的公司形象太窄。最后。企业必须避免混乱定位，给购买者一个混乱的企业形象。因此，企业应该把全部的营销活动加以分类，并将主要环节与竞争者相应环节进行比较分析，以识别和形成核心竞争优势。

第三，发挥核心竞争优势，企业一旦选择好市场定位，就必须采取切实步骤把理想的市场定位传达给目标消费者发挥核心竞争优势。