黄色企业战略管理培训

3）文化创新提高企业核心竞争力 建设开放合作的文化、学习型文化等。
企业核心竞争力
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制定战略的本质是应对竞争，增强竞争优势，需要选择合理的竞争战略。简单地说：比竞争对手分析 更好地满足消费者。
2
当今全球竞争理论的权威专家－美国哈佛大学的迈克尔·波特在其名著《竞争战略》和《竞争优势》中 提出了企业的一般竞争战略（三种基本竞争战略）。
从市场、技术和管理三个层面上进行评估（了解） 市场层面－核心业务和核心产品 技术层面－核心技术或创造核心技术的能力 管理层面－企业发展核心竞争力的能力
企业核心竞争力
核心竞争力及其评估
刘翔和 2008奥运冠军
Competitive Advantage Strategic Assets and Market Achievements
企业战略管理概述
2. 企业使命
使命 说明企业的业务是什么？是对组织长期目标和发展宗旨的陈述。如学校的使命是“教书育人”，医院的 使命是“救死扶伤”。
3. 战略目标
战略目标 企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。 现代管理大师德鲁克在《管理实践》一书中提出了八大战略目标。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker,1909-2005）。美籍奥地利管理学家，经验学派代表人物，对世人有卓越贡献 及深远影响， 被誉为“现代管理之父”，“当代不朽的管理思想大师”，“大师中的大师”， “改变世界的管理大 师”。 2002年荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。强调管理的人性和实践性，提出目标管理理论。
例如，本田的引擎设计制造技术、西门子的液晶显示技术、惠普的光学成像技术、麦当劳的标准化。
企业核心竞争力
2. 核心竞争力的特征
价值性－能够为消费者和企业带来价值； 稀有性－极少数企业能够拥有的能力； 难于模仿性－其它企业不能较易地建立起来； 不可替代性－其它能力无法替代，不可或缺。
3. 核心竞争力的评估
差异化战略
核心向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色。
两个主要作用：
顾客产生品牌忠诚，降低价格敏感性，削弱讨价还价能力; 带来较高的价值。
适用条件：
企业具有较强的技术优势和管理优势； 企业具有特色的宣传、灵活的推销和周到的售后服务； 差异化与成本领先有一定冲突。
企业核心竞争力
专一（目标集中）战略
企业战略管理概述
企业的愿景、使命与战略目标（德鲁克）
社会 责任
员工 积极性
人力 资源
利润 目标
物资 金融
生产力 目标
技术 发展
市场 目标
企业战略管理概述
企业的愿景、使命与战略目标
01
所有者；债权人 ；消费者；政府
；社区；
02
渠道建设；渠道 利用；
03
激励；报酬；配 置；
04 原料利用；产品 数量；产品质量
核心把经营重点集中在一个特定的目标市场，满足特 定领域的特定需求。
适用条件：
在目标市场上取得成本优势，成本专一战略; 在目标市场上形成差异化形象，差异化专一战略。
企业核心竞争力
企业竞争分析方法
战略管理是一个决定企业生存与发展的重大问题； 影响企业生存与发展的一个重要因素是所在行业的平均盈利水平－行业吸引力； 同类企业的总称，如汽车行业、服装行业等。 同行业内的企业相互竞争：原料、能源、人才、市场等. 平均盈利水平取决于行业竞争的激烈程度； 迈克尔.波特认为，行业中存在着五种力量(五力)，其大小决定了竞争的激烈程度； 五力：现有竞争者间的竞争、潜在竞争对手的进入、替代品的威胁、客户和供应商的讨价还价能力； 五力综合作用，影响行业的价格、成本和投资，进而影响行业的长期盈利能力。 企业通过改变五力，或进入五力较低的行业，提高盈利能力和竞争优势。
企业核心竞争力
3）替代品威胁
替代品功能与现有产品相类似的产品，如猪肉与牛肉、面包与蛋糕等，对现有产品的威胁受如下因素的影响
替代品种类和数量——越多－威胁越大； 替代品功能相似度——越高－威胁越大； 消费者转变费用——越低－威胁越大。
4）客户讨价还价能力
客户要求产品价格更低廉、质量更好、服务更周到，从而加剧现有企业间的竞争。 客户集中度—— 越高－砍价能力越强－竞争越明显； 客户对企业依赖度——越低－砍价能力越强－竞争越明显； 企业对客户依赖度——越高－砍价能力越强－竞争越明显。
总体(高层)战略：揭示企业的愿景、使命和目标；确定重大方针与计划、经营业务和组织类型、企业贡 献等； 经营(中层)战略：经营行业选择和竞争地位的确定； 职能(基层) 战略：对各项关键职能活动的具体安排。
企业战略管理概述
对企业战略的制定、实施、控制和修正的动态管理过程。（传统管理与战略管理的比较）
比较内容
企业核心竞争力
02
五力的影响因素——行业竞争结构因素
新进入者威胁大小的计算：第一步，由有关专家采用模糊打分法，确定每一影响因素的分值（5分制），见表。
影响因素
坚决同意－坚决反对
实际得分
1）进入这个行业的成本很高
1－5
3
2）我们的产品有很大差异性
1－5
4
3）进入该行业需要大量资本
1－5
5
4）顾客更换供应者的成本高
1－5
2
5）取得销售渠道十分困难
1－5
2
6）很难得到政府批准
1－5
3
7）新进入者对我们威胁不大
1－5
2
第二步，计算得分,得分＝各项得分的平均值×第7项得分＝[(3+4+5+2+1+3+2)/7]×2＝6得分越高，越有利？不利？
企业核心竞争力
2）行业现有竞争者
生产同类产品，相互争夺原料、能源、人才、市场等，竞争程度受 如下因素的影响： 现有竞争者数量——越多－竞争越明显； 竞争者力量对比——越相同－竞争越明显； 产品市场增——越慢－竞争越明显； 行业的固定成本——越高－竞争越明显； 消费者转换成本——越低－竞争越明显； 增加生产能力难易——越易－竞争越明显； 退出壁垒—— 越高－竞争越明显。 现有竞争者间竞争程度大小计算同上。
企业战略管理概述
1. 企业愿景
愿景说明企业将来的发展目标，目标具有激励作用.
研究表明：哪些具有持续竞争优势的企业，都有明确的愿景，引导企业沿正确的方向不断发展； 愿景通过高远的目标来激励企业的追求，使各级管理者沿着具有前瞻性的理想不断前进； 愿景能够最大限度地发挥每个人的潜能和价值观，使人们工作更加积极有效；
企业战略
管理概述
企业核心
管理战术
企业战略管理培训
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战略简单地说，就是影响长远和全局的重大决策问题。企业战略 企业以未来为基点，在分析外 部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的
重大筹划和谋略。
主讲：xx
时间：202X
01.
企业战略 管理概述
工作内容 管理目标 工作重心
时间跨度 环境适应 管理者
传统管理
根据操作和制度要求，更好地执行日常管理任务。 满意的财务业绩。
战略管理
根据未来的预期结果，制定战略目标 、设置目标体系。
满意的战略业绩与满意的财务业绩。
提高规范化程度和效率，获取短期利润，更好地生存 。
培育核心竞争优势，获取长期利润， 生存与持续发展。
企业战略管理概述
财务、市场营销、人力资源、产品研发等
1）企业战略的构成要素
经营范围：企业从事生产经营活动的领域； 资源配置：企业资源和技能配置的水平和模式； 竞争优势：由资源配置模式和经营范围决定的、与其竞争对手不同的市场竞争地位； 协同作用：从资源配置和经营范围决策中得到的共同努力的综合结果。
2）企业战略的层次
海尔的长远目标是创造中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与员工个人的价值追求完美 地结合在一起，每一位员工在实现海尔世界品牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。摘自《海 尔研究》被全体员工所接受的愿景能够向外传播，使供应商、广告商和客户所接受；通过制订超过竞争对 手的愿景，可增强竞争优势。
企业核心竞争力
成本领先战略
核心是要取得并维持比竞争对手更低的成本。
两个主要作用：
在价格相同时获得高于行业平均利润； 在获得行业平均利润时，低成本带来的低价格能扩大 市场份额，将部分竞争对手驱逐出市场。
适用条件：
市场中有大量对价格敏感的顾客； 产品难于实现差异化； 消费者不重视品牌差别。
企业核心竞争力
1年，关注眼前。
3-5年，关注未来与发展。
需求与竞争相对稳定的环境。
需求与竞争复杂多变的环境。
专业知识和能力。
专业、创新和应变能力。
企业战略管理概述
企业经营战略制定程序
明确 构想 考察 分析 确定 拟定 制定 组织
企战 业略 使框 命架
企机战 业会略 环威目 境胁标
战战战 略略略 重部实 点署施
优势与劣势-机遇与挑战
PART
目录
CATALOG
02.
企业核心 竞争力
PART
03.
企业战略 管理技术
PART
01.
企业战略 管理概述
战略简单地说，就是影响长远和全局的重大 决策问题。
企业战略管理概述
战略简单地说，就是影响长远和全局的重大决策问题
企业战略 企业以未来为基点，在分析外部环境 和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求 和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹 划和谋略。
企业核心竞争力
01
五力竞争模型
潜在竞争对手
新进入者的威胁
讨价还价的能力
讨价还价的能力
供应商
现有企业间的竞争
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
企业核心竞争力
02
五力的影响因素——行业竞争结构因素
1）潜在竞争对手
新进入者威胁的大小，取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和支付的代价，称为进入壁垒。显然，进入壁垒 越高－越难进入－威胁越小－竞争激励程度越低－行业平均利润率越高－企业越能长期生存与发展。进入壁垒受 以下因素的影响。
Core and Distinctive Competencies Competitive Capabilities Company Resources
企业核心竞争力
创新和核心竞争力培育
核心竞争力是企业竞争优势的根源 创新则是核心竞争力的形成途径，包括技术创新、管理创新和文化创新。
1）技术创新提高企业核心竞争力 自我催化剂－技术创新提高核心技术水平； 低成本与高收益； 增强企业整体实力。 2）管理创新提高企业核心竞争力 理念创新－从一般性产品生产转向核心产品生产； 组织创新－建立现代企业制度、完善法人治理结构； 控制创新－确立控制标准、应用先进控制理论与方法； 战略创新－从纯竞争战略向合作性竞争战略转变； 人力资源管理创新。
1. 进入行业的成本——越高－壁垒越高－威胁越小； 2. 现有产品差异性——越明显－壁垒越高－威胁越小； 3. 进入行业资本需求量——越多－壁垒越高－威胁越小； 4. 顾客更换供应者的成本——越高－壁垒越高－威胁越小； 5. 建立销售渠道的难易——越难－壁垒越高－威胁越小； 6. 政府批准的难易——越难－壁垒越高－威胁越小。
企业战略管理概述
企业愿景对企业长期成长的作用
愿景 即愿望、前景，百度文库由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得 组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向。 简言之，愿景就是企业想干什么，想往哪个方向发展。 企业愿景必须回答三个问题：企业存在的理由、如何达成企业存在的理由 和企业的价值观。 通过愿景，能有效培育与鼓舞组织成员、激发个人潜能、提高生产力，达 到顾客满意度目标； 良好的愿景传递能力是首席执行官的重要特征。
1983年，迈克尔･波特应邀出任美国总统里根的产业竞争委员会主席，2000年12月获得哈佛大学最高荣
3 誉“大学教授”资格。曾担任过杜邦、宝洁、壳牌、英特尔、爱德华、琼斯等多家著名跨国公司的顾问
。
4
20世纪80年代以来，先后出版了三本在全球范围内有重要影响的巨著《竞争战略》、《竞争优势》和 《国家竞争优势》，称为波特竞争三部曲。
；
05
获得；培训；考 核；
07
总利润；利润率 ；
06
技术创新；产品 研发；新型服务
；
08
市场占有率；市 场覆盖率； 竞争地位；
02.
企业核心 竞争力
战略简单地说，就是影响长远和全局的重大 决策问题。
企业核心竞争力
1. 核心竞争力的提出－寻求企业竞争优势的根源。
1990年，普拉哈拉德（Parahalad）和哈默尔在《哈佛商业评论》发表了“企业的核心能力”一文，受到了 企业界和理论界的热捧； 核心能力 是指累积性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合众多技术流的学识； 核心竞争力是一种扎根于组织内部的、能够获得超额收益并不断使自己立于竞争优势地位的能力，使一 种巨大的战略性资源 核心能力是企业竞争优势之根源，因而企业应大力地培养核心能力以促进企业的持续发展。