第八讲_领导心理
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领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的 领导特质理论也称伟人理论， 心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。 心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。 早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的 性格或特性上，即特质理论。 性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的 存在，并且假定领导者是天生的， 存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成 的。
18
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问题： 问题： 王克应该选谁作为候选人人选？ 在此领导选择过程中，特质理论有什么作用？ 在这个案例中，特质理论的不足之处表现在 哪儿？
二、领导行为论 特性论不能成功地找出有效领导者的特征， 特性论不能成功地找出有效领导者的特征， 管理学家们转而研究领导者的各种行为， 管理学家们转而研究领导者的各种行为， 希望找出成功领导者的行为特征。 希望找出成功领导者的行为特征。
高 - 高型领导更能使下属达到高绩效 和高满意度。 和高满意度。但也有足够的特例表明这一 理论还需要加入情境因素。
（三）管理方格论 上述两项研究成果发表后， 上述两项研究成果发表后，人们普遍认为 一个理想的领导者应既为员工导向又为绩 效导向， 效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州 立大学的布莱克（ Blake)和穆 立大学的布莱克（Robert R. Blake)和穆 Mouton)在领导行为四分图的 顿(Jame S. Mouton)在领导行为四分图的 基础上，提出了管理方格理论。 基础上，提出了管理方格理论。
布莱克和穆顿认为， 布莱克和穆顿认为 ， 9,9 的管理者工 作效果最好， 是领导者努力的方向。 但是， 作效果最好 ， 是领导者努力的方向 。 但是 ， 这种领导行为是很难做到的。 这种领导行为是很难做到的。
三、领导情景论 没有一种普遍适用的“最好的” 没有一种普遍适用的“最好的”领导 理论和方法，领导行为效果的好坏， 理论和方法，领导行为效果的好坏，除了 领导者本人的素质和能力外， 领导者本人的素质和能力外，还取决于诸 多客观因素，如被领导者的的特点、 多客观因素，如被领导者的的特点、领导 的环境等，它们是诸多因素相互作用、 的环境等，它们是诸多因素相互作用、相 互影响的过程。 互影响的过程。
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吉色列（1971）：13个因子的领 吉色列（1971）：13个因子的领 导特质 激励 能力 个性品质
管理 能力 智力 创造力 自我督导 决策 成熟 工作班子的 亲和力 男性的刚强 女性的温柔 职业成就需要 自我实现需要 行使权力需要 高度金钱 奖励需要 工作安全需要
16
领导者有五项特性不同于非领导者。 领导者有五项特性不同于非领导者。 努力进取， 努力进取，渴望成功 强烈的权力欲望 正直诚信， 正直诚信，言行一致 充满自信 追求知识和信息
三、领导的作用 • 指挥 • 协调 • 激励
四、领导权力的来源
• 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
第二节
• • 集权式领导者 民主式领导者
领导风格类型
一、按权力运用方式划分
二、按创新方式划分 • 魅力型领导者 • 变革性领导者 三、按思维方式划分 • 事务型领导者 • 战略性领导者
• 他还提出可运用“最难共事者模型（LPC）”来测 他还提出可运用“最难共事者模型（ ） 定领导者基本的领导风格的类型
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征 有效的领导方式 关系导向型 （高LPC分） 强 1 有利 任务型 明确 弱 2
四、经济全球化对企业领导提出的新要求
1. 建立远景 2. 信息决策 3. 配置资源 4. 有效沟通 5. 激励他人 6. 人才培养 7. 承担责任 8. 诚实守信 9. 事业导向 10.快速学习 10.快速学习
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
13
活力和 忍耐力 当机立断
巴纳德（俊 高超智力 吉伯（1969） 充满自信心 心理健康 支配趋向 外向敏感
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斯托格迪尔等（1974） 斯托格迪尔等（1974）：
①才智； ②强烈的责任心和完成任务的内驱力； ③坚持追求目标的性格； ④大胆主动的独创精神； ⑤自信心； ⑥合作性； ⑦乐于承担决策和行为的后果； ⑧能忍受挫折； ⑨社交能力和影响别人行为的能力； ⑩处理事物的能力。
关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者 之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注， 之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注， 即领导者信任和尊重下属的观念程度。 即领导者信任和尊重下属的观念程度。 定规维度代表领导者构建任务、 定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的 关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说， 关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到 组织目标， 组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色 的倾向程度。 的倾向程度。
• 菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8 菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出 种不同类型的环境条件；并认为： 种不同类型的环境条件；并认为：
• 当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的 当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型” 领导方式 • 当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格 当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”
第八讲
领导心理
基本内容
领导的内涵 领 导 心 理 领导风格类型 领导理论 领导艺术
第一节
一、领导的含义
领导的内涵
• 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命 利用组织赋予的职权 个人具备的能力去指挥、 组织赋予的职权和 令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的 职工为实现组织目标 令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的 活动过程。 活动过程。 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系 或心甘情愿，或屈服于权力的压制） （或心甘情愿，或屈服于权力的压制） 权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的 分配 领导者能够对组织成员产生各种影响， 领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现 出某种所期望的行为或表现 领导是手段而不是目的， 领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 领导的本质是一种影响力。 领导的本质是一种影响力。
到 90 年代 ， 认为某些个性特点 ——许多不是 90年代 认为某些个性特点—— 许多不是 年代， 天生的而是能够努力得到的——能够将有效的领 天生的而是能够努力得到的 ——能够将有效的领 导者与其他人区别开来。 导者与其他人区别开来。 公认的领导者是谁呢？请同学们举出一些例 公认的领导者是谁呢？ 他们各自表现出全然不同的特点。 子。他们各自表现出全然不同的特点。 领导者是什么样子？ 领导者是什么样子？
二、领导者和管理者
①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对 管理者的职权是通过组织的正式任命获得的， 下属命令行为是建立在合法的、 下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制 性权力基础上。领导者既可是任命的， 性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是 在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的， 在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的， 其对组织成员的影响可能建立在合法的、 其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬 的和强制性的权力基础上， 的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人 影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 ②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 并不是所有的领导者都是管理者。 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是， 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者； 实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者； 一个好的领导者也不是个好的管理者。 一个好的领导者也不是个好的管理者。
结论：员工导向的领导与 结论： 高群体生产率和高工作满 意度成正相关。 意度成正相关。 生产导向的领导与低 群体生产率和低工作满意 度联系在一起。 度联系在一起。
（二）俄亥俄州立大学的研究 1945年 1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发 起了对领导行为进行研究的热潮。 起了对领导行为进行研究的热潮。 代表人物是弗莱西，将领导行为的内容归纳 代表人物是弗莱西， 为两个维度，即关怀维度和定规维度。 为两个维度，即关怀维度和定规维度。
（一）密执安大学的研究 由R.李克特及其同事在1947年开始进行， R.李克特及其同事在1947年开始进行 李克特及其同事在1947年开始进行， 试图比较群体效率如何随领导者行为的变 化而变化。 化而变化。
这项研究的目的是打算建立实现预期的绩效和满意水平 的基本原理，以及有效的领导方式类型， 的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种 不同的领导方式。 不同的领导方式。
特质理论案例
王克是一家大型食品企业副总经理，企业改组，需要为研 发部选择一个新的负责人。 第一位张亚工龄很长，她曾经作过10个不同的岗位，现在 第一位张亚工龄很长，她曾经作过10个不同的岗位，现在 是新产品市场部经理。她曾四次将新产品推向市场，且她 对工作的执着精神在企业中享有很高声誉。 第二位赵凯，已工作5 第二位赵凯，已工作5年，现在是成品质量检查部门经理。 北大MBA毕业，大家评价她很有智慧。她很有个性，在社 北大MBA毕业，大家评价她很有智慧。她很有个性，在社 会交往和人际关系方面很成功。她已经帮企业将两种新产 品推入市场。 第三位李斯，已有10年工龄，企业高层经常与他商讨企业 第三位李斯，已有10年工龄，企业高层经常与他商讨企业 发展战略，他通晓各方面业务，他信奉企业价值观，很诚 实和正直，他的下属对他十分信任。他曾参与了企业3 实和正直，他的下属对他十分信任。他曾参与了企业3条 生产线的开发工作。
职位权力 任务结构 上下级关系
• 菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存 相反， 在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特 定情境相适应的有效的领导模式 • 认为领导工作面临的情境具体可分解为： 认为领导工作面临的情境具体可分解为：
•
• •
领导者与被领导者的关系 工作任务结构 领导者的职权大小
年龄与智力间的关系
年龄 智力 知觉 记忆 比较与 判断力 动作及 反应速 度
10-17 10100 95 72 88
18-29 1895 100 100 100
30-49 3093 92 100 97
50-69 5076 83 87 92
70-89 7046 55 67 71
第三节 领导理论
一、领导特性论
这个观点可用公式表示如下： 这个观点可用公式表示如下： 领导=f (领导者 被领导者、环境) 领导=f (领导者、被领导者、环境) 领导者、 因此，没有一种“最好的”领导行为。 因此，没有一种“最好的”领导行为。 一切要以时间、地点、条件为转移， 一切要以时间、地点、条件为转移，这便 是领导的权变理论的实质。 是领导的权变理论的实质。
一是工作（生产）导向型的领导行为。 一是工作（生产）导向型的领导行为。 这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督 这种领导者关心工作的过程和结果， 和施加压力的办法来获得良好绩效、 和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期 限和结果评估。 限和结果评估。 二是员工导向型领导行为。 二是员工导向型领导行为。 这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高 这种领导者表现为关心员工， 绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。 绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。
（一）菲德勒权变理论 是具有代表性的一种权变理论。 是具有代表性的一种权变理论。该理论 认为，有效的领导者不仅在于他的个性， 认为，有效的领导者不仅在于他的个性， 而且也在于各种不同的环境因素和领导者 同群体之间的交互作用， 同群体之间的交互作用，将影响领导有效 性的环境因素具体分为三个方面： 性的环境因素具体分为三个方面：
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问题： 问题： 王克应该选谁作为候选人人选？ 在此领导选择过程中，特质理论有什么作用？ 在这个案例中，特质理论的不足之处表现在 哪儿？
二、领导行为论 特性论不能成功地找出有效领导者的特征， 特性论不能成功地找出有效领导者的特征， 管理学家们转而研究领导者的各种行为， 管理学家们转而研究领导者的各种行为， 希望找出成功领导者的行为特征。 希望找出成功领导者的行为特征。
高 - 高型领导更能使下属达到高绩效 和高满意度。 和高满意度。但也有足够的特例表明这一 理论还需要加入情境因素。
（三）管理方格论 上述两项研究成果发表后， 上述两项研究成果发表后，人们普遍认为 一个理想的领导者应既为员工导向又为绩 效导向， 效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州 立大学的布莱克（ Blake)和穆 立大学的布莱克（Robert R. Blake)和穆 Mouton)在领导行为四分图的 顿(Jame S. Mouton)在领导行为四分图的 基础上，提出了管理方格理论。 基础上，提出了管理方格理论。
布莱克和穆顿认为， 布莱克和穆顿认为 ， 9,9 的管理者工 作效果最好， 是领导者努力的方向。 但是， 作效果最好 ， 是领导者努力的方向 。 但是 ， 这种领导行为是很难做到的。 这种领导行为是很难做到的。
三、领导情景论 没有一种普遍适用的“最好的” 没有一种普遍适用的“最好的”领导 理论和方法，领导行为效果的好坏， 理论和方法，领导行为效果的好坏，除了 领导者本人的素质和能力外， 领导者本人的素质和能力外，还取决于诸 多客观因素，如被领导者的的特点、 多客观因素，如被领导者的的特点、领导 的环境等，它们是诸多因素相互作用、 的环境等，它们是诸多因素相互作用、相 互影响的过程。 互影响的过程。
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吉色列（1971）：13个因子的领 吉色列（1971）：13个因子的领 导特质 激励 能力 个性品质
管理 能力 智力 创造力 自我督导 决策 成熟 工作班子的 亲和力 男性的刚强 女性的温柔 职业成就需要 自我实现需要 行使权力需要 高度金钱 奖励需要 工作安全需要
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领导者有五项特性不同于非领导者。 领导者有五项特性不同于非领导者。 努力进取， 努力进取，渴望成功 强烈的权力欲望 正直诚信， 正直诚信，言行一致 充满自信 追求知识和信息
三、领导的作用 • 指挥 • 协调 • 激励
四、领导权力的来源
• 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
第二节
• • 集权式领导者 民主式领导者
领导风格类型
一、按权力运用方式划分
二、按创新方式划分 • 魅力型领导者 • 变革性领导者 三、按思维方式划分 • 事务型领导者 • 战略性领导者
• 他还提出可运用“最难共事者模型（LPC）”来测 他还提出可运用“最难共事者模型（ ） 定领导者基本的领导风格的类型
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征 有效的领导方式 关系导向型 （高LPC分） 强 1 有利 任务型 明确 弱 2
四、经济全球化对企业领导提出的新要求
1. 建立远景 2. 信息决策 3. 配置资源 4. 有效沟通 5. 激励他人 6. 人才培养 7. 承担责任 8. 诚实守信 9. 事业导向 10.快速学习 10.快速学习
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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活力和 忍耐力 当机立断
巴纳德（俊 高超智力 吉伯（1969） 充满自信心 心理健康 支配趋向 外向敏感
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斯托格迪尔等（1974） 斯托格迪尔等（1974）：
①才智； ②强烈的责任心和完成任务的内驱力； ③坚持追求目标的性格； ④大胆主动的独创精神； ⑤自信心； ⑥合作性； ⑦乐于承担决策和行为的后果； ⑧能忍受挫折； ⑨社交能力和影响别人行为的能力； ⑩处理事物的能力。
关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者 之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注， 之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注， 即领导者信任和尊重下属的观念程度。 即领导者信任和尊重下属的观念程度。 定规维度代表领导者构建任务、 定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的 关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说， 关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到 组织目标， 组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色 的倾向程度。 的倾向程度。
• 菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8 菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出 种不同类型的环境条件；并认为： 种不同类型的环境条件；并认为：
• 当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的 当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型” 领导方式 • 当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格 当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”
第八讲
领导心理
基本内容
领导的内涵 领 导 心 理 领导风格类型 领导理论 领导艺术
第一节
一、领导的含义
领导的内涵
• 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命 利用组织赋予的职权 个人具备的能力去指挥、 组织赋予的职权和 令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的 职工为实现组织目标 令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的 活动过程。 活动过程。 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系 或心甘情愿，或屈服于权力的压制） （或心甘情愿，或屈服于权力的压制） 权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的 分配 领导者能够对组织成员产生各种影响， 领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现 出某种所期望的行为或表现 领导是手段而不是目的， 领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 领导的本质是一种影响力。 领导的本质是一种影响力。
到 90 年代 ， 认为某些个性特点 ——许多不是 90年代 认为某些个性特点—— 许多不是 年代， 天生的而是能够努力得到的——能够将有效的领 天生的而是能够努力得到的 ——能够将有效的领 导者与其他人区别开来。 导者与其他人区别开来。 公认的领导者是谁呢？请同学们举出一些例 公认的领导者是谁呢？ 他们各自表现出全然不同的特点。 子。他们各自表现出全然不同的特点。 领导者是什么样子？ 领导者是什么样子？
二、领导者和管理者
①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对 管理者的职权是通过组织的正式任命获得的， 下属命令行为是建立在合法的、 下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制 性权力基础上。领导者既可是任命的， 性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是 在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的， 在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的， 其对组织成员的影响可能建立在合法的、 其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬 的和强制性的权力基础上， 的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人 影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 ②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 并不是所有的领导者都是管理者。 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是， 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者； 实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者； 一个好的领导者也不是个好的管理者。 一个好的领导者也不是个好的管理者。
结论：员工导向的领导与 结论： 高群体生产率和高工作满 意度成正相关。 意度成正相关。 生产导向的领导与低 群体生产率和低工作满意 度联系在一起。 度联系在一起。
（二）俄亥俄州立大学的研究 1945年 1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发 起了对领导行为进行研究的热潮。 起了对领导行为进行研究的热潮。 代表人物是弗莱西，将领导行为的内容归纳 代表人物是弗莱西， 为两个维度，即关怀维度和定规维度。 为两个维度，即关怀维度和定规维度。
（一）密执安大学的研究 由R.李克特及其同事在1947年开始进行， R.李克特及其同事在1947年开始进行 李克特及其同事在1947年开始进行， 试图比较群体效率如何随领导者行为的变 化而变化。 化而变化。
这项研究的目的是打算建立实现预期的绩效和满意水平 的基本原理，以及有效的领导方式类型， 的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种 不同的领导方式。 不同的领导方式。
特质理论案例
王克是一家大型食品企业副总经理，企业改组，需要为研 发部选择一个新的负责人。 第一位张亚工龄很长，她曾经作过10个不同的岗位，现在 第一位张亚工龄很长，她曾经作过10个不同的岗位，现在 是新产品市场部经理。她曾四次将新产品推向市场，且她 对工作的执着精神在企业中享有很高声誉。 第二位赵凯，已工作5 第二位赵凯，已工作5年，现在是成品质量检查部门经理。 北大MBA毕业，大家评价她很有智慧。她很有个性，在社 北大MBA毕业，大家评价她很有智慧。她很有个性，在社 会交往和人际关系方面很成功。她已经帮企业将两种新产 品推入市场。 第三位李斯，已有10年工龄，企业高层经常与他商讨企业 第三位李斯，已有10年工龄，企业高层经常与他商讨企业 发展战略，他通晓各方面业务，他信奉企业价值观，很诚 实和正直，他的下属对他十分信任。他曾参与了企业3 实和正直，他的下属对他十分信任。他曾参与了企业3条 生产线的开发工作。
职位权力 任务结构 上下级关系
• 菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存 相反， 在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特 定情境相适应的有效的领导模式 • 认为领导工作面临的情境具体可分解为： 认为领导工作面临的情境具体可分解为：
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领导者与被领导者的关系 工作任务结构 领导者的职权大小
年龄与智力间的关系
年龄 智力 知觉 记忆 比较与 判断力 动作及 反应速 度
10-17 10100 95 72 88
18-29 1895 100 100 100
30-49 3093 92 100 97
50-69 5076 83 87 92
70-89 7046 55 67 71
第三节 领导理论
一、领导特性论
这个观点可用公式表示如下： 这个观点可用公式表示如下： 领导=f (领导者 被领导者、环境) 领导=f (领导者、被领导者、环境) 领导者、 因此，没有一种“最好的”领导行为。 因此，没有一种“最好的”领导行为。 一切要以时间、地点、条件为转移， 一切要以时间、地点、条件为转移，这便 是领导的权变理论的实质。 是领导的权变理论的实质。
一是工作（生产）导向型的领导行为。 一是工作（生产）导向型的领导行为。 这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督 这种领导者关心工作的过程和结果， 和施加压力的办法来获得良好绩效、 和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期 限和结果评估。 限和结果评估。 二是员工导向型领导行为。 二是员工导向型领导行为。 这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高 这种领导者表现为关心员工， 绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。 绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。
（一）菲德勒权变理论 是具有代表性的一种权变理论。 是具有代表性的一种权变理论。该理论 认为，有效的领导者不仅在于他的个性， 认为，有效的领导者不仅在于他的个性， 而且也在于各种不同的环境因素和领导者 同群体之间的交互作用， 同群体之间的交互作用，将影响领导有效 性的环境因素具体分为三个方面： 性的环境因素具体分为三个方面：