蒙牛集团商业模式分析

蒙牛集团商业模式分析
在短短8年时刻里，蒙牛从一个由自然人投资成立的民营企业，成长为中国
乳品行业的佼佼者，其商业模式及经营策略值得中小企业学习。

4．1蒙牛集团简介
蒙牛由自然人出资于1999年8月成立，集团总部设在呼和浩特市和林格尔
盛乐经济园区。

目前，蒙牛集团总资产达76亿元，拥有职工3万人，乳制品生
产能力达400万吨／年，在全国15个省市区成立生产基地20多个，拥有液态奶、
冰淇淋、奶品三大系列200多个品项。

产品以优良的质量取得一系列的殊荣，销
量居全国之首，制造了举世注视的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。

8年来，蒙牛
在内蒙古地域扶持和进展奶农约200万户，被誉为我国西部大开发以来“最大的
造饭碗企业”。

蒙牛坚持走自主创新的道路，现拥有注册商标330件，国家专利340件，建
成我国第一个乳业生物技术平台。

在热心社会公益方面，蒙牛多次为社会捐钱捐
物，前后启动了“中国饮奶运动”、“中国牛奶爱心行动”等多项公益活动。

2004
年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市(股票代码：2319．HK)，成为
第一家在香港上市的中国大陆乳制品企业。

4．2蒙牛集团商业模式分析
4．2．1业务流程设计
(1)价值主张：产品和效劳聚焦化
在那个以快打慢的商业世界里面，企业家们多少显得有点心浮气躁，往往在
企业开始壮大的时候，就想方设法地做大做强，通常都会选择类似多元化的扩张
策略。

但是，蒙牛在其进展的道路上却选择了聚焦，聚焦，再聚焦的特殊方式。

“全神贯注弄牛奶，一心一意做雪糕”，牢牢抓住一两个闪光点然后把它做深，
做透，做强。

直到此刻，蒙牛一直专注于液体奶、冰淇淋和其他乳制品的生产和销售，从实惠的公共型乳品，到分门别类的“酸酸乳”、“早饭奶”、“晚上好
奶”，再到高端产品“特仑苏”，蒙牛希望让所有的消费者都能从蒙牛的产品组
合中找到自己喜爱的，符合需要的产品类型。

与此同时，蒙牛对所有的产品都实
行严格的质量操纵，奉行“产品等于人品”的宗旨，打造“钻石级”品质。

(2)市场定位：包装、价钱、功能、口味的纵向细分
蒙牛专注于牛奶产业，自成立以来就确立了“蒙古牛、中国牛、世界牛”三
步走的战略。

从包装、价钱、功能、口味等方面的不同着手，为中国消费者构建
了一个无所不在的“牛奶矩阵”，既是少部份富裕阶级喜爱的蒙牛，更是一般消
费者喜爱买而且买得起的蒙牛。

从几块钱一盒的特仑苏到一块多的纯牛奶，从白
领时尚人士喜爱的真果粒饮料到青青年日常饮用的酸酸乳等果味饮料，从正餐牛
奶到奶特咖啡牛奶，从全脂到低脂，从有糖、无糖、代糖到高钙、高铁，从常温
奶、低温牛奶到冰淇淋、奶粉，再到奶酪和特仑苏的高端市场，蒙牛对乳品市场
进行了深度挖掘，并从中找到适合的定位，从销售乳品，慢慢提升至销售情感和
体验的层次。

(3)品牌形象：做中国民族品牌的表率
蒙牛十分注重品牌建设，在仅有1000万元的起步资金时，就毫不吝啬地拿
出三分之一的资金专门用于塑造品牌，成立品牌治理中心，充分表现其创建百年
老店的信心和决心。

成立之初，为了躲开伊利的注意，蒙牛开创人牛根生提出“创第二品牌"的口号，迅速填充第二品牌的市场空缺。

以一个跟从者的角色，在广
告宣传上与伊利绑在一路，巧妙地打出“做内蒙古乳业第二品牌”，“为民族工
业争气，向伊利学习"的招牌，在利用伊利的知名度提升蒙牛的品牌的同时，还
打消了伊利的戒心。

随着企业的进展壮大，蒙牛在品牌上也在寻求冲破，与“神五”的合作让它成功地实现了从“内蒙牛”到“中国牛”的转变，把蒙牛作为“中国航天员专用牛奶”的消息告知了全国的消费者，与举国上下人民一起分享这一
盛事所带来的兴奋和自豪。

现在，蒙牛已经从“百年蒙牛，强乳兴农”的愿景过
渡到对“企业公民”形象的塑造。

从香浓的草原牛奶到中国航天员专用牛奶，再
到营养专家形象——中国奥运军团的秘密武器，紧接着响应总理号召——“天天
一斤奶，强壮中国人”。

蒙牛对品牌的每一次投入都通过精心设计，蒙牛由此
成为国内外乳品市场上一个响铛铛的民族品牌。

(4)采购和生产：从最大程度地整合社会资源到自建生产基地
1999年蒙牛创建时，面临的是一无奶源，二无工厂，三无市场的“三无状
态”。

那时，开创人牛根生凭借连年体会，提出逆向思维经营的思路：“先建市
场，再建工厂”。

从虚拟联合开始，利用第三方的厂房、设备、奶站、奶车，针
对他们治理水平和经营水平较低的情形，由蒙牛出人材、出标准、出治理、出技术，出品牌，在保证正常生产的情形下，整合了大量社会资源。

随着生产规模的慢慢扩大，蒙牛开始组建自己的生产基地，由虚转实。

此刻，
蒙牛已在全国拥有19个生产基地，覆盖了11个要紧的省、市、自治区。

值得注
意的是，蒙牛在各地的生产型事业部只负责生产不负责销售，连质量监督都是由
总部统管。

这种“生产车间”的衍生模式具有高度的可复制性，成功地降低了
蒙牛的生产风险。

蒙牛对生产进程实行严格的操纵，制定高于国家标准的“企业标准”，确保
产品100％合格。

为提升牛奶的口味和口感，提出“一净一稠”：“净”，是使
用花费巨资的“运奶车桑拿浴车间”保证奶源清洁，“稠”，那么添加了“闪蒸”
工艺剔除必然比例的水分，使牛奶加倍香浓。

另外，蒙牛组建了“全世界样板厂”，实现了全数工序的自动化、封锁无菌化生产，进行“全进程监控”，引进周密的
质量检测设备确保查验全面，准确。

另外，蒙牛还时刻关注消费者的需求，如在整箱牛奶的箱子上安装一个方便
搬运的把手，推出让女顾客都搬得动的12盒装小箱包装等，这一个个看似微小
的细节，却激发了消费者的强烈认同。

为了加速国际化进程，蒙牛接踵与阿拉福兹、达能合伙成立协作企业，一起开发新产品，引进新技术。

(5)营销渠道：经销商朝理、直接供货和开设连锁店并举
蒙牛之内蒙为中心，在周边地域形成销售网络并辐射到整个华北地域，进而
占据整个中国市场，遵循其提出的“圆心——卫星”营销论，以中心地级市场为
圆心，周边县区为卫星，最终形成循环运作、稳固高效的营销网络。

先占据一线
城市，再向二三线城市推动，牢牢抓住消费者市场中一级城市消费者如此的“市
场领袖”，扩大阻碍力。

营销渠道包括大卖场、连锁超市的现代营销渠道，传统
的经销商网络渠道，连锁加盟专卖店，和“送奶到户”的特殊渠道等多层次，
全方位的派送体系。

秉承“内蒙牛、中国牛、世界牛”三步走的战略，蒙牛在成
功实现了产品在全国范围内的覆盖以后，2002年，蒙牛产品开始进入港澳地域，
随后又成功销往新加坡、菲律宾、蒙古、美国塞班岛等国家和地域。

2006年，
蒙牛与香港迪士尼进行战略合作，提高产品的国际知名度，以实现其走出国门，
走向世界的妄图。

(6)媒体选择：传统媒体、新兴媒体、促销活动和事件营销一网打尽
蒙牛刚成立的时候，资金十分紧张，没有能力进行大规模的广告宣传。

通过
多番考察，他们发觉，那时呼和浩特的路牌广告正处于闲置状态。

于是，蒙牛人选择了路牌广告，企图用最少的资金取得最多的关注。

通过谈判，蒙牛用本钱价取得了300多块路牌广告3个月的发布权。

于是，“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第
二品牌”的口号一晚上之间遍及整个呼和浩特，街标、灯箱广告触目皆是。

在人们惊讶的目光中，蒙牛达到了自己想要的成效。

2000年蒙牛进军上海的时候，巧妙地运用了低本钱的营销方式，与“易购
365”1合作，采纳产品测试、试用等方式，把蒙牛牛奶免费赠送给通过精心选择的5000户家庭并进行跟踪和回访。

同时，还利用网络派送奶票的方式派送牛奶。

此举使蒙牛迅速成立起品牌知名度和好感度，增加了在其他渠道上的谈判筹码。

借助这一优势，蒙牛的产品成功地实现了向传统渠道的推行。

电视广告也是蒙牛重点关注的营销方式，继2004年以3．1亿元的巨额投入
成为央视标王以后，蒙牛在电视广告上的投入有增无减，还接踵邀请超级女生的获奖歌手为其“蒙牛酸酸乳”代言。

在现场促销方面，蒙牛也绞尽脑汁。

从扩大货架陈列面，做整箱堆头陈列，
到派驻促销兼理货员，举行免费品尝活动，再到节日期间的买赠促销活动等，蒙牛采取了一系列举措以增强店内购买的气氛，刺激消费。

在其特有的“送奶到户”渠道中，蒙牛许诺，上午订下午取，下午订隔天上午送，同时，提供客户投诉
24小时解决效劳，成立顾客资料库，推出集点优惠促销，不同数量整箱订购分
级促销和社区免费品尝活动等等。

蒙牛在事件营销方面的成功更使之成为广大企业争相效仿的对象。

2003年
春，非典肆虐，蒙牛当即公布宣布，捐钱300万元，并特请国际巨星章子怡制作公益广告片，在央视一台黄金时段向公众宣传预防非典的大体常识，把亿万人对非典的关注顺势引到“蒙牛乳业”上，大大提升了蒙牛的品牌形象。

2003年10 月，几乎就在举世注视的“神舟五号”落地的同时，各大门户网站上就显现了“蒙牛，中国航天员专用牛奶：为中国喝彩”的广告。

“神舟五号”落地不到
24个小时，蒙牛航天员专用牛奶的广告就已经全面发布在全国的网站、电视、
报纸和户外广告上；一个礼拜之内，印有“航天员专用牛奶”字样的蒙牛牛奶投放到所有超市和销售终端，占据了传播的制高点，以“为中国航天喝彩”、“健
康才能强国”的主题情感诉求，丰硕了“蒙牛”的品牌内涵，完成了品牌提升。

2005年，为了冲破在纯牛奶市场的价钱竞争，蒙牛及时推出“蒙牛酸酸乳”系
列新品，与湖南卫视一起打造“2005欢乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事
活动，“蒙牛酸酸乳”与“超级女声”在消费群及品牌核心价值上不谋而合，在
电视、报纸、网络和各类路演活动的一起推动下，蒙牛成功地把酸酸乳营造成一款情感饮料，与消费者的关系进一步拉近，在销量上跑出了“火箭速度”。

4．2．2资金运作
(1)独特而巧妙的融资方式
第一时期：虚拟经营，低本钱扩张
1999年被开除后，牛根生和几个伊利旧部为创建乳品公司，把手中持有伊
利原始股卖掉，才凑齐100多万元。

即便是后来加上创业伙伴和他们的朋友、家属等多方集资的700多万元，关于一个刚成立的“三无”企业而言，依旧是杯水车薪。

百般无奈之下，牛根生想出了“先建市场，再建工厂”的方式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等多种形式，取得了作为乳品企业所必需的厂房、设备、
奶站、奶车等，而把自己有限的资金投入到市场推行中，制造出良好的品牌效应。

把有限的资源集中到具有高附加值的关键业务上，是蒙牛在创业初期取得成功的
重要要领。

第二时期：融物性融资
1999年，瑞典利乐公司方才推出新型“利乐枕”包装时，蒙牛决策者就对
此表示了极大的关注。

相关于那时国内普遍采纳的瓶装而言，“利乐枕”能够使
包装费用降低三分之一。

但是，一台如此的设备却需要2500万元，当初的蒙牛
全然负荷不起。

但蒙牛并无就此舍弃，它在北京找了一家租赁公司，让这家租
赁公司以第三方租赁的方式，买下设备后转租给蒙牛。

如此，蒙牛再一次利用有
限的资产保证了生产的正常进行。

正是这套设备，让蒙牛做出了50亿元的产值，
由虚转实。

第三时期：两轮增资
2002年10月17日，蒙牛展开首轮增资。

第一重组蒙牛的股权结构，使股
权便于分割和转让；第二，成立金牛和银牛两家投资公司，通过股权划转、直接
出资入股及信托等，让蒙牛治理层成为公司股东，创建内部人鼓励机制；最后，
通过私募资金的方式引入成熟的战略投资者——摩根士丹利、鼎晖投资和英联投资，共计取得2597万美元的资金，折合人民币约2．1亿元。

值得注意的是，蒙
牛与这三家战略投资者签定了“对赌”协议，在开曼群岛注册了一家公司，三家
战略投资者持有90．6％的B类股分，而蒙牛治理层认购的9．4％为A类股分。

根据开曼的公司法，公司股分可分成“A类”和“B类”两种，其中，A类股分持
有人每持有一份，就拥有10票的投票权，而B类股分持有人每持有一份就只有
l票投票权。

如此，治理层尽管持股少，却拥有51％的投票权。

同时，两边约定，
假设治理层能够达到设定的业绩目标，便有权将其所持的A类股分按必然比例转
换为B类股分，使自己的股权达到51％。

2003年，蒙牛超卓地打赢了这场“对赌”，并成功取得了三家机构3523万美元的追加投资，折合人民币2．9亿元，
这次的投资形式为可换股证券，类似于一种延期换股凭证，既锁定了投资者的投
资本钱，又让他们得以分享蒙牛的功效。

第四时期：上市股权融资
2004年6月10日，通过严格审批后，蒙牛乳业(2319．HK)正式在香港主
板挂牌上市。

上市当日，蒙牛即取得投资者追捧，公众逾额认购达206倍，开盘
时招股价为3．925港元，当天收盘价4．875港元，成交股数为19．9亿股。

这次上市共为蒙牛召募资金13．74亿港元，这对那时一直处于低迷状态的香港股市而言，实为令人震惊的超卓表现。

(2)专注于生产的投资
蒙牛把绝大部份的资金都投入到对生产的扩充当中。

1999年末，蒙牛总部
一期工程完工投入利用；2000年末，二期工程投入利用；2002年末，三期工程
投入利用。

全数工程均定位于“国内顶尖、国际领先”，其中，三期工程是目前
全世界放置生产线数量最多、日处置鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为“全世界样板工厂”。

2003年
底，四期工程投入利用。

与此同时，蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特
为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地域；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地域。

4．2．3组织结构设置
(1)企业文化
蒙牛在取得了令人注视的成绩同时，也形成了自身特有的文化。

蒙牛人以诚
信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年品牌。

(2)组织结构和人力资源治理
企业的迅速壮大给组织的治理带来了必然程度的挑战。

2006年，蒙牛完成
了由垂直式组织结构到矩阵式组织结构的变革，以更科学的组织结构应付市场的迅猛转变，提高决策速度和产品创新速度。

蒙牛超级重视梯队化人材队伍的建设和培育，以保证人力资源体系的平安和稳固，把“是不是培育了交班人”看成蒙牛治理者的重要考核指标之一。

同时，企业内部成立标准的“七阶晋升体系”，
完善的评判系统和全面的培育制度，包括专业人材的挂职锻炼和复合型人材的
轮岗等，全面实行制度化治理。

(3)合作伙伴关系
蒙牛自成立以来就超级注重合作伙伴关系的成立，这从成立之初的第三方贴
牌生产，与奶站、奶车的合作就可见一斑。

上市以后，蒙牛依旧在不断地拓宽与其他企业合作的渠道。

2004年8月，蒙牛与河南省无公害畜牧基地——新野县
上庄乡“联姻”。

蒙牛看中了该基地现代化的挤奶、保鲜、加工设备，与奶农
签定收购合同，按爱惜价放开收购鲜奶，收购价高于同类企业，并为奶农提供资金技术培训，既降低了奶农风险，又让蒙牛取得了优质、靠得住的奶源，为其产品的质量提供大力的支持。

同年12月，蒙牛与澳大利亚和印尼企业三方合伙建设
中国目前规模最大的单体牧场——蒙牛澳亚示范牧场，使公司作为SLN品行业的产业链向上游延伸，增强了公司优质奶的来源。

同时，引进先进技术提高生产率。

2005年，蒙牛与丹麦科汉森公司签约战略合作协议，成立益生菌实验室，研制
适合中国人的LABS益生菌群，并以此全线升级蒙牛酸牛奶，成为丹麦科汉森公司在中国的惟一战略联盟合作伙伴。

这次合作，将极大程度地提高蒙牛在酸奶市场上的竞争力。