金蝶大项目实施方法工作指引
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以项目启动会议和项目公约方式对项目进行明确的、 正式的定义（项目组织、项目目标、范围和计划）。
K1：客户方项目组织结构
项目领导小组
组长 （总经理、副总）
财务
生产
销售采购物料Fra bibliotek项目实施小组
项目经理
实施顾问组
IT组
集团企业 顾我双方
计划/ 生产
采购
物料
销售
企业高层领导在 ERP 实施和应用过程中的作用
客户方项目组织关键角色职责
项目实施小组的要求
1、认真做好项目实施阶段的工作及总结， 确保阶段验收能够顺利通过 。
2、制定新系统的工作准则及规 程； 3、负责组织各使用单位与系统协调一致； 4、组织、指导、督促、考核各系统职能组工
作，并对责任部门及责任人提出奖惩建 5、组织各层次的教育培训工作；
客户方项目组织中常见问题
阶段2：目标与关键行动
阶阶段目标：本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的主业务流程进行整理，并
形成新系统的业务蓝图草案。 • 培训客户掌握系统的标准处理流程； • 建立企业应用业务蓝图草案；
阶阶段任务结构： • 对客户进行ERP理论及标准产品培训； • 指导客户进行经典规程学习、研究 • 指导客户进行现行业务流程整理 • 在新系统中对主要业务流程进行遍历性模拟，分别对现行业务流程与新系统流程对 应的结果进行记录； • 根据新系统业务遍历记录报告，制定企业新系统业务蓝图草案
3-6月
Ｋingdee Way实施方法总览
阶 段 一 项目定义
项目的定义和组织
阶 段 二 业务蓝图
项目组标准培训
经典案例研究
经典规程库 现行业务流程整理
阶 段 三 蓝图实现
业务蓝图设计 业务匹配 / 业务蓝图修正
建立业务 应用框架
业务规程 草案
数据准备 方案
单元上线 方案
客户化 方案
确认业务蓝图
最终用户 培训方案
定义阶段目标： 将复杂的问题简单化，便于问题的解决。 可减少系统实施风险。
关于目标的“度”： 目标应是经过努力可以达到的。 项目总体目标应由项目领导小组全体确认。 项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。
K2：项目目标、计划与控制
实施计划目的
通过系统化的方法对项目的实施作出安排。
可为项目时间管理提供依据。
南通金蝶大项目实施
－ Kingdee Way 实施方法指引
提纲
金蝶新实施方法概论 阶段1：项目定义 阶段2：业务蓝图设计 阶段3：业务蓝图实现 阶段4：上线准备 阶段5：系统上线 阶段6：项目验交
金蝶新方法概论---- Kingdee Way
实施的价值和作用
实施的定义 实施意义 实施的目标
项目准备：为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、公司业务研究等，同时
最重要的是项目一开始启动，即以书面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就 参与进来； 项目实施调研：研究售前方案与合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程； 建立（客户方）项目组织：（通常包括项目实施指导委员会，项目实施小组，业务职能实 施小组等）； 顾问方和客户方共同开发（定义）项目总体实施计划大纲和项目公约； 召开项目启动大会； 项目组织阶段总结； 实验室环境及项目组成员集中实施的时间保障
阶段2：业务蓝图设计
本阶段的工作目的和达成的目标 本阶段的关键行动和工作流程 本阶段的成果和里程碑 要点1：教育和培训工作 要点2：经典案例研究策略 要点3：现行业务流程整理 要点4：业务流程遍历 要点5：客户化开发的策略
阶段2：工作目的：
业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户 在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参 照标准业务规程库，将企业自身的业务流程 转化为能够在新系统中处理的业务流程，并 初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案。
第2阶段开始
项目公约
阶段1:成果与项目里程碑
1. 项目实施调研报告； 2. 项目实施方案； 3. 客户方项目项目公约文件； 4. 项目实施进度计划（大纲）； 5. 项目奖惩制度； 6. 本阶段总结报告； 7. 项目启动大会和项目公约发文（Milestone）。
项目里程碑（Milestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础，
8
财务、业务系统安装并确认0.5 工作日 2001年4月17日
9
财务系统接口程序安装及操0.作5培工训作日 2001年4月17日
10
财务系统培训
5 工作日 2001年4月18日
11
财务系统数据升级
2 工作日 2001年4月25日
完成时间 资源 2001年8月8日 2001年4月16日 2001年4月16日 保定 2001年4月16日 保定 2001年4月16日 保定 2001年4月16日 保定 2001年6月5日 2001年4月17日 金蝶 2001年4月17日 金蝶 2001年4月24日 金蝶 2001年4月26日 金蝶
实施的方法和步骤
2004年推出方法、工具、制度概要介绍 Kingdee Way 概览
大项目：5万以上合同额或有重大意义的项目
实施的价值和作用---- 实施的定义
实施是什么？
实施是将软件产品与企业业务结合 的过程。
实施过程是典型的项目管理过程。
实施是必须的！
实施是管理软件与企业业务之间的桥梁 实施是企业实现管理信息化的登陆艇 实施是对管理软件客户高层次的、必不
顾问方与客户方项目启 动准备沟通
售前方案 实施服务合同
项目实施计划 大纲草案 实施调研工 作计划
第1阶段：实施工作流程-2
顾问背景与 项目角色
实施方法与策略 （PPT）计划 项目实施计 划大纲 项目启动 会议议程
顾问组完成项目 启动准备
客户方完成项目 组织与准备
项目启动大会 （培训和公约的签署）
项目组织阶段总结
K3：项目公约
公约 是公司对实施 ERP 项目达成共识和承担 意义： 责任的标志，是一份公司级的正式文件。
内容： 1、阐述企业实施ERP项目的意义； 2、明确系统实施的总体目标； 3、明确项目实施关键节点的进度计划； 4、宣布项目的组织机构及负责人名单； 5、宣布项目组织中每种角色的职责； 6、 项目管理的工作制度及奖罚措施； 7、项目组织中所有负责人签字确认
K4：项目启动大会
1、项目启动大会的意义
1）一次极好的沟通机会。 参与人员最广泛：高层、中层、基层。 将项目概况传达到项目相关人员。
2）体现企业高层的支持。 3）良好的开端
2、项目启动大会的主要内容
1）明确实施目标和策略； 2）介绍实施方法； 3）提出系统实施的风险，引起高层重视； 4）分析实施中常出现的问题，打预防针。
阶 段 四 上线准备 阶 段 五 系统上线 阶 段 六 项目验交
环境准备 用户培训 静态数据
初始化\上线
流程修订
项目验交
运行报告 业务规程 实施文档
项目管理日常文档
阶段实施计划 现场服务计划 现场服务明细表 会议纪要 工作日志 项目周报 阶段评审表
阶段1：项目的定义和组织
• 领导小组形同虚设 • 项目经理客观上难以胜任
（权威、沟通、企业背景、业务背景）
• 项目小组没有足够的资源
（人员、时间、相关部门配合）
• 项目小组 责、权、利失衡 • 项目小组角色不全，或实质角色不全。 • 项目小组人员不稳定。 • 项目组织无相关工作制度
K2：项目目标、计划与控制
实施目标： 有利对项目实施方向的把握。 为项目计划的展开和范围控制提供依据。
可少的售后服务手段
实施的价值和作用---- 实施的目标
深入了解软件产品的功能和价值 重整企业业务流程 实现管理软件与客户业务流程的有机结合 将优化的业务流程固化在系统中
实施的方法和步骤
2004年推出的方法、制度、工具一览
知识库、工具包
方法论
项目进程
BOS 工具 界面设计工具
价值评估方法
管理系统优化
系统实施工具集 K/3 经典规程库 K/3 报表/报告集 软件成熟度 项目管理的规程与制度 实施参考案例集（10）
BOS 工具使用手册 客户培训标准教材（6）
企业应用规划工具
项
系
目
统
实
实
施
施
工
方
具
法
包
论
规划分析方法
6、验收交付
5、系统上线 4、上线准备 3、蓝图实现
2、业务蓝图 1、项目定义 系统规划
本阶段的工作目的和达成的目标 本阶段的关键行动和工作流程 本阶段的成果和里程碑 要点1：项目组织的结构和职责 要点2：项目目标、计划和控制 要点3：项目公约 要点4：项目启动大会
阶段1: 工作目的：
针对项目人员，项目目标、范围、项目计划和项目管
理方式等有关初始约定的一系列相关活动，通常称为项目 组织。 项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项 目做什么，谁来做，如何做的问题。
阶段2：实施工作流程
开始
标准培训 数据环境准备
经典规程库 报表、报告集
流程整理培训 流程整理方案及计划
通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确 项目实施过程和任务，以及承担的角色；
建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项 目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等 ；
顾问引方导建项立目相实应施项方目向组，织控和制项客目户公需约求也。是必须 在该阶段完成的重要任务之一。
阶段1: 关键行动
在较大型或综合型（包括ERP、CRM、OA等系统）项目的 实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行 项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需 要。
阶段1:工作目标
建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织与
管理体系；
通过共同设定项目总体实施目标、实施计划， 使金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识 ；
企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量， 培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领 导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软 件公司的服务支持程度，……
K2：项目目标、计划与控制
工
阶 段
期
计划样本
标识任 号务名称
工期
开始时间
1 项目实施计划
83 工作日 2001年4月16日
2
1.项目 启动
• 项目投资的决策 • 推进人的思维方式和行为方式的改变 • 保持项目较高的优先级 • 组织协调、排除障碍、推进项目的发展 • 对项目的实施应用获得成功负最终责任 • * 管理销售与运作规划
客户方项目组织关键角色职责
项目领导小组的职责
审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标 审批和保证项目资源落实，确保项目实施按计
0.5 工作日 2001年4月16日
3
成立项目小组
里程碑 0.5 工作日 2001年4月16日
4
讨论并审议通过项目计划 0.5 工作日 2001年4月16日
5
项目启动大会
0.5 工作日 2001年4月16日
6
下发关于项目组织成立的文0.件5 工作日 2001年4月16日
7
2.财务 系统 升级
36 工作日 2001年4月17日
第1阶段：实施工作流程-1
开始
顾问方设定项目 实施目标
项目准备
实施调研工 作计划
研究项目售前方 案和合同要求
项目经理与客户方沟通 项目调研工作计划
项目调研
编写项目调研报告 与实施方案
实施调研报告 项目实施方案
需要调研
顾问方设定项目 实施目标
编制项目实施计 划大纲草案
开发客户方项目组织方案 与项目公约草案
划进行。 检查考核项目组织实施工作。 督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位
的工作协调。 负责审批项目形成的管理制度与规程 决定对与项目相关部门及责任人的奖惩 组织和领导项目的验收工作
客户方项目组织关键角色职责
项目领导小组：
项目负责人 提供足够资源 确定方针、策略 协调、确认关键环节
客户方项目组织关键角色职责
项目经理的要求 1、与实施顾问一起协商制订项目实施计划
2、在实施顾问的协助下确定项目实施目标 及、考核指标； 4、组织项目实施工作 ； 5、负责制定实施项目管理制度和规程 6、制定对与项目相关部门及责任人的奖惩 方法并报项目领导小组审批 7、负责项目验收和系统切换运行 8、负责与实施顾问的联络，并确认实施工 作记录、接收和提交各种实施文档
为实施目标制定实现的途径。 P
A
D
计划的内容
PC
培训计划 实施计划
A
D
C
管理改革计划
K2：项目目标、计划与控制
制定一个结构化的计划
• 里程碑/ 主要活动/ 具体任务
• 说明：做什么？什么时候做？什么部门谁 来做？ 怎样做？要达到什么目标， 完成什么阶段成果？
实施周期要多长？—— 既要从容，又要紧迫
K1：客户方项目组织结构
项目领导小组
组长 （总经理、副总）
财务
生产
销售采购物料Fra bibliotek项目实施小组
项目经理
实施顾问组
IT组
集团企业 顾我双方
计划/ 生产
采购
物料
销售
企业高层领导在 ERP 实施和应用过程中的作用
客户方项目组织关键角色职责
项目实施小组的要求
1、认真做好项目实施阶段的工作及总结， 确保阶段验收能够顺利通过 。
2、制定新系统的工作准则及规 程； 3、负责组织各使用单位与系统协调一致； 4、组织、指导、督促、考核各系统职能组工
作，并对责任部门及责任人提出奖惩建 5、组织各层次的教育培训工作；
客户方项目组织中常见问题
阶段2：目标与关键行动
阶阶段目标：本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的主业务流程进行整理，并
形成新系统的业务蓝图草案。 • 培训客户掌握系统的标准处理流程； • 建立企业应用业务蓝图草案；
阶阶段任务结构： • 对客户进行ERP理论及标准产品培训； • 指导客户进行经典规程学习、研究 • 指导客户进行现行业务流程整理 • 在新系统中对主要业务流程进行遍历性模拟，分别对现行业务流程与新系统流程对 应的结果进行记录； • 根据新系统业务遍历记录报告，制定企业新系统业务蓝图草案
3-6月
Ｋingdee Way实施方法总览
阶 段 一 项目定义
项目的定义和组织
阶 段 二 业务蓝图
项目组标准培训
经典案例研究
经典规程库 现行业务流程整理
阶 段 三 蓝图实现
业务蓝图设计 业务匹配 / 业务蓝图修正
建立业务 应用框架
业务规程 草案
数据准备 方案
单元上线 方案
客户化 方案
确认业务蓝图
最终用户 培训方案
定义阶段目标： 将复杂的问题简单化，便于问题的解决。 可减少系统实施风险。
关于目标的“度”： 目标应是经过努力可以达到的。 项目总体目标应由项目领导小组全体确认。 项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。
K2：项目目标、计划与控制
实施计划目的
通过系统化的方法对项目的实施作出安排。
可为项目时间管理提供依据。
南通金蝶大项目实施
－ Kingdee Way 实施方法指引
提纲
金蝶新实施方法概论 阶段1：项目定义 阶段2：业务蓝图设计 阶段3：业务蓝图实现 阶段4：上线准备 阶段5：系统上线 阶段6：项目验交
金蝶新方法概论---- Kingdee Way
实施的价值和作用
实施的定义 实施意义 实施的目标
项目准备：为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、公司业务研究等，同时
最重要的是项目一开始启动，即以书面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就 参与进来； 项目实施调研：研究售前方案与合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程； 建立（客户方）项目组织：（通常包括项目实施指导委员会，项目实施小组，业务职能实 施小组等）； 顾问方和客户方共同开发（定义）项目总体实施计划大纲和项目公约； 召开项目启动大会； 项目组织阶段总结； 实验室环境及项目组成员集中实施的时间保障
阶段2：业务蓝图设计
本阶段的工作目的和达成的目标 本阶段的关键行动和工作流程 本阶段的成果和里程碑 要点1：教育和培训工作 要点2：经典案例研究策略 要点3：现行业务流程整理 要点4：业务流程遍历 要点5：客户化开发的策略
阶段2：工作目的：
业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户 在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参 照标准业务规程库，将企业自身的业务流程 转化为能够在新系统中处理的业务流程，并 初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案。
第2阶段开始
项目公约
阶段1:成果与项目里程碑
1. 项目实施调研报告； 2. 项目实施方案； 3. 客户方项目项目公约文件； 4. 项目实施进度计划（大纲）； 5. 项目奖惩制度； 6. 本阶段总结报告； 7. 项目启动大会和项目公约发文（Milestone）。
项目里程碑（Milestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础，
8
财务、业务系统安装并确认0.5 工作日 2001年4月17日
9
财务系统接口程序安装及操0.作5培工训作日 2001年4月17日
10
财务系统培训
5 工作日 2001年4月18日
11
财务系统数据升级
2 工作日 2001年4月25日
完成时间 资源 2001年8月8日 2001年4月16日 2001年4月16日 保定 2001年4月16日 保定 2001年4月16日 保定 2001年4月16日 保定 2001年6月5日 2001年4月17日 金蝶 2001年4月17日 金蝶 2001年4月24日 金蝶 2001年4月26日 金蝶
实施的方法和步骤
2004年推出方法、工具、制度概要介绍 Kingdee Way 概览
大项目：5万以上合同额或有重大意义的项目
实施的价值和作用---- 实施的定义
实施是什么？
实施是将软件产品与企业业务结合 的过程。
实施过程是典型的项目管理过程。
实施是必须的！
实施是管理软件与企业业务之间的桥梁 实施是企业实现管理信息化的登陆艇 实施是对管理软件客户高层次的、必不
顾问方与客户方项目启 动准备沟通
售前方案 实施服务合同
项目实施计划 大纲草案 实施调研工 作计划
第1阶段：实施工作流程-2
顾问背景与 项目角色
实施方法与策略 （PPT）计划 项目实施计 划大纲 项目启动 会议议程
顾问组完成项目 启动准备
客户方完成项目 组织与准备
项目启动大会 （培训和公约的签署）
项目组织阶段总结
K3：项目公约
公约 是公司对实施 ERP 项目达成共识和承担 意义： 责任的标志，是一份公司级的正式文件。
内容： 1、阐述企业实施ERP项目的意义； 2、明确系统实施的总体目标； 3、明确项目实施关键节点的进度计划； 4、宣布项目的组织机构及负责人名单； 5、宣布项目组织中每种角色的职责； 6、 项目管理的工作制度及奖罚措施； 7、项目组织中所有负责人签字确认
K4：项目启动大会
1、项目启动大会的意义
1）一次极好的沟通机会。 参与人员最广泛：高层、中层、基层。 将项目概况传达到项目相关人员。
2）体现企业高层的支持。 3）良好的开端
2、项目启动大会的主要内容
1）明确实施目标和策略； 2）介绍实施方法； 3）提出系统实施的风险，引起高层重视； 4）分析实施中常出现的问题，打预防针。
阶 段 四 上线准备 阶 段 五 系统上线 阶 段 六 项目验交
环境准备 用户培训 静态数据
初始化\上线
流程修订
项目验交
运行报告 业务规程 实施文档
项目管理日常文档
阶段实施计划 现场服务计划 现场服务明细表 会议纪要 工作日志 项目周报 阶段评审表
阶段1：项目的定义和组织
• 领导小组形同虚设 • 项目经理客观上难以胜任
（权威、沟通、企业背景、业务背景）
• 项目小组没有足够的资源
（人员、时间、相关部门配合）
• 项目小组 责、权、利失衡 • 项目小组角色不全，或实质角色不全。 • 项目小组人员不稳定。 • 项目组织无相关工作制度
K2：项目目标、计划与控制
实施目标： 有利对项目实施方向的把握。 为项目计划的展开和范围控制提供依据。
可少的售后服务手段
实施的价值和作用---- 实施的目标
深入了解软件产品的功能和价值 重整企业业务流程 实现管理软件与客户业务流程的有机结合 将优化的业务流程固化在系统中
实施的方法和步骤
2004年推出的方法、制度、工具一览
知识库、工具包
方法论
项目进程
BOS 工具 界面设计工具
价值评估方法
管理系统优化
系统实施工具集 K/3 经典规程库 K/3 报表/报告集 软件成熟度 项目管理的规程与制度 实施参考案例集（10）
BOS 工具使用手册 客户培训标准教材（6）
企业应用规划工具
项
系
目
统
实
实
施
施
工
方
具
法
包
论
规划分析方法
6、验收交付
5、系统上线 4、上线准备 3、蓝图实现
2、业务蓝图 1、项目定义 系统规划
本阶段的工作目的和达成的目标 本阶段的关键行动和工作流程 本阶段的成果和里程碑 要点1：项目组织的结构和职责 要点2：项目目标、计划和控制 要点3：项目公约 要点4：项目启动大会
阶段1: 工作目的：
针对项目人员，项目目标、范围、项目计划和项目管
理方式等有关初始约定的一系列相关活动，通常称为项目 组织。 项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项 目做什么，谁来做，如何做的问题。
阶段2：实施工作流程
开始
标准培训 数据环境准备
经典规程库 报表、报告集
流程整理培训 流程整理方案及计划
通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确 项目实施过程和任务，以及承担的角色；
建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项 目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等 ；
顾问引方导建项立目相实应施项方目向组，织控和制项客目户公需约求也。是必须 在该阶段完成的重要任务之一。
阶段1: 关键行动
在较大型或综合型（包括ERP、CRM、OA等系统）项目的 实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行 项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需 要。
阶段1:工作目标
建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织与
管理体系；
通过共同设定项目总体实施目标、实施计划， 使金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识 ；
企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量， 培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领 导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软 件公司的服务支持程度，……
K2：项目目标、计划与控制
工
阶 段
期
计划样本
标识任 号务名称
工期
开始时间
1 项目实施计划
83 工作日 2001年4月16日
2
1.项目 启动
• 项目投资的决策 • 推进人的思维方式和行为方式的改变 • 保持项目较高的优先级 • 组织协调、排除障碍、推进项目的发展 • 对项目的实施应用获得成功负最终责任 • * 管理销售与运作规划
客户方项目组织关键角色职责
项目领导小组的职责
审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标 审批和保证项目资源落实，确保项目实施按计
0.5 工作日 2001年4月16日
3
成立项目小组
里程碑 0.5 工作日 2001年4月16日
4
讨论并审议通过项目计划 0.5 工作日 2001年4月16日
5
项目启动大会
0.5 工作日 2001年4月16日
6
下发关于项目组织成立的文0.件5 工作日 2001年4月16日
7
2.财务 系统 升级
36 工作日 2001年4月17日
第1阶段：实施工作流程-1
开始
顾问方设定项目 实施目标
项目准备
实施调研工 作计划
研究项目售前方 案和合同要求
项目经理与客户方沟通 项目调研工作计划
项目调研
编写项目调研报告 与实施方案
实施调研报告 项目实施方案
需要调研
顾问方设定项目 实施目标
编制项目实施计 划大纲草案
开发客户方项目组织方案 与项目公约草案
划进行。 检查考核项目组织实施工作。 督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位
的工作协调。 负责审批项目形成的管理制度与规程 决定对与项目相关部门及责任人的奖惩 组织和领导项目的验收工作
客户方项目组织关键角色职责
项目领导小组：
项目负责人 提供足够资源 确定方针、策略 协调、确认关键环节
客户方项目组织关键角色职责
项目经理的要求 1、与实施顾问一起协商制订项目实施计划
2、在实施顾问的协助下确定项目实施目标 及、考核指标； 4、组织项目实施工作 ； 5、负责制定实施项目管理制度和规程 6、制定对与项目相关部门及责任人的奖惩 方法并报项目领导小组审批 7、负责项目验收和系统切换运行 8、负责与实施顾问的联络，并确认实施工 作记录、接收和提交各种实施文档
为实施目标制定实现的途径。 P
A
D
计划的内容
PC
培训计划 实施计划
A
D
C
管理改革计划
K2：项目目标、计划与控制
制定一个结构化的计划
• 里程碑/ 主要活动/ 具体任务
• 说明：做什么？什么时候做？什么部门谁 来做？ 怎样做？要达到什么目标， 完成什么阶段成果？
实施周期要多长？—— 既要从容，又要紧迫