公司中层管理人员能力素质进行评价方法

公司中层管理人员能力素质进行评价方法
一、为什么要对中层管理人员进行能力素质评价：
1.公司的中层管理团队是一个公司的经营战略、目标、政策、制度、规定的组织、实施者，因此，公司
中层管理团队的能力素质水平直接影响公司战略目标的实现以及公司对内对外的凝聚力；
2.一个公司的经营力的好坏关键是由该公司的管理团队的素质高低来决定，因此，公司经营管理的关键
是如何不断提升管理团队的能力和素质。

3.一个管理团队的素质提升必须经由持续的总结、检讨、评价、改善来完成，没有持续不断的总结、检
讨、评价和改善，管理团队就无法得到有效而持续的进步。

4.评价的目的是为了发现每个部门经理当月管理过程中的优劣得失，分析其原因，帮助其改进，使其更
符合公司的企业文化和未来发展的需求。

二、月度管理人员评价适用的范围：凡公司各部门经副理均列入每个月被评价的对象，其它有关被公司列
入重点培养对象的管理人员也可以参与评价。

三、月度评价的具体项目：
1.每个月对重点管理干部的评价主要从以下七个方面进行评价：实现目标的能力、改善问题的能力、组
织能力、沟通协调能力、赋予部署积极性的能力、培养部署的能力、自我革新能力；
2.为了是评价更加客观、理性和有助于下属的改进，现对每个项目的评价制定相应的细则供上级主管参
考使用，具体如下：
四、每个项目的评价细则：
1.实现目标的能力：
A.不会被动工作，总是在不同阶段给自己设定不同的目标。

B.当你问到“您所在部门的问题是什么”时，他能立即明确而快速地回答出来。

C.从没说过“因为领导没有明确的指示，所以我不知道怎么干”之类的话。

D.他能主动跟你探讨本部门的问题，他的问题涵盖现在问题和将来问题，人的问题和业绩问题等所有领
域。

E.他领导的部门“在什么时间之前”“达到什么样的状态”的目标意识很强。

F.他给自己定的目标都有一些困难，不会轻松达到，使得他不得不下新的功夫，做新的努力。

G.他制定的目标是有计划和步骤的，不是停留在口头上，且分析过自己和部下的力量。

H.一旦实现目标后，他又为自己设定新目标。

2.改善问题的能力
A.他从没说过“因为忙，没时间改善”这样的话。

B.他不会对你提出的需要改善的事情说“不行”“尽力”之类的话。

总是首先考虑怎么去干。

C.他不会因为这个改善需要花费很长时间就不做，尽管短时间看不到效果，但他还是会从容易做的入手；
D.不会因为自己一个人的力量难以做到而放弃改善。

E.他很擅长于想出不同于以前的方法。

F.脑子中总是牵挂着应该解决的问题。

G.他总能从看起来和工作无关的生活现象以及相关人员中找出解决问题的办法。

H.他不会考虑面子问题，属于谁的智慧都去利用的类型，懂得启发下属的智慧，集思广益。

3.组织能力
A.他总是能够准确的抓住每一个部下的长处和短处。

B.他分配任务时，总会仔细考虑这个工作让某部下干时会发生什么样的事情。

C.他不会因为图方便，而把熟练工长期留在一个位置上。

D.他不会因为下属的能力不行，就什么事情都自己干，让下属无事可做，找不到工作的意义；
E.他总能在下属为难或者受到挫折的时候帮助下属解决存在的问题；
F.他善于使部下与部下之间、部下与其他部门的相关负责人之间形成良好的协作关系。

G.他虽把工作交给了部下，但能准确清楚的知道部下在工作中的实际情况。

H.他总把难的问题，讨厌的问题，部下做不到的问题，全由自己去承担。

4.沟通协调能力
A.他能够充分地让部下了解自己的想法，必要的时候也有说服下属的能力。

B.他是一个善于表达的人。

C.他跟上级沟通，总能够说服并打动上司。

D.在会议上，只要是自己负责的事宜，基本上都能清楚了如指掌。

E.他对上、下、平行机构的联系都做得细致而周密，很少造成其他部门或者上下级的投诉和抱怨。

F.对于应传达的信息，他已养成了细致地、立即和所有人联系的习惯。

G.传递信息的方法很好，对重要的信息，他总能够简略、准确地传达到。

H.他和同事之间的关系相处得很好，他的工作总能得到大家的协助。

5.赋予部署积极性的能力
A.他没有让部下变得不想干消极怠工的恶习。

B.他经常采取措施，创造出让部下中的每一个人都能感受到成就感的工作环境。

C.他能够理解每一个部下的欲望和需求。

D.他能够找出部下工作没有积极性的真正原因，并拿出必要的对策。

E.他总是在努力创造一个不怕失败的工作氛围。

F.他对部下的工作评价很清楚，奖惩、提醒或批评都很到位。

G.他不是那种只坐着进行裁决的干部，而是不断地跑到部下中间去和他们一起做工作；
H.大家跟他表达意见都能畅所欲言，他总能让部属感到工作很有意义。

6.培育部属的能力
A.他会向每一个部下清楚地指出他的长处和短处，并告诉部属应该如何扬长避短。

B.他对培养干部能力很有兴趣和热情；
C.当部下变得因循守旧时，他会想办法改变这种氛围，让大部分部下保持着一种持续学习的热情。

D.他不会为了自己的工作安全而不让能干的部属调到其他部门。

E.要求部下的标准很高，不会让部下安于小成。

F.他经常鼓励下属主动去寻找实现目标的方法，并在实现目标的过程中让下属感受能力提升的价值。

G.当部下犯错或者有一些错误的想法时，他不会粗暴的横加干涉，而是细心的加以引导。

H.他总是以身作则通过示范来培训下属，他对下属的培训不单在工作上，还包括生活和未来成长。

7.自我革新能力
A.他总是勇于挑战未曾经历过的新问题，并通过去克服它来增强自己的能力和自信。

B.当不能按自己理想的方向推进时，他总是第一时间进行自我检讨，不会怪罪他人。

C.他总能很清楚的知道在不同的岗位需要掌握哪些不同的能力，并勇于挑战不同的岗位。

D.他始终明白一个人的成长与进步要靠自己，为此不断努力学习提高自己；
E.他明白作为一个管理者，自身存在的弱点，正视并改善它。

F.为了不让自己的弱点表现在工作上，他知道该采取那些必要的措施。

G.他始终保持积极读书、聆听忠告、接受批评的机会。

H.对自己的要求十分严格，不会拿自己跟别人进行比较，属于坦率的人。

五、下属评价工作开展的管理：
1.每个月当下属的工作目标达成情况汇总完毕后，在开总裁例会前三天完成对所属下属的评价，下属的
评价要一对一进行面谈，评价要坦诚、客观、准确。

2.上级主管要参考上述评价细则，一一对下属一个月的管理行为和结果进行评价，每项评价完要说明该
项下属做得好的地方以及存在的问题，评价完要做一个总结性的结论；
3.评价要结论要包含一下内容：
A.下属本月工作的优缺点说明；
B.希望下属在哪些方面要进行改善和提高
C.自己怎么帮助下属进行改善；
4.上级主管评价完之后要形成下属的月度管理评价表，评价完之后要和下属共同签字确认，并将评价表
提交总裁办汇总；
5.总裁办汇总完各副总裁（总监）对下属的评价表后上报总裁审阅，对于评价不认真，草率的副总（总
监），总裁召集单独面谈。

六、管理人员评价结果的使用和改善：
1.副总（总监）对下属的评价不列入绩效考核，但作为该管理人员日后改进、晋级、加薪之参考依据，
2.为确保公司各部门管理人员的面谈评价有效开展，每个月的总裁例会，副总（总监）要对下属的评价
进行公开说明，以相互学习、促进和改善，达到共同提高之目的。

七、以上评价从2015年1月份开始，以后根据需要逐步修改和完善。

八、附表：《XX（中国）有限公司月度管理人员能力素质评价表》。