精益生产管理培训PPT课件

zhengnl@
如何改进生产活动
改善生产活动来配合生产流程的改善 在没有或很少库存的情况下，生产过程 的可靠性尤其重要。要保证生产的连续 性，必须通过减少生产准备时间、机器 检修、待料停工时间和减少废品的产生 来实现
zhengnl@
1. 2. 3. 4.
减少生产准备时间 一般做法是： 列举生产准备程序的每一项要素和步骤 辨别内在因素和外在因素 尽可能变内在因素为外在因素 精简影响生产准备的内外因素
zhengnl@
全面质量管理（TQM）
强调质量是生产出来，由过程质量控制 来保证最终质量 生产过程中每一道工序都要进行QC 生产中发现质量问题，立即停止生产直 至解决，保证不进行无效加工 对于出现的质量问题，成立小组，协作 解决
zhengnl@
团队工作法（TeamWork)
zhengnl@
消除停机时间 全面生产维修（TPM）是消除停机时间 最有力的措施，
它包括例行维修、预测性维修、预防性 维修和立即维修四种基本维修方式
zhengnl@
例行维修——操作工和维修工每天所作的 期对机器进行保养
维修活动，定
预测性维修——利用测量分析技术预测潜在的故障，保证设
精益生产
LEAN PRODUCTION
ZHENGNL
zhengnl@
精益生产是什么？
精益生产是一种以最大限度地减少运营 成本为主要目标的生产方式 精——少而精，不投入多余生产要素， 只在适当时间生产必要的产品 益——所有经营活动有益有效，具有经 济性
zhengnl@
80units / h 1.78 45units / h
（取2个工作台，尚有生产能力剩余）
zhengnl@
铣、钻、磨：这几道工序有长有短，必 须平衡各道工序的劳动利用率。 设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨 有机地结合起来，并且只要一个工人完 成这三项操作。 完成这三道工序所需时间为170秒。每小 时可完成21.2单位的产品。
装配线2：
60 m / h 60 s / h 20units / h 180 s / unit
80units / h 4 20units / h
（取4个工作台）
zhengnl@
装配线1：
60 m / h 60 s / h 45units / h 80 s / unit
备不会因机器故障而造成时间上的损失
预防性维修——为每一台机器编制档案，记录所有的维修计 划和维修记录，保证机器不发生意外故障 立即维修——当故障发生时，维修人员随叫随到，及时处理
zhengnl@
TPM的目标是零缺陷、无停机时间。保 证维持连续生产
必须致力于消除产生故障的根源，而不 是仅仅处理好日常表现的症状
员工的工作重要地是积极参与 组织团队的原则要根据业务关系划分 成员强调一专多能 成员的业绩评定受团队评价影响 工作彼此信任 团队的组织是变动的
zhengnl@
并行工程（Concurrent Engineering)
在产品设计开发期间，将概念设计、结 构设计、工艺设计、最终需求等结合起 来 各项工作由与此相关的项目小组完成 依据适当的信息工具，反馈与协调整个 项目的进行
zhengnl@
减少废品产生 严密注视产生废品的各种现象（如人、 机、料、法、环等），找出根源，然后 彻底解决 消除返工的措施也同样有利于减少废品 的产生
zhengnl@
如何提高劳动利用率
提高直接劳动利用率 1. 一人负责多台机器 2. 建立工作标准化 3. 安装自动检测装置
消除检验和返工 把防错技术（POKA YOKE）的思想贯穿 到整个生产过程 从产品设计开始就把质量问题考虑进去， 保证每种产品只能严格地按照正确的方 式加工和安装，避免生产流程中可能发 生的错误
zhengnl@
消除零件不必要的移动 生产布局不合理是造成零件往返搬动的 根源，使得生产线长，生产周期长，占 用很多在制品库存，增加生产成本 按加工顺序安排设备，尽可能紧凑，消 除不必要的移动，节约生产时间
zhengnl@
计算如下：
60 m / h 60 s / h 21.2units / h 170 s / unit
80units / h 3.8 21.2units / h
（取4个工作台，尚有生产能力剩余）
zhengnl@
规划精益生产单元的布置。 实际设计生产精益生产单元时，可以考 虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加 工区由两个工作台组成，每个工作台配 备一个工人
zhengnl@
zhengnl@
上图是严格按照Tact Time为45秒，每小 时生产80单位而设计的生产单元。 包装、装配线1、铣/钻/磨等都有一定生 产剩余，所以瓶颈是装配线2。如果要加 大生产量，可把装配线2的工作适量的分 配给包装、装配线1，或提高生产率，降 低装配线2的生产时间来解决
zhengnl@
•同步——在不间断的连续生产流程中，必须
平衡生产单元内每一道工序，要求 完成每一项操作致相同的时间 •平衡——合理安排工作计划和人员，避免一 道工序的负荷时高时低。有时还须 保留一定的在制品库存，数量这取 决于相邻两道工序的交接时间
zhengnl@
实施单件流生产、同步、平衡这些措施， 是要使每项操作与生产线的单件产品生 产时间（Tact Time）相匹配。 Tact Time是满足用户需求所需的生产时 间，可认为是市场节拍 按Tact Time组织生产，产成品库存会降 低到最低限度
zhengnl@
消灭库存 精益生产对库存的看法： 1、会掩盖许多生产问题 2、会滋长工人的惰性 3、占用大量的资金
因此，库存是最大的浪费，必须消灭
zhengnl@
减少库存的有力措施是变“批量生产、 排队供应” 为单件流生产。
单件流生产（1-Piece-Flow） 只有一个生产件在各道工序间流动，整 个生产过程随单件流的进行而永远流动 理想情况：相邻工序间没有在制品库存
zhengnl@
LP与大量生产方式的比较
大量生产方式
优化范围 看待库存 业务观 质量观 人 资源，内部管理 是必要的 严格分工和控制 次品是必然的 附属于岗位
zhengnl@
精益生产
大生产系统（SC） 是万恶之源 相互协作，流程精简 零缺陷 强调能动性、协调
如何改进生产流程
•零库存和柔性生产
•全面质量管理（TQM），实现零缺陷 •减少任何浪费 •准时生产（JIT)
zhengnl@
拉动式准时化生产（JIT)
以最终用户的需求为生产起点 强调物流平衡，追求零库存 看板生产 生产中的节拍可由人工干预，控制 采用拉动式生产，生产中的计划与调度 实际上由各个生产单元自己完成
40 h / w 60 m / h 60 s / m 45 s / unit 3200 units / w
zhengnl@
步骤2：计算符合单件产品生产时间每小 时的生产量
60 m / h 60 s / m 80units / h 45 s / unit
zhengnl@
步骤3：计算每道工序的每小时的生产能 力，以及每道工序所需工作台的数目
包
装
60 m / h 60 s / m 120 units / h 30 s / unit 80units / h 0.67 1 120 units / h
zhengnl@
（取一个工作台，尚有生产能力剩余）
zhengnl@
生产指定产品每道工序的单位加工时间：
工序 加工时间（秒） 工序 加工时间（秒）
铣（M） 80 钻（D） 30
装配线1 80 装配线2 180
磨（P)
60
包装
30
zhengnl@
现对其进行精益化改造 经调查： 1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因 此在不影响其它生产条件下，可进行 适当调整 2.所有装配线和包装依靠手工完成，只 需提供工作台和工具
zhengnl@
提高间接劳动生产率 消除产品价值链中不能增值的间接活动 后，如库存、检验、返工等环节，它们 所引发的间接成本便会显著降低，劳动 生产率也会提高
zhengnl@
zhengnl@
案例分析
某企业的生产车间接到任务，要生产一 组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和 打包等六道工序，每周生产3200件，所 有这些产品的加工过程相似，需要的工 人相同。该企业每周工作5天，每天工作 8小时。
6.产品质量可大幅度提高30%
zhengnl@
精益生产方式是彻底追求生产的合理性 和高效性，能灵活地生产适应各种需求 的高质量产品的生产技术
关注焦点：生产计划和控制，库存管理
zhengnl@
LP在管理方法上的特点
•组织扁平化，减少非直接生产人员
•生产均衡化和同步化
特
•消除一切浪费
点
•追求精益求精和不断改善 •去掉一切不增值的岗位
核心：精简
zhengnl@
LP对大量生产方式的优越性
1.所需人力资源最多可降至1/2
2.新产品开发周期最低可减至1/2或2/3
3.生产过程的在制品库存最低可减至1/10 4.工厂占用空间最低可减至1/2 5.成品库存最低可减至1/4
zhengnl@
Байду номын сангаас
zhengnl@
目前该生产单元按工艺专业化布置。因 为加工次序和优先级别不同，使生产很 难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓， 有时还需推迟交货时间，要么经常加班 加点才能完成任务。 生产成本高，顾客意见大
zhengnl@
步骤1：计算单件产品生产时间 （Tact Time）