可口可乐的新商业模式

可口可乐的新商业模式

可口可乐的新商业模式 2006年5月，饮料界爆出了一条震撼性的消息。几名可口可乐的员工，将可口可乐最机密的资料——可乐配方偷出了公司，这条神秘的配方至今已经在保险柜中静静的躺了七十多年，并企图将之出售给可口可乐的死对手百事可乐。出乎意料的是，百事可乐将这一事件通报给了可口可乐，随后在可口可乐的要求下FBI介入了此事。

很多人都认为，可口可乐一直是在靠那个神秘的配方赚钱，即便是巴菲特也曾在90年代初感慨过“最能带来利润的是可乐的配方”。

真的是这样吗,如果真的是这样，那为什么百事不利用这个机会干掉它的老对手呢,那样它就是全球饮料业的NO.1，并且很长时间内可以高枕无忧不用担心被人追赶上。也许这里有商誉甚至炒作的成分，但看起来百事似乎很不屑可口可乐的配方。

难道你还在认为可口可乐是在靠它那神秘的配方赚钱的吗,没错，可口可乐是靠配方赚钱，但那只是在80年代前。

当郭士纳(Roberto Goizueta)在1981年担任可口可乐CEO后，这一切都改变了。可口可乐设计了一个新的商业模式，依靠这个商业模式，卖可乐的Coca-Cola，成功转型成卖液体饮料的行业领袖，在美国软饮料市场的份额从1980年的35%左右上升到2005年的43%，股价从80年1月的35.13美元一路上涨，到1997年10月郭士纳在可口可乐CEO位子上去世时，已经达到了56.63美元(调整后的价格约为2300美元，相当于翻了六十多倍)。可口可乐的品牌价值也从80年代初的40亿美元增长到现在的653亿美元，被美国商业周刊评为世界第一品牌。可口可乐成功做到了不靠那个神秘配方，也能玩转市场。

可口可乐为何要放弃它原先的商业模式，而设计一个新的商业模式呢,这得从80年代说起。当时，老牌饮料巨头可口可乐正经历着其发展史中最艰难的一段时间——市场份额停滞不前，竞争对手奋力追赶。1981年，郭士纳上任可口可乐CEO 时，面对的正是这样一个困局。

在一次高管会议上郭士纳曾提出这样一系列问题:“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少,”回答是:“64盎司。”(1盎司约为31克)“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢,”“不足2盎司。”“那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少,”郭士纳最后问。就这样，可口可乐的目标被定格在“世界液体饮料市场份额”，并且将重心逐步转向非碳酸型饮料市场。为了达成这个目标，可口可乐才设计了这个新的商业模式。

到了今天，软饮料市场20多年的发展趋势已经证实了二十多年前可口可乐做出的判断是准确的——软饮料市场的主流，正从碳酸型饮料向非碳酸型饮料转变。在可口可乐的400多个品牌中，以纯水饮料、果汁、茶饮料、咖啡、乳制品饮料、运动功能型饮料为主的非碳酸型饮料销售增长很快，近年来增幅已经超过了传统的可乐、芬达、雪碧等碳酸型饮料。06年可口可乐公司碳酸型饮料销量增长4%，而非碳酸型饮料的销量则增长了7%，07年一季度更是达到了11%，增长率是碳酸型饮料的3倍多。非碳酸型饮料在可口可乐公司产品中所占的比重也在逐年增加，从03年的13%增长到了06年的20%。

不仅在世界市场是这样，在中国市场，也存在同样的趋势。中国饮料工业行业协会的数据表明，中国的软饮料市场中，非碳酸型饮料的市场份额超过60%，且市场份额的增长率很快。01年碳酸型饮料市场份额增长率为8.6%，而同期茶饮料的市场份额增长率高达62%。2006年，中国饮料市场中，碳酸型饮料的产量由2000年的30.96%下降到了22.34%。而茶饮料、果汁饮料的产量却增加了3倍。非碳酸型饮料对可口可乐营业收入的贡献率在06年已达到10%左右，并且增长速度远远超过碳酸饮料。这都表明中国市场非碳酸型饮料需求旺盛，市场广阔。

今天，当我们回顾可口可乐这二十多年的历程，会发现，在这之中起关键作用的，正是商业模式。

那么，可口可乐这个新的商业模式是怎样设计出来的,又是怎样帮助可口可乐达成它“世界液体饮料市场份额”的目标的,再回答这些问题前，我们先简单描述一下它这个商业模式。

首先，可口可乐根据市场需求的变化和新出现的需求，对自身进行了重新定位，这个定位就是世界液体饮料市场份额，重点是非碳酸饮料领域。根据这个定位，可口可乐对它的业务系统进行了整合，通过重组装瓶系统、拓展关键业务，使它的业务系统能满足市场的需求。为了使这个业务系统能最大效率的发挥作用，可

口可乐还构建了三项关键资源能力——品牌，全球装瓶网络和以CCE为代表的全球装瓶集团。通过定位和业务系统，可口可乐不断丰富它的盈利模式，挖掘新的盈利点，并在获利的过程中构建了一个低风险的“轻资产运营”的现金流结构。这样，一个独特的可口可乐商业模式便形成了。

接下来，我们就从定位、业务系统、关键资源能力构建、盈利模式、现金流结构五方面来分析可口可乐的商业模式。

定位可以看作是一个商业模式的序幕。任何一个商业模式的设计，都是建立在准确的定位之上。你要清楚，市场到底需要什么,市场发生了哪些变化，又有了什么新的需求?可口可乐是如何进行定位分析，做出新的定位的呢,我们这就来看看它的定位。

定位(市场的新需求已经出现了)

80年代时，以可乐、芬达、雪碧为代表的碳酸型饮料占据了饮料市场主导地位，但是碳酸型饮料(尤其是可乐产品)的市场趋于饱和。当时可口可乐的市场占有率在35%左右一直徘徊停滞不前。部分可口可乐员工悲观的认为可口可乐的份额已经到了顶峰，并且信奉“在顶峰上唯一可能的路径就是往下”。这个时候，可口可乐意识到饮料业的市场需求已经发生了很大的变化，出现了新的需求。于是可口可乐对其定位进行了重新分析和调整。

为了更直观的表述，我们在价值曲线上画出了可口可乐的定位图，来看看它的定位都发生了哪些变化:

从图中可以看出，可口可乐的定位相对之前发生了很大的变化。简单的说就是:更低的价格;方便顾客更便捷的购买;更多新品种的非碳酸型饮料;加大对高利润场所的供应;设计更符合健康观念的产品;减少对碳酸型产品的投入。可口可乐为何要做出新的定位,这个定位为什么和之前相比有了那么多的变化呢,原因很简单——当时的市场发生了变化，市场又出现了新的需求: 80年代开始，消费者购买饮料

产品的渠道发生了很大变化，像沃尔玛、家乐福、百盛之类的大型连锁超市越来越多的出现在人们的生活中，由于其平价、便捷，所以越来越多的人选择去超市而不是传统的食品店、百货店购买饮料。为了做

到平价便捷，连锁超市很多都是统一采购，它们会要求供应商(比如可口可乐

的装瓶商)提供低廉的价格(或者是折扣)和大批量的供应; 同时，消费者对饮料的需求也在不断变化，人们不再仅仅满足于传统的那几款产品，人们渴望在不同的时间不同的场合有更多新的品种来满足他们不同的需求。就好像酷爱运动的欧美人在运动时，更希望来一瓶能补充电解质和维生素，让人感觉充满Power和Energy的运动型饮料，而不是一罐喝完胃里会胀满了汽的可乐;而对茶有着嗜好的中国人，则希望能有一种不用现泡就可以直接享用的茶饮料。虽然碳酸饮料的需求依然旺盛，但是不同种类的非碳酸饮料的需求在不断增长。