北大纵横—北京世博伟业房地产人力资源诊断报告(锦州宝地)
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辽宁锦州宝地集团
内部分析报告
北大纵横管理咨询 二零零一年九月二十五日
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 1
北大纵横的主要发现 总体分析 市场开发部分析 规划设计部分析 工程部分析 工程造价部分析 经营部分析 销售部分析 物业公司分析 财务部分析 人事部分析 企管部分析 办公室分析 重点回顾与初步建议
开发公司可加强市场研 究功能
核心资源应该由总部直接 控制，业务骨干应该在开 发公司之间适度轮换。
新成立销售公司和贸易公司 可以只作为核算和宣传单位， 实际运作中仍然是集团的两 个部门。
宝地的财务管理很严格，在 业务计划与财务计划结合的 情况下，可以适当下放权力。
*****
项目管理
效率最高
控制力最弱
地方关系维护和信息收集， 日常财务和人事管理。
资料来源：宝地访谈与分析
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 5
部门结构分析：人少机构多，家族色彩比较重
工程顾问
总经理：徐国瑞
法律顾问
总会计师 曹洪金
总工程师 张士俊
副总经理 姚石顺
副总经理 徐长剑
副总经理 窦娟
副总经理 周建国
财务部长 李恩明
规划设计部长 吴书华
人事部部长 刘爽
企业管理部部长 赵晓萍
市场开发部 副部长单飞
财务副部长 孟令艳
经营部副部长 销售部副部长 才作良/彭木达 杨萍萍/杨春丽
办公室副主任 黄岚
财务部职员 7人
规划设计部职员 工程管理部职员
1人
6人
经营部职员 5人
销售部职员 13人
人事部职员 1人
办公室职员 5人
企业管理部职员 市场开发部职员
3人
2人
锦州宝地开发 营口宝地开发
备注
市场开发部 规划设计部 工程管理部 工程造价部
销售部 经营部 财务部 企管部 人事部 办公室
备注
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
***** ***** *****
集团始终保持 对资源的控制
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
文化 随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降； 应该力争任人唯贤； 员工有时感到不受尊重； 应该尽量做到制度面前人人平等； 公司文化和经营理念要落到实处，防范形式主义；
管理 管理上随意性大； 中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走； 相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右； 员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作； 部门之间的计划不协调。
目录
ALLPKU-宝地-内部分析
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北大纵横的主要发现
• 人少机构多，家族色彩比较重 • 施工、采购和人事管理应作为局部管理的重点 • 宝地需要加强计划 (包括开发流程整体计划、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施
工计划、材料供应计划、项目策划和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统 • 宝地站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向 • 跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的闭环，难以形成良性循环 • 缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力 • 人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合 • 培训考核流于形式，培训效果评估不规范 • 缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀 • 业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定 • 基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差
*****
职能式管理 控制力最强 效率最低
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
*****
寻求效率与控 制之间的平衡
说明：黑点代表集团控制的资源，红点代表开发公司控制的资源。
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 8
开发全程：施工和采购是一线时间和成本控制重点；整 体计划控制和人事管理是一线运作最需要的支持
拟开发项目研究 目标收入 目标成本 目标利润
董事会审批
通过
开发模式总结 （对于宝地扩 张意义重大）
购地
立项与 策划纲要
财务指标调整 资金计划 目标利润 目标收入 目标成本
材料员3名
工程造价部长 销售副总、信贷员 部门管理人员和动迁职员
财务部
材料会计1名、销售会计1名
材料会计1名、销售会计1名
总会、副总、部长
企管部
全员共享
人事部
同上
办公室
同上 ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 7
矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路
集团公司
职能管理
矩阵管理
项目管理
目录
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 4
宝地员工对总体的主要关注点
战略 宝地实力不够，过快扩张很危险； 应该考虑行业多元化，分散经营风险； 专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市；
组织 原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推诿比较严重； 暂时不宜成立太多下属公司；
巴黎豪苑
世纪新城
共享资源
项目经理 市场开发部
总经理兼任 为销售提供支持较少
规划设计部
总工、部长和工程师各1名
工程管理部 工程师3名、工程副总1名
工程师3名、顾问2名
共享比较少
工程造价部 销售部 经营部
造价员1名
副部长1名、销售员4名、 销售统计1名
材料员2名
造价员2名 副部长1名、销售员4名、统 计员1名
距大，影响内部公平 • 物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力
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北大纵横的主要发现 总体分析 市场开发部分析 规划设计部分析 工程部分析 工程造价部分析 经营部分析 销售部分析 物业公司分析 财务部分析 人事部分析 企管部分析 办公室分析 重点回顾与初步建议
锦州宝地 塑钢窗厂
锦州宝地物业
锦州宝地 运输队
宝地股份公司
锦州宝地房地产 销售公司
锦州宝地建材 贸易公司
拟成立 子公司
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宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制，而不 是职能式管理。宝地需要在规模不断扩大的情况下， 合理调整实施项目经理负责制的方式
内部分析报告
北大纵横管理咨询 二零零一年九月二十五日
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北大纵横的主要发现 总体分析 市场开发部分析 规划设计部分析 工程部分析 工程造价部分析 经营部分析 销售部分析 物业公司分析 财务部分析 人事部分析 企管部分析 办公室分析 重点回顾与初步建议
开发公司可加强市场研 究功能
核心资源应该由总部直接 控制，业务骨干应该在开 发公司之间适度轮换。
新成立销售公司和贸易公司 可以只作为核算和宣传单位， 实际运作中仍然是集团的两 个部门。
宝地的财务管理很严格，在 业务计划与财务计划结合的 情况下，可以适当下放权力。
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项目管理
效率最高
控制力最弱
地方关系维护和信息收集， 日常财务和人事管理。
资料来源：宝地访谈与分析
ALLPKU-宝地-内部分析
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部门结构分析：人少机构多，家族色彩比较重
工程顾问
总经理：徐国瑞
法律顾问
总会计师 曹洪金
总工程师 张士俊
副总经理 姚石顺
副总经理 徐长剑
副总经理 窦娟
副总经理 周建国
财务部长 李恩明
规划设计部长 吴书华
人事部部长 刘爽
企业管理部部长 赵晓萍
市场开发部 副部长单飞
财务副部长 孟令艳
经营部副部长 销售部副部长 才作良/彭木达 杨萍萍/杨春丽
办公室副主任 黄岚
财务部职员 7人
规划设计部职员 工程管理部职员
1人
6人
经营部职员 5人
销售部职员 13人
人事部职员 1人
办公室职员 5人
企业管理部职员 市场开发部职员
3人
2人
锦州宝地开发 营口宝地开发
备注
市场开发部 规划设计部 工程管理部 工程造价部
销售部 经营部 财务部 企管部 人事部 办公室
备注
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集团始终保持 对资源的控制
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文化 随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降； 应该力争任人唯贤； 员工有时感到不受尊重； 应该尽量做到制度面前人人平等； 公司文化和经营理念要落到实处，防范形式主义；
管理 管理上随意性大； 中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走； 相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右； 员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作； 部门之间的计划不协调。
目录
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 2
北大纵横的主要发现
• 人少机构多，家族色彩比较重 • 施工、采购和人事管理应作为局部管理的重点 • 宝地需要加强计划 (包括开发流程整体计划、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施
工计划、材料供应计划、项目策划和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统 • 宝地站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向 • 跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的闭环，难以形成良性循环 • 缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力 • 人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合 • 培训考核流于形式，培训效果评估不规范 • 缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀 • 业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定 • 基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差
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职能式管理 控制力最强 效率最低
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寻求效率与控 制之间的平衡
说明：黑点代表集团控制的资源，红点代表开发公司控制的资源。
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开发全程：施工和采购是一线时间和成本控制重点；整 体计划控制和人事管理是一线运作最需要的支持
拟开发项目研究 目标收入 目标成本 目标利润
董事会审批
通过
开发模式总结 （对于宝地扩 张意义重大）
购地
立项与 策划纲要
财务指标调整 资金计划 目标利润 目标收入 目标成本
材料员3名
工程造价部长 销售副总、信贷员 部门管理人员和动迁职员
财务部
材料会计1名、销售会计1名
材料会计1名、销售会计1名
总会、副总、部长
企管部
全员共享
人事部
同上
办公室
同上 ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 7
矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路
集团公司
职能管理
矩阵管理
项目管理
目录
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 4
宝地员工对总体的主要关注点
战略 宝地实力不够，过快扩张很危险； 应该考虑行业多元化，分散经营风险； 专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市；
组织 原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推诿比较严重； 暂时不宜成立太多下属公司；
巴黎豪苑
世纪新城
共享资源
项目经理 市场开发部
总经理兼任 为销售提供支持较少
规划设计部
总工、部长和工程师各1名
工程管理部 工程师3名、工程副总1名
工程师3名、顾问2名
共享比较少
工程造价部 销售部 经营部
造价员1名
副部长1名、销售员4名、 销售统计1名
材料员2名
造价员2名 副部长1名、销售员4名、统 计员1名
距大，影响内部公平 • 物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 3
北大纵横的主要发现 总体分析 市场开发部分析 规划设计部分析 工程部分析 工程造价部分析 经营部分析 销售部分析 物业公司分析 财务部分析 人事部分析 企管部分析 办公室分析 重点回顾与初步建议
锦州宝地 塑钢窗厂
锦州宝地物业
锦州宝地 运输队
宝地股份公司
锦州宝地房地产 销售公司
锦州宝地建材 贸易公司
拟成立 子公司
ALLPKU-宝地-内部分析
09/04/2001--PAGE 6
宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制，而不 是职能式管理。宝地需要在规模不断扩大的情况下， 合理调整实施项目经理负责制的方式