BCG为某公司做的战略规划培训

今天我们将关注总部职能的四个方面
1 公司战略
2
事业部战略 3 设定事业部目标 和绩效评估 4
战略规划流程
另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用
首先介绍几个关键定义
战略 一个企业用以确定在什么领 域及怎样竞争以建立竞争优势 的理念行动 更好满足顾客需要或成本低 于竞争从而创造股东价值的能 力 企业通过支付红利和提高股 东投资价值为其股东创造的 财务回报
KPN的业务组合
收入组合
收入 比例
100% 24% 80% 15% 9% 15% 60% 7% 39%
21%
40% 54%
20%
43%
20%
37%
0% 1998 2000
0% 1998 2000
其它 数据
移动 固定电话
其它 数据
移动 固定电话
资料来源：年报；BCG分析
新挑战：进攻与防御
新挑战
新的竞争者
中华电信原是台湾的一家国有公用事业单位，对竞争缺乏准备。结果 丧失了在移动领域的主导地位，而且其核心业务 - 固网业务也面临着越 来越激烈的竞争。管理层信誉不良，因此在筹措市场资金时受到重挫
比较总结：新加坡电信和中华电信
•利用新产品/定价以及高级服务来积 “防御”战略 极保护语音市场 •推动新的增长点（数据和移动业务） •通过合作尝试新的客户获得途径
注：数据来自2001年年报
• 维护市场份额 - 国内99%; 国际90% • 目前占国内电话收入的20% • 七年共获赔偿款13亿美元，作 为新加坡电信一部分收入 • 年增长率4%；预计今后几年 内会下降 • 年增长率40%；第二大业务； 占95%的市场份额 • 结果仍不确定
… 在核心业务以外积极探索多元化经营
•
迈特卡尔夫定律（Metcalf's Law）
完美的风暴
管制放开 • • 竞争不断加剧 价格下降
许多电信运营商的业绩差强人意
股票价 格指数
资料来源：Bloomberg; 月末价格
全球各大运营商都不得不实行重大变革
公司
Bellsouth British Telecom Verizon SBC Qwest Telstra Telia
“虽在初期阶段， 但战略堪称深思熟虑”
新加坡电信有力维护了其核心网络业务 …
一、“赢得新的本地网络竞争的胜利” • 通过减价积极保护了语音市场，如提供多级 别的国际通信服务 • 促进高层次业务的发展 • 从政府处取得对市场开放和许可证变动的赔 偿款项 • 寻找网络中新的发展领域 - 移动业务（一度为收入增长的主要来源） - 数据业务 （利用与大型企业的关系） • 探索获得顾客的新途径，如与Virgin移动合作 着重服务于以M1为主的年轻顾客群
通过业务间的联系实现价值 发挥 协同效应 理念共享 能力共享
• 领导主要工作 • 寻找跨业务的机会与威胁 • 制定子公司的政策/流程
• 设定目标和评估子公司的绩效 • 挑战/激发子公司 • 培养领导人才 • 执行必要的控股公司职能 • 筹集资本
提高子公司的绩效
授权 挑战 扶植 培养
控股公司的功能 外部关系 法律/法规 财务 IT
• 向整个亚洲进行积极的地区扩张，并努 力运用专业知识、规模和资本带来增值 • 建设了多个亚洲海底光缆系统(C2C, A2A, I2I)
• 投资2.75亿美元用于建设2002年 的业务，结果仍不确定
• 结果仍不确定，但目前为止投资者 皆表示欢迎 • 结果仍不确定- 因目前的海底光缆 市场的状况可能有风险，但从长期 看，有助于帮助新加坡电信的国内 以及其它地区性网络业务的发展
•没有及时升级网络容量 •客户保留计划推出缓慢 •新产品推出迟缓 •品牌建立工作不足 •迟缓的“半政府机构”公司文化 •资金投入约1亿美元 •没有探索非传统业务的发展 •没有向海外发展或参与国际线路建 设的计划 •增值服务开发力度不足 “今天并无足够的能力 来收复失地”
•投入超过200亿美元资金进行对外 “进攻”战略 扩张 •建立新的业务比如：IT&T，咨询以 及系统集成 •积极开发增值服务
竞争优势
股东价值
什么是战略？
战略与战术
战略 • 资源配置的总体计划（长期，三到 五年） • 是赢得整个战争 战术 • 具体行动的计划 • 是赢得某场战役 战略决策 • 非常重要 • 牵涉到大量的资源投入 • 不容易撤消 战略需求 • • • • 长期，简单明确的目标 明确的业务定义 对竞争格局和顾客需要的深刻认识 内部优势和劣势的客观评价
• 在德国市场放开后的第一年内，12家运 营商的平均价格下跌56% • 5到6年内，香港PCCW在国际长途电话 领域的市场份额下降到40% • 每一个市场都经历了新的市场进入者首 先对最具价值的企业顾客所发动的进攻 • 为了获得顾客，新的市场进入者试图提 供新产品
价格大幅下降
部分产品的市场份额急剧减少
成为“全球一流的运营商”意味着在竞争激烈的市场中成功地实施重大变 革
(1) 由于尚无法得到所有公司的全年数据，这些数据不代表所有公司的年终数据，进一步的信息请见各公司的简介 资料来源：文献检索，年报和季度报告
... 大型电信公司的收入组合正迅速改变
德国电信(DT)的业务组合
收入 比例
收入组合
100% 16% 80% 12% 9% 60% 20% 40% 63% 16%
竞争者选择地争夺某些顾客群
新产品迅速投放市场
中国新的竞争环境要求运营商有效地进行 “进攻”和“防守”
防守方的“资产负债表”
优势 • 已存在的顾客联系 • 现有的品牌优势 • 经济规模 限制 • 旧基础设施 • 传统的管理体系 • 企业变革的动力
进攻方的“资产负债表”
优势 • 新技术的采纳 • 创新的业务模型 • 积极的企业文化 限制 • 相对薄弱的顾客联系 • 有待建立的品牌优势 • 正在成长的规模
战略研讨会 为XX移动准备
二OO三年十二月
THE BOSTON CONSULTING GROUP
今日议程
有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 • 集团公司的战略体系 • 事业部战略的基本内容 • 设定事业部目标和评估业绩表现 • 战略规划的基本流程 • 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响
利用与顾客的联系战胜攻方 的技术与力量集中的优势
利用技术与新的业务模型战胜守 方的顾客联系与规模优势
这些变化带来新的战略压力
怎样“防御”现有的业务？


怎样在价格下滑的情况下保持利润增长？
怎样留住高价值的顾客？ 如何树立品牌和改进服务？

组织结构的改革速度怎样才能跟上竞争的要求？
怎样“进攻”新的增长领域与机会？
制定规划
试图对业务产生影响
精简的流程管理和组织结 构
1980
“财务计划者"
以财务控制 为主 大型
“极简主义者 1990 "
由最高级的人才管理
小型
中心的规模
激活型总部只关注一些关键性的问题
活动
确定企 业 发展方 目的 向目标 管理业务组合 资源分配 管理收购 活动
• 制定长远前景和目标 • 设定和评估战略和规划 • 设定企业文化 • 分配资金和资源 • 寻找合作伙伴和谈判 • 执行购并
0
96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月
积极的业务组合管理 • 有选择地投资 - 如在中国铝业集团8% 的战略股份 • 经常合理化调整 - 1998至2000年间年均 成本节约达110亿美元
资料来源：Data stream; BCG分析
如果执行了正确的战略回报是可观的（二）
防御现有的 业务 旧环境: 按步就班的增长 基础服务较少 没有竞争 进攻并创造 新机会
新技术
政策法规的变化
尽管各市场上竞争的影响不尽相同， 但它们显然具备一些共同点
共同点 新的市场进入者具有不同的业 务模式和战略 举例
• 在新加坡，在市场管制放开后的10个月内 就有30家FBO和600家SBO获得许可证
新经济，全球化
BCG是一家领先的战略咨询公司
战略涵盖各个层面的问题
针对的层面
业务组合应包含哪 些组成部分？
怎样提高业务组合 的价值？
举例
• • • •• • • • Nhomakorabea • • • •
企业战略
企业总部
业务组合管理 购并 股东价值管理 确定企业总部的职能
事业部战略
在哪个领域竞争和怎 事业部管理层加 样竞争？ 总部的意见
战略
• 有效的实施
战略制定需要创造力、判断和长期的承诺
如果执行了正确的战略回报是可观的（一）
举例：Alcoa
股票业绩
股票价格指数 300 (12/96=100)
250
实现了可持续的利润增长 • 强大的市场地位 • 严格的管理制度
Alcoa
200
150
S&P 500 500业绩一般的公司
100
50
5年中业绩超过一般公司40%
BCG的发展史也是经营战略的发展史
BCG对战略研究的贡献举例
丰富性
触及面
信息的新 经济效益 价值链重组 股东价值 管理 市场细分
?
成本 累计产出
12 9 6 3
基于时间 的竞争
业务组合
经验曲线 七十年代 经济增长缓慢，高通胀， 集团公司瓦解，战略规划 八十年代 九十年代 结构重组，重点调整，质量 流程重组，能力改进， 生产物流管理，分解 观念变化，电子商务开启 二十一世纪
举例：Johnson Electric Holdings
股票业绩
股票价格指数 900 (12/96 =100)
800 700 600 500 400 300 200 100 0
过去5年内比香港恒生 指数高319%
持续的良好利润 • 大大高于全球的竞争者 • 此外不断地控制成本 定位在顺应全球的外包趋势 发展 • 大规模、低成本的生产平 台
Johnson Electric Holdings
香港恒生指数
96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月
注：股价近期的下跌归结于需求量的下跌 资料来源： Data stream
致使电信企业经营困难的因素
新经济的无情性 • • 摩尔定律（Moore‗s Law) 吉尔德定律（Gilder's Law） 资本市场的压力 • • 公司股价 高负债的后果


怎样成功地切入新的领域与业务？
怎样运用新技术创建新的盈利性业务？ 怎样在历史悠久的大型企业中引进创业动力与活力？ 怎样确定哪些风险是必须承担的，哪些是需要规避的？
未来的成功需要企业具备上述能力，并且是很快地具备这些能力
未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御” 循环往复的能力
进攻顺序
找到楔入口
二、“走向网络以外的世界” • 在IT&T咨询、系统集成和电信设备分销 方面建立新业务 • 目前占收入的~10%并以25%的年 增长率增长
• 投资和推出新的增值服务以推动增长 - Expan（服务器托管及其联网管理） - 亚太地区IDC（包括新加坡、大阪、 香港、悉尼、台湾、韩国） - 外包网络运营服务以及ASP，与HP 、Cisco和BMC合作
103,900 137,000 260,000 220,090 67,000 50,761 30,307 87,875 131,700 247,309 193,420 62,000 44,874 24,979 (15.4) (3.9) (4.9) (12.9) (7.5) (11.6) (17.6)
不断前进
防御顺序
争取时间
加固与用户联系
创造无限的机会
毫不留情
竭力侧重于在增长
使组织活跃起来
案例研究：新加坡电信和台湾的中华电信
新加坡和台湾都在过去几年中开放了电信市场 • 移动业务的竞争激烈程度和政策放宽进程都一度强于固定线路 - 不过经过最近的改革后后者也已全面开放
新加坡电信原是国有公用事业，对竞争做了充分准备并调整了组织结 构。虽然新加坡电信也不可避免地被新兴电信运营商抢走了部分市场 ，但还是有力保护了自己的语音业务并积极向新市场拓展。在金融投 资领域声誉突出，刚刚完成了一次23亿美元的债务发放
先进的成本地位 顾客细分 区分化 服务战略 市场进入 制造战略 人力资源战略 销售战略 革新/技术战略
今天研讨会的 重点
部门战略
怎样分配资源
职能部门
BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向 “激活型”变迁
高度干预
“统治者”
1970
“激活型”的特点
“激活型"
2000
针对一定目标的干预
中心参与 的活动范围
2000
47.4 31.8 43.3 39.9 38.9 41.6 24.2
利润率 (%) 2001(1)
45.6 31.5 43.3 43.5 37.5 42.6 22.6
变化
(1.8) (0.3) 0.0 3.6 (1.4) 1.0 (1.6)
员工人数（年底） 2000 2001(1) 净变化 (%)