咨询公司工作开展程序

咨询工作开展程序
细节说明
初期工作：调查
一、调查对象：
企业老总、中高层管理
二、调查项目：
A、老总
1、企业平均月产值；
2、近两年年总产值；
3、月平均人力成本（工资、非直接福利、差旅费用、招待费用、培训费用等）、年总人力成
本；
4、盈亏状况（赢利与亏损的具体数据）
5、成本损耗状况（数据）
6、直接生产损耗状况（数据）
7、产品在市场上的定位标准
8、产品目前在市场上的走向与未来的市场走向
9、企业的发展目标（短期、中期或长期，含月度与年度产值额）
10、发展目标与目前困境的抵制状况
11、最困扰老总的因素
12、最让老总不放心的关键
13、目前最急需解决的关键项目
B、中高层管理
1、企业目前所陷入的瓶颈状况；
2、目前最难解决的矛盾和问题；
3、目前最不顺畅的关键环节；
4、最让管理头痛的问题
5、管理者个人职业生涯
6、达成个人职业生涯的条件
三、分析与诊断
1、造成陷入瓶颈的关键原因，陷入瓶颈后对企业所造成的直接经济损失与间接损失，用具体或大概
数据表示；
2、目前最难解决的矛盾和问题来自哪里？直接影响到哪些部门？给哪些关键部门带来严重障碍？
3、目前最不顺畅的关键环节是什么原因引起？关键岗位主要负责人的岗位职责和权限是否明确？
4、最让管理者头痛的问题经常出现在什么地方？
5、中高层管理流程是否存在脱节？是否考虑过补充措施？
6、管理者个人是否做过人生职业规划？
7、达成个人职业规划，需要企业提供什么条件或帮助？
四、提出并拟定改善、完善与异常纠正措施的方案，并邀请企业老总与中高层管理人员参与协商决定，
达成一致后实施并执行。

五、在实施过程中进行观察、分析和判断，如有异常，立即纠正、改善。

第一步（之一）：深入调查
一、调查对象：
关键负责人、基层管理、基层员工
二、调查项目：
A、基本提纲：
1、岗位职能
2、职责权限
3、岗位定义
4、基本组织架构
5、个人职涯发展
B、具体了解内容：
1、各岗位职能是否明确？岗位责任人是否明确并理解该岗位职能？
2、职责与权限是否明显？是否完全公开？岗位责任人是否明确和理解？
3、岗位定义是否符合岗位责任的实际需要？
4、岗位职能、职责、权限与定义是否与实际工作存在重复或冲突？
5、实际工作中的岗位，是否存在空缺或不足？
6、基层管理是否存在技能、能力或方法的严重问题？
7、管理流程是否存在脱节？脱节的因素是什么？
8、一线员工（直接生产力）的价值观、心态与自觉性，目前处在什么样的状态？曾经做过什么
样的补救措施？效果如何？没有效果的原因是什么？
9、管理人员对下属功过，处于什么样态度？
10、有无重视成果的方式？被重视方的感觉如何？
11、个人职涯规划对于企业发展利与弊在什么地方？是否应该重视？
三、分析与诊断
1、岗位职能是否有改善或更换的必要？
2、职责与权限是否存在误区？或存在不明确、无公开的内容或范围？应该采取什么样的纠正措施才
符合实际需要？
3、岗位定义是否存在偏位？影响程度如何？需要哪些改变措施与条件？
4、实际工作岗位中重复或冲突是否真正影响正常工作开展？改善措施如何界定？
5、基层管理的能力、技能与方法，应该采取怎样的补救措施？
A、培训（内训、外训）
B、换岗、换人
6、怎样改变一线生产力的价值观和主动性？
7、管理与工作流程的改变或完善措施，该从何开始？应该改变哪些因素？
8、对待下属功过的态度与方式，应该怎样才符合人性化？
9、处在企业目前的状况下，该怎样规划员工的个人职涯？规划个人职涯后对企业发展会产生什么样
的影响？
四、改善与完善方案、措施的拟定、协商、审核与决定；
五、实施与执行方案的确认（执行人员、执行时间与监督执行人员）；
六、实施与执行；
第一步（之二）：行政人事
一、了解与调查项目：
1、人力资源渠道
2、引进与培养
3、晋升与留用
4、文档资料的建立与完善、存档与保密
5、固定或临时活动策划
6、生活与工作环境的改善
7、会务
8、企业文化
二、分析与诊断：
（略）
第二步（之一）：薪酬体系
一、了解项目
1、岗位评估
2、职能晋升
3、等级晋升
4、绩效机制（考核机制）
5、奖罚
6、福利
二、分析与诊断
1、目前岗位有无空缺或过剩？对于企业发展，是否需要补充或减除？
2、有无职能晋升机制，机制是否符合发展原则？是否有改善的必要？如果有，怎样改善？
3、等级晋升机制是否符合薪酬的发展与竞争？等级是否符合公司现状与发展所需？该如何改善或完
善？
4、绩效机制是否完善？岗位工作项目是否完全量化？量化是否合理？针对不可量化或不可完全量化
的工种与岗位，怎样进行绩效考评？
5、绩效机制与薪酬搭配是否存在成本冲突？
6、绩效考核是否存在“例行公事”现象？或是否存在拉帮结派现象？该怎样杜绝？
7、所有人员是否完全理解与明白绩效考核的真正目的？有无误解？有无抵制情绪？硬挨采取什么样
的补救措施？
8、奖罚机制是否合理合法？是否存在某些缺陷（奖金的误解=应该的，结果是完全没有激励效应）？
如何完善？
9、员工福利有哪些？是否符合实际竞争所需？是否存在误区？
三、改善与完善方案、措施的拟定、协商、审核与决定；
四、实施与执行方案的确认；
五、实施与执行；
第二步（之二）：产品研发
一、了解与调查项目：
1、产品定位
2、研发资质
3、市场调研
4、开发流程
二、分析与诊断：
1、产品定位
A、公司产品有无准确定位？（消费群体、档次、品牌打造和宣传等）
B、产品定位是否符合市场潜在发展规律？
2、研发资质
A、设计师或设计员等，是否符合公司定位产品的开发需要？
B、图文制作是否符合生产要求？
C、开发产品是否符合产品定位风格？
D、研发人员的引进渠道怎样？以后有什么样的计划？（引进或培养）
3、市场调研
A 、市场动态预测是否有固定组织的进行？
B 、市场信息采收的可信度有多少？
C 、可操作或可执行性比例有多大？ 4、开发流程
A 、有无计划开发流程？有，是怎样进行的？正常流程如下：
B 、开发产品的图文资料是否齐全？有哪些？正确齐全图文资料清单如下： 《净成本预算表》、《总成本核算表》、《组装配件总清单》、《通用配件（外购件）清单》、《自产零配件清单》、《特殊配件生产清单》、《生产加工图》、《整体组装图》、《局部组装图》、《包装图》、《客户组装示意图》、《生产技术指导书》（包括《生产制作技术标准及要求》、《组装技术标准及要求》、《包装要求及标准指导书》）、《质量检验标准指导书》、《生产技术指数审核表》、《样品制作鉴定审批表》、《试产鉴定审批表》
第三步（之一）：生产流程
一、调查与了解项目：
1、部门职责定义
2、部门岗位权限
3、部门流程
4、部门配合流程（跨部门）
5、现场管理（目视管理）
6、内部客户链
产品打样 产品打样 产品打样 产品打样
7、品质管理
二、分析与诊断：
1、部门职责的定义是否符合实际要求？是否存在完善或修改需要？
2、部门岗位权限是否合理？有无公正公开？责任人是否完全理解、明白？
3、部门工作流程（作业流程）是否顺畅？不顺畅的因素是什么？以前有无改善措施？
4、各部门配合流程是否顺畅？不顺畅的因素是什么？以前有无改善措施？
5、关键责任人对于目前的流程是否存在异议？原因是什么？以前有无提出？改善或完善措施是什
么？为什么还依然存在问题？
6、订单分解是否符合生产需要？常见错误有哪些？
7、生产图文资料是否细致和完善？常见的错误有哪些？
8、物料流通存在哪些障碍？对于生产有哪些不利影响？
9、工作跟踪项目是否一目了然？责任人是否做到信息随时随地传达或第一时间公开、通知？
10、生产环节中，各部门是否把自己下一道工序部门看成是自己的客户？对于客户应该需要提供哪些
优质服务？
11、对于上一道工序部门，是否看成供应商？对供应商有哪些具体要求？有无直接提出？结果如何？
12、品质管理的组织架构是否合符生产需要？目前是否能够满足生产与客户要求？
13、公司在品管理方面曾经做过什么样的培训或宣传？效果怎样？
14、一线生产人员的品质意思程度如何？是否理解品质要求的含义和目的？
15、形成或组织QCC会存在什么样的难度？有无宣传或倡导？
16、成本控制，对于生产车间来说，有无具体措施？（人工成本与制造中的浪费成本）效果如何？有
无补救措施？
三、改善、完善或重订方案与措施的拟定、协商、审核与决定；
四、实施与执行方案的确认（实施对象与监督实施对象）；
五、实施与执行；
第三步（之二）：物流管理
一、了解项目：
1、生产计划（含订单评审）
2、采购管理（供应链）
3、仓储
4、发放于领用
5、PMC
6、四号对一
7、ERP的启用（考虑）
二、分析与诊断：
1、生产计划（含订单评审）
A、有无详细与周密的生产计划？进行程序是怎样？
B、订单评审的进行程序或方式，能不能完全解决问题？如：客户要求（交期、品质、价格，包
括更改项目）、生产要求、品质要求与材料或半成品到位要求等。

如果没有解决问题或没有完全解决问题，其原因是什么？
C、订单分解是否符合生产、采购、物料收发等要求？常见的错误有哪些？
D、生产订单是否能按照预定的期限完成？不能完成常见问题是什么？在哪里？
E、阻碍生产的最大障碍是什么？有无改善措施？效果如何？
F、关键负责人的能力如何？对于责任项目的熟悉程度怎样？
2、采购管理（供应链）
A、采购的进行程序是怎样？是否符合物流原则？
B、采购力量是否能够满足公司生产的需求？
C、分解后的采购订单（清单、申购单）有无常见异常？有无改善或纠正措施？
D、采购有无跟踪（采购跟单）？
E、供应商链有无存在特殊问题？如：品质、价格、生产规模、生产力量（直接影响交期）等。

F、供应商的更换是否频繁？有无供应商评估或供应市场评估？
G、供应链有无存在“长途运输”现象？
H、公司与供应商的经济往来是否存在协议或合同异常？（本条需慎重！）
I、供应商给采购带来的最大困扰是什么？曾经有无解决措施？
J、固定供应链与临时供应商存在的最大差异在哪里？
3、仓储
A、所有物料进出与存放是否符合仓库管理原则？
B、区域划分是否合理？
C、目视管理与看板作业是否持续进行？
D、物料收发是否灵活而不失原则？
E、退换物料怎样处理？（部门退换与供应商退换）
F、呆滞物料的处理是否符合仓库弹性扩展？
G、仓库管理职责与权限是否清晰明了？
H、仓库管理是否存在重复、空缺？
I、5S活动有无开展？效果如何？为什么？
J、仓库账务是否符合财务要求？
K、物料进出与存放登记，是否符合仓库账务原则？
4、发放与领用
A、仓库物料发放，是根据怎样的程序或手续来进行？有无异常或错误？
B、部门领取物料的手续或程序是否符合仓库物料进出管理原则？
C、部门物料的退换，是按照怎样的程序进行？有无异常？
D、关键责任人是否持续坚持原则？
E、仓库物料到位信息的传达是否及时？有无严重影响生产进度的现象？
5、PMC ( Product Material Control与Project Management Contract)
公司有无PMC？有时便进行，否则，不进行，或根据公司需要，重新定位、拟定后进行。

A、PC生产控制
B、MC物料控制
C、PMC( Project Management Contract)项目管理承包模式
6、四号对一
A、存放架、借记卡、临时记录、账务，其数据、日期是否完全统一？
B、存放地址是否完全正确？
C、是否绘制仓库分布图？是否悬挂明显区域标识牌？
D、仓库管理人员，是否能够在30秒钟内准确回答任一物料查询信息？
7、ERP的启用（考虑）
可以给符合ERP要求的企业推荐启用（需慎重！）
第三步（之三）：营销体系
（略）
后续：内部培训系统
一、了解项目：
1、月度培训计划
2、季度培训计划
3、年度培训计划
4、外部培训计划
5、新员工岗前培训计划
6、培训费用计划
7、内部讲师的培养与引进
8、培训效果考评
9、培训系统的升级
二、分析与诊断：（略）。