流程管理：EBPM方法应用：读书笔记
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理理念的全盛期
BPR常常作为一种理念 被引入企业，而实践的 方法就是实施信息化管
理系统
流程和数据已成为企业提 升管理的重要抓手。越来 越多的人开始讨论如何更 好地管理和利用好流程
BPR强调以业务流程为核心改造对象，以客户的需求和满意度为根本目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。 不同于BPR常常作为一个理念被导入企业，BPM更多是作为一套完整的方法被引入企业中的。对于BPM这套方法论中具体应该包 括哪些内容，不同的学者和组织都有不同的提法。
理体系一体化架构这三大架构
2.全生命周期管理理论
以“管理体系模型”为基础，实现对管理体系设计、执行、 治理和优化各阶段的“全生命周期”管理，并使之成为企业持 续的能力。包括以下七部分内容：基于模型的一体化发布、基 于模型的管理文档生成、模型至执行（ M2E）方法、流程治 理体系、流程监控体系、流程结构性优化和流程绩效性优化。
➢ 关键成功因素（Key Successful Factors，KSF）
关键成功因素是对企业达成战略目标起关键作用的因素。通过分析 找出使企业达成战略目标的关键因素，然后再围绕这些关键因素来构 建配套的运营体系。
使命 策略 战略目标
➢ 战略目标模型
● 愿景：描述了企业未来期望达到的状态，不涉及如何达到。 ● 使命：从顶层描述企业的长期业务活动，即什么是企业设 想的日常业务活动。“使命”将“愿景”变得可操作化。 ● 策略：是一个基础性的，长期的业务行为（可能由多个维 度组成），该企业及其下属分支机构通过执行这些“策略” 以达到“愿景”目标。 ● 战略目标：广义上定义企业必须达到的目标，以促成战略 成功实现。
即研究如何从企业管理体系架构中选择最精炼的管 理要素，从各类管理要素间所有可能的关联规则和 方法中选用最为简洁的关联方法，来构建可以有效 达成具体管理目标的“精益化”管理体系。
2）企业管理要素是如何构成一 套“结构化”“一体化”管理体 系的？
即研究各类管理要素间相互关联构建管理体 系的规则和方法有哪些，不同的关联方式对 于管理体系最终运行效果的作用和影响是什 么。
4）如何基于管理模型对企业管 理体系实现全生命周期的管理？
即研究在管理体系的设计、执行、治 理和优化等各阶段，如何基于管理模 型实现企业的精益化管理。
三步走的实践路径
l “理清楚”
承接战略，建立支撑战略体系落地的运营体 系，并以业务流程为纽带，对各种管理要素 和管理体系进行全面的梳理和整合，让管理 者理清楚完整的管理思路，让员工明确地知 道“什么是正确的做事方式”。
➢“角色”应与“活动”关联 ➢“角色”与“岗位”的区别 ➢“角色”与“岗位”的关联 ➢ 用“角色”构建虚拟组织
职能流程
需要报销业 务费用
提交业务费用报 销申请
业务审核业务费 用报销申请
行政审核业务报 销申请
审批业务费用报 销申请
角色
报销申请人 团队主管
行政审核人员 部门领导
授权条件
组织（岗位）
生产部费用 人事部费用 采购部费用
组织视图：描述企业组织体系的要素
“业务职责”是指任职者为实现企业的 “业务能力”所负责的相关工作，以及完 成这些工作所需承担的相应责任。
在运营体系中，“职责”一般直接通过 “组织架构”落实到组织中的“任职者”， 所以“职责”通常是指“组织职责”。
“职责条款”“组织架构”“职能流 程”“流程步骤”构成了一个管理的
>=10000 <10000 >=20000 <20000
生产部经理 人事部经理 采购部经理
行政经理 行政助理
总经理 副总经理
“角色”与“活动”和“岗位”的关联
业务费用报 销已批准
二维流程架构
所谓“二维流程架构”是指EBPM架构中的<流程视图> (见第十页）
端到端流程
是一个维度，体现协同工作
职能流程
第二章
EBPM方法论：基于管理要素的BPM方法论
EBPM企业管理体系架构
这图很重要，后面都是围绕这个来的
EBPM方法论研究的核心命题
1）构成企业管理体系的管理要 素总共有哪些？
即研究企业管理要素的完整架构，明确总共有多 少类管理要素。EBPM业管理体系架构则是其研 究成果的体现。
3）针对具体的管理目标，如何选 用最精炼的管理要素、最简洁的关 联关系构建“精益化”的管理体系？
客户 细分
成本结构
收入来源
商业模式模型示意图
➢ 价值链
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供 货商以及所在地区和相关行业等创造价值。
核心 产品研发 材料供应 生产管理 成品储运 市场营销 客户服务
辅助
企业基础措施
人力资源管理
采购供应
辅助
战略管理
技术管理
财务管理
➢ 服务树
“服务树”就是企业 的服务清单，EBPM 方法论中的“服务树” 是对企业内外部客户 的服务清单。
末级能力（业务事项）
差旅费用
加班费用
团建费用
办公耗材
审批权
A 决策权
审核权
C
建议权
申请权
执行权 R
制定权
发布权
I 知情权
部门 科室 科室
公司 部门 部门
部门
公司 公司 公司
科室
指标解析
纵坐标：权力的四九分类法（如图） 横坐标是“业务能力”中的<末级能力项>也就是“业务事项”，只有那些管理者认为需要纳入管控模式的“业务事项”才应出现在<管控模式矩阵> 的横坐标中。 交叉点是<管控级别>，指与运营体系对接后，对此“业务事项”（横坐标）的某一类“业务权力”（纵坐标）应授权的级别。。<管控级别>一般是 按企业管理层级来分配的，在与运营体系对接并具体落实到相关岗位或人员时，<管控模式矩阵>起到一个控制作用。
EBPM架构从整体上可以细分为战略体系架构（战略视图）和运营体系架构（数据视图、规则视图、流程视图、功能 视图和组织视图）两大架构体系，并由四条路径实现两大体系的对接。从关联性角度，EBPM架构中的“管理要素” 又可以分为“独立要素”和“复合要素”两大类。
路径一：<战略目标-关键成功因素（KSF）-绩效指标>
一套工具平台
EBPM方法论中的工具平台（即EBPM企业流程管理平台，以下简称为“EBPM平台”）是一套基于“管理要素”进行 企业业务流程和管理体系设计、执行、治理和优化分析的信息化工具平台，构建了一个全生命周期的信息化管理体系。
第三章
核心理论之一：管理体系建模理论
管理体系建模理论
所谓“管理体系建模理论”就是构建一套企业管理体系模型的理论。在EBPM方法论中，将这套模型称为：EBPM企业管理体系架构 （简称“EBPM架构”）
路径三：<业务能力-绩效&职责&职能&风险>
“能力”是完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。企业的“业务能力”就是企业处理各种“业务事项”的能力。所以，可以认 为“末级能力项”就是企业要处理的各种“业务事项”。“业务能力”在战略体系与运营体系的对接中起到了非常关键的作用。
绩效一级分类
职责一级分类
比如，<生产制造>是一个制造型企业必须具备的能力，因此应该构建一套<生产管理流程>。 而对于某个代加工企业来说，新产品研发并非其必备的能力，因此也就没有必要构建一套<产品研发流程>。
04.核心理论之二： 全生命周期管理理论
工作具体要求
开启数字化时代的新流程管理 为企业搭建流程管理的神经系统 应该《金融时报》集团旗下FY中文网
特别推荐
原德国IDS Scheer公司 中国区主力团队十年实战
经验总结
第一章
BPM和BPR
BPM即业务流程管理，是Business Process Management的首字母缩写 BPR，即业务流程重组（Business Process Reengineering）
很多BPR项目都是伴随 着企业信息化建设项目 展开的，甚至有时就是
一个项目
随着大部分企业逐步完成 了管理信息化系统的初步 构建，BPM的理念和方法 却越来越多地被人们提及
管理者开始思考如何从更为 科学的角度来分析和构建端 到端流程，构建一套流程管
理的PDCA闭环系统
BPR最早由美国的 Michael Hammer和 James Champy提出， 20世纪90年代是其管
能力一级分类
职能流程一级分类
风险一级分类
绩效二级分类 绩效三级分类
职责二级分类 职责三级分类
能力二级分类 末级能力项
职能流程二级分类 职能流程
风险二级分类 风险三级分类
绩效指标一 绩效指标二 绩效指标三
职责一 职责二 职责三
末级流程
风险一 风险二 风险三
路径四：<管控模式-授权>
<管控模式>是通过<管控模式矩阵>模型来构建的。其横坐标对接<业务能力>模型中的“末级能力项（业务事项）”；纵坐标通过权力体系的分类对 接到“流程步骤”中的动词；交叉点是管控等级，最终对应到“流程步骤”中授权可以执行此任务的“岗位”或“人员”，从而实现对于管控模式 的描述和控制。
l “管起来”
实现流程的有效落地和执行，从而使企业的 管理体系有效地运行起来。同时，通过治理 体系的构建，建立长效管理机制，确保企业 的员工“按正确的方式做事”。
l “持续优化”
“正确”本身就是一个相对的概念。随着企 业经营环境的不断变化，战略目标和管理要 求也会相应发生变化。“持续优化”就是通 过监控和优化分析体系的建立，帮助企业实 现管理体系的持续性优化，实现流程的精益 化运营，以适应企业内外部环境的变化。
Element-Based【 读 书 笔 记 】 Process Management
流程管理风暴
EBPM方法论及其应用
著：王磊 等
读书笔记作者：一朵枇杷
书如其名，将为你带来流程管理的新时代新视角！
01.绪论
02.EBPM方法论： 基于管理要素的BPM方法论 03.核心理论之一： 管理体系建模理论
理清楚
路
径
什么是正确的做事方式
管起来
按正确的方式做事
持续优化
正确的做事方式正确吗？
三大基本原则、两大核心理论
1.管理体系建模理论
主主要要研研究究如如何基何于基“管于理“要素管”理，以要“素业务”流，程”以为“纽带业， 务构建流“程结构”化为”、纽“带一体，化构”和建““精益结化构”的化管”理体、系“模型一。 这体套化理论”在和实践“中精落实益到化管理”要的素架管构理、二体维系流程模架型构和。管
核心
是以“管理体系建模”这个理论为 核心的，方法论中提出的所有原则、 规则和实践方案均由这个核心理论 推演而来。
为什么提出EBPM方法论
与“管理体系建模”这个基础理论相匹配，EBPM方法论中还提供了一套支撑这套理论的工具软件。EBPM方法论中的 理论和工具好比给企业插上了两个有力的翅膀，将给企业的管理带来新一轮的提升，某些方面甚至会带来根本性的变革 和质的飞跃。
➢ 绩效指标
针对每一项关键成功因素都应往下展开到 具体的<绩效指标>，即此关键成功因素是 否达成了，必须有量化的指标进行对接
路径二：<商业模式-价值链-服务树-流程>
➢ 商业模式
商业模式描述了企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原 理。
关键 伙伴
关键 活动
关键 资料
价值 主张
客户 关系
渠道 通路
闭环，这个闭环称之为“职责体系”
构成完整闭环时的《责权一致性分析表》
业务角色
“组织架构”是一个组织的整体结构，展现了企业内所涵盖的各个组织单元（集团、公司、部门、科室和岗位等），以及组织单元之间的从属关系。 EBPM方法论认为企业管理体系中的“角色”对应一个或一组“业务活动”并代表一个或一组“业务权力”。
BPM框架结构图
为什么提出EBPM方法论
EBPM方法论是上海博阳精讯信息科技有限公司在多年理论研究和实践经验基础上提出的一套“基于管理要素构建企业 管理体系”的方法。EBPM是 Element-Based Process Management的缩写，意为“基于要素的流程管理”方法论。
区别
EBPM方法论与其他BPM方法论的 最大区别在于：基于管理要素构建 企业管理体系模型
是另一个维度，体现职能分工
作业流程
是对“流程步骤”的作业指导或说明
通过一个维度讲不清楚“分工”和“协作”两件事，这就是很多企业在梳理流程体系时遇到的问题。“二维流程架构”理论就是要解 决这一问题，帮助企业将流程体系“理清楚”“管起来”，并构建“持续优化”机制。
二维流程架构
“现代企业大都是分工协作型的组织，按不同的职能分工建立相应的职能部门，再通过各职能部门间的相互协作来完成某项具体的工 作。一个企业应具备哪些职能，是由其自身的战略和商业模式决定的，而构建“职能流程”则是企业建立自身能力的必要手段。
BPR常常作为一种理念 被引入企业，而实践的 方法就是实施信息化管
理系统
流程和数据已成为企业提 升管理的重要抓手。越来 越多的人开始讨论如何更 好地管理和利用好流程
BPR强调以业务流程为核心改造对象，以客户的需求和满意度为根本目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。 不同于BPR常常作为一个理念被导入企业，BPM更多是作为一套完整的方法被引入企业中的。对于BPM这套方法论中具体应该包 括哪些内容，不同的学者和组织都有不同的提法。
理体系一体化架构这三大架构
2.全生命周期管理理论
以“管理体系模型”为基础，实现对管理体系设计、执行、 治理和优化各阶段的“全生命周期”管理，并使之成为企业持 续的能力。包括以下七部分内容：基于模型的一体化发布、基 于模型的管理文档生成、模型至执行（ M2E）方法、流程治 理体系、流程监控体系、流程结构性优化和流程绩效性优化。
➢ 关键成功因素（Key Successful Factors，KSF）
关键成功因素是对企业达成战略目标起关键作用的因素。通过分析 找出使企业达成战略目标的关键因素，然后再围绕这些关键因素来构 建配套的运营体系。
使命 策略 战略目标
➢ 战略目标模型
● 愿景：描述了企业未来期望达到的状态，不涉及如何达到。 ● 使命：从顶层描述企业的长期业务活动，即什么是企业设 想的日常业务活动。“使命”将“愿景”变得可操作化。 ● 策略：是一个基础性的，长期的业务行为（可能由多个维 度组成），该企业及其下属分支机构通过执行这些“策略” 以达到“愿景”目标。 ● 战略目标：广义上定义企业必须达到的目标，以促成战略 成功实现。
即研究如何从企业管理体系架构中选择最精炼的管 理要素，从各类管理要素间所有可能的关联规则和 方法中选用最为简洁的关联方法，来构建可以有效 达成具体管理目标的“精益化”管理体系。
2）企业管理要素是如何构成一 套“结构化”“一体化”管理体 系的？
即研究各类管理要素间相互关联构建管理体 系的规则和方法有哪些，不同的关联方式对 于管理体系最终运行效果的作用和影响是什 么。
4）如何基于管理模型对企业管 理体系实现全生命周期的管理？
即研究在管理体系的设计、执行、治 理和优化等各阶段，如何基于管理模 型实现企业的精益化管理。
三步走的实践路径
l “理清楚”
承接战略，建立支撑战略体系落地的运营体 系，并以业务流程为纽带，对各种管理要素 和管理体系进行全面的梳理和整合，让管理 者理清楚完整的管理思路，让员工明确地知 道“什么是正确的做事方式”。
➢“角色”应与“活动”关联 ➢“角色”与“岗位”的区别 ➢“角色”与“岗位”的关联 ➢ 用“角色”构建虚拟组织
职能流程
需要报销业 务费用
提交业务费用报 销申请
业务审核业务费 用报销申请
行政审核业务报 销申请
审批业务费用报 销申请
角色
报销申请人 团队主管
行政审核人员 部门领导
授权条件
组织（岗位）
生产部费用 人事部费用 采购部费用
组织视图：描述企业组织体系的要素
“业务职责”是指任职者为实现企业的 “业务能力”所负责的相关工作，以及完 成这些工作所需承担的相应责任。
在运营体系中，“职责”一般直接通过 “组织架构”落实到组织中的“任职者”， 所以“职责”通常是指“组织职责”。
“职责条款”“组织架构”“职能流 程”“流程步骤”构成了一个管理的
>=10000 <10000 >=20000 <20000
生产部经理 人事部经理 采购部经理
行政经理 行政助理
总经理 副总经理
“角色”与“活动”和“岗位”的关联
业务费用报 销已批准
二维流程架构
所谓“二维流程架构”是指EBPM架构中的<流程视图> (见第十页）
端到端流程
是一个维度，体现协同工作
职能流程
第二章
EBPM方法论：基于管理要素的BPM方法论
EBPM企业管理体系架构
这图很重要，后面都是围绕这个来的
EBPM方法论研究的核心命题
1）构成企业管理体系的管理要 素总共有哪些？
即研究企业管理要素的完整架构，明确总共有多 少类管理要素。EBPM业管理体系架构则是其研 究成果的体现。
3）针对具体的管理目标，如何选 用最精炼的管理要素、最简洁的关 联关系构建“精益化”的管理体系？
客户 细分
成本结构
收入来源
商业模式模型示意图
➢ 价值链
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供 货商以及所在地区和相关行业等创造价值。
核心 产品研发 材料供应 生产管理 成品储运 市场营销 客户服务
辅助
企业基础措施
人力资源管理
采购供应
辅助
战略管理
技术管理
财务管理
➢ 服务树
“服务树”就是企业 的服务清单，EBPM 方法论中的“服务树” 是对企业内外部客户 的服务清单。
末级能力（业务事项）
差旅费用
加班费用
团建费用
办公耗材
审批权
A 决策权
审核权
C
建议权
申请权
执行权 R
制定权
发布权
I 知情权
部门 科室 科室
公司 部门 部门
部门
公司 公司 公司
科室
指标解析
纵坐标：权力的四九分类法（如图） 横坐标是“业务能力”中的<末级能力项>也就是“业务事项”，只有那些管理者认为需要纳入管控模式的“业务事项”才应出现在<管控模式矩阵> 的横坐标中。 交叉点是<管控级别>，指与运营体系对接后，对此“业务事项”（横坐标）的某一类“业务权力”（纵坐标）应授权的级别。。<管控级别>一般是 按企业管理层级来分配的，在与运营体系对接并具体落实到相关岗位或人员时，<管控模式矩阵>起到一个控制作用。
EBPM架构从整体上可以细分为战略体系架构（战略视图）和运营体系架构（数据视图、规则视图、流程视图、功能 视图和组织视图）两大架构体系，并由四条路径实现两大体系的对接。从关联性角度，EBPM架构中的“管理要素” 又可以分为“独立要素”和“复合要素”两大类。
路径一：<战略目标-关键成功因素（KSF）-绩效指标>
一套工具平台
EBPM方法论中的工具平台（即EBPM企业流程管理平台，以下简称为“EBPM平台”）是一套基于“管理要素”进行 企业业务流程和管理体系设计、执行、治理和优化分析的信息化工具平台，构建了一个全生命周期的信息化管理体系。
第三章
核心理论之一：管理体系建模理论
管理体系建模理论
所谓“管理体系建模理论”就是构建一套企业管理体系模型的理论。在EBPM方法论中，将这套模型称为：EBPM企业管理体系架构 （简称“EBPM架构”）
路径三：<业务能力-绩效&职责&职能&风险>
“能力”是完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。企业的“业务能力”就是企业处理各种“业务事项”的能力。所以，可以认 为“末级能力项”就是企业要处理的各种“业务事项”。“业务能力”在战略体系与运营体系的对接中起到了非常关键的作用。
绩效一级分类
职责一级分类
比如，<生产制造>是一个制造型企业必须具备的能力，因此应该构建一套<生产管理流程>。 而对于某个代加工企业来说，新产品研发并非其必备的能力，因此也就没有必要构建一套<产品研发流程>。
04.核心理论之二： 全生命周期管理理论
工作具体要求
开启数字化时代的新流程管理 为企业搭建流程管理的神经系统 应该《金融时报》集团旗下FY中文网
特别推荐
原德国IDS Scheer公司 中国区主力团队十年实战
经验总结
第一章
BPM和BPR
BPM即业务流程管理，是Business Process Management的首字母缩写 BPR，即业务流程重组（Business Process Reengineering）
很多BPR项目都是伴随 着企业信息化建设项目 展开的，甚至有时就是
一个项目
随着大部分企业逐步完成 了管理信息化系统的初步 构建，BPM的理念和方法 却越来越多地被人们提及
管理者开始思考如何从更为 科学的角度来分析和构建端 到端流程，构建一套流程管
理的PDCA闭环系统
BPR最早由美国的 Michael Hammer和 James Champy提出， 20世纪90年代是其管
能力一级分类
职能流程一级分类
风险一级分类
绩效二级分类 绩效三级分类
职责二级分类 职责三级分类
能力二级分类 末级能力项
职能流程二级分类 职能流程
风险二级分类 风险三级分类
绩效指标一 绩效指标二 绩效指标三
职责一 职责二 职责三
末级流程
风险一 风险二 风险三
路径四：<管控模式-授权>
<管控模式>是通过<管控模式矩阵>模型来构建的。其横坐标对接<业务能力>模型中的“末级能力项（业务事项）”；纵坐标通过权力体系的分类对 接到“流程步骤”中的动词；交叉点是管控等级，最终对应到“流程步骤”中授权可以执行此任务的“岗位”或“人员”，从而实现对于管控模式 的描述和控制。
l “管起来”
实现流程的有效落地和执行，从而使企业的 管理体系有效地运行起来。同时，通过治理 体系的构建，建立长效管理机制，确保企业 的员工“按正确的方式做事”。
l “持续优化”
“正确”本身就是一个相对的概念。随着企 业经营环境的不断变化，战略目标和管理要 求也会相应发生变化。“持续优化”就是通 过监控和优化分析体系的建立，帮助企业实 现管理体系的持续性优化，实现流程的精益 化运营，以适应企业内外部环境的变化。
Element-Based【 读 书 笔 记 】 Process Management
流程管理风暴
EBPM方法论及其应用
著：王磊 等
读书笔记作者：一朵枇杷
书如其名，将为你带来流程管理的新时代新视角！
01.绪论
02.EBPM方法论： 基于管理要素的BPM方法论 03.核心理论之一： 管理体系建模理论
理清楚
路
径
什么是正确的做事方式
管起来
按正确的方式做事
持续优化
正确的做事方式正确吗？
三大基本原则、两大核心理论
1.管理体系建模理论
主主要要研研究究如如何基何于基“管于理“要素管”理，以要“素业务”流，程”以为“纽带业， 务构建流“程结构”化为”、纽“带一体，化构”和建““精益结化构”的化管”理体、系“模型一。 这体套化理论”在和实践“中精落实益到化管理”要的素架管构理、二体维系流程模架型构和。管
核心
是以“管理体系建模”这个理论为 核心的，方法论中提出的所有原则、 规则和实践方案均由这个核心理论 推演而来。
为什么提出EBPM方法论
与“管理体系建模”这个基础理论相匹配，EBPM方法论中还提供了一套支撑这套理论的工具软件。EBPM方法论中的 理论和工具好比给企业插上了两个有力的翅膀，将给企业的管理带来新一轮的提升，某些方面甚至会带来根本性的变革 和质的飞跃。
➢ 绩效指标
针对每一项关键成功因素都应往下展开到 具体的<绩效指标>，即此关键成功因素是 否达成了，必须有量化的指标进行对接
路径二：<商业模式-价值链-服务树-流程>
➢ 商业模式
商业模式描述了企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原 理。
关键 伙伴
关键 活动
关键 资料
价值 主张
客户 关系
渠道 通路
闭环，这个闭环称之为“职责体系”
构成完整闭环时的《责权一致性分析表》
业务角色
“组织架构”是一个组织的整体结构，展现了企业内所涵盖的各个组织单元（集团、公司、部门、科室和岗位等），以及组织单元之间的从属关系。 EBPM方法论认为企业管理体系中的“角色”对应一个或一组“业务活动”并代表一个或一组“业务权力”。
BPM框架结构图
为什么提出EBPM方法论
EBPM方法论是上海博阳精讯信息科技有限公司在多年理论研究和实践经验基础上提出的一套“基于管理要素构建企业 管理体系”的方法。EBPM是 Element-Based Process Management的缩写，意为“基于要素的流程管理”方法论。
区别
EBPM方法论与其他BPM方法论的 最大区别在于：基于管理要素构建 企业管理体系模型
是另一个维度，体现职能分工
作业流程
是对“流程步骤”的作业指导或说明
通过一个维度讲不清楚“分工”和“协作”两件事，这就是很多企业在梳理流程体系时遇到的问题。“二维流程架构”理论就是要解 决这一问题，帮助企业将流程体系“理清楚”“管起来”，并构建“持续优化”机制。
二维流程架构
“现代企业大都是分工协作型的组织，按不同的职能分工建立相应的职能部门，再通过各职能部门间的相互协作来完成某项具体的工 作。一个企业应具备哪些职能，是由其自身的战略和商业模式决定的，而构建“职能流程”则是企业建立自身能力的必要手段。