药店格局及亿连锁俱乐部构想

年销售规模上亿的连锁，经过多年的耕耘，在各个 区域都有一定的积累和基础，最有可能挤进区域王 者俱乐部。
竞争三大点
一是发展信念之争。
以60后为主的第一代药店人，许多都已萌生退意，斗志全无，要么以 守业的心态走一步看一步，要么以交班的心态转移责任给下一代，要 么就想谈个好价钱卖掉算了。而他们是企业的灵魂与精神支柱，其发 展的信念一旦出现动摇，企业的颓势也就开始显现。
亿元连锁药店俱乐部是由《21世纪药店》报和中国 药店管理学院发起，国内年销售规模在一个亿以上 的连锁药店组成的紧密型、封闭型、学习型的民间 性合作团体
亿连锁接受中国药店管理学院的指导，自主决策， 实体化运作
亿连锁的宗旨是“学习交流，共同成长；资本合作， 共建生态”，以促进会员间的学习交流与资本合作 为主要目标，帮助会员培养内部人才、整合产业资 源、提升企业核心竞争力，进而推动整个行业发展
亿连锁积极创造条件，推动会员合作的品种联 采、共同贴牌、联合收购、互相参股等品种和 资本合作。
五、主要特点
门当户对，严进严出 区域独家，互不竞争 药店主导，实体运作 目标清晰，务实发展
六、筹备进度
1、常务理事会及秘书处成立：7月份 2、创始会员名单及筛选：7月份 3、确定第一届常务理事会补充人选：8月份 4、完成公司注册及首批股东注资：8月份 5、30名首批创始会员发展：9月底前 6、召开成立大会：10--11月份
四大上市连锁四处收购，三家又将上市，国资扩张， 资本搅局行业。
联盟、协会、论坛、活动、总裁班，微信、自媒体， 信息搅乱行业。
影响
药店被过度消费 老板被风光捧杀
四大症状
终端资源太透支：消费者不信，高毛主推失灵 活动交流过频繁：工业的钱多，药店的会多 商业合作不理性：被动重视感情，惟老板意志 老板心态现浮躁：四处赶场。卖？还是不卖？
二、会员
严控会员数量和质量，以“门当户对、区域独 家、高度认同、严进严出”为原则，实行严格 的入会审批制和退会机制。会员必须认可俱乐 部章程，严格遵守章程的各项规定。
会员必须是国内年销售规模1亿元以上的民营连 锁药店，现为区域龙头企业或具有成长为该区 域龙头企业的发展潜力。
二、会员
会员以区域企业为主，不吸收同时在数个不连 接区域经营的连锁药店入会。
任何一个企业，人才的成长，离不开良好的企业文化熏陶，合理的考 核机制激励，强大的培训体系支撑，而其中，最重要也是最难的，是 企业文化指引下的价值观，需要一个较长时期的沉淀与培育。
竞争三大点
三是对产业链的掌控之争。
连锁做大以后形成规模化的最大优势，就是对上游的议 价甚至掌控能力，小打小闹的联盟联采，各种名目的工 商合作，都是短期行为。
未来格局
中国药店将形成一个以区域强势连锁为中坚的 “橄榄型”格局
上端是全国性巨头，底部是小连锁与单店，中 间大两端小。
二、区域龙头争霸赛即将打响
竞争主角
进入全国性连锁巨头组团的大门，正在慢慢合拢。 那已经是没有太多悬念的战争，只会是前几把交椅 排序上的偶尔变动而已。
细看全国许多省的竞争，“一豪多强”的格局尚未 形成。 接下来的竞争，将是各区域的霸主之争，并 且是真刀实枪的血拼。
3、类似于麦当劳一样的高度标准化、傻瓜式的连锁经 营模式在药店很难行得通，制约了大连锁的快速复制。
实践
实践证明，区域性品牌主导了中国药店的版图
1、全国性连锁的现状：国大，老百姓，海王星 辰，益丰
2、区域性大型连锁的典型：一心堂、大参林
3、区域龙头连锁的代表：燕喜堂、贵州一树、 甘肃众友，东莞国药，怀化怀仁，肇庆邦健
竞争三大点
二是人才孵化之争。
药店第一个阶段竞争的可以说是老板的胆量、资本的力量和战略的眼 光的竞争。想扩张，只要敢开店就能赚钱，缺人了，花高价钱从大连 锁挖几个高管也能顶一阵子。但当前中国药店圈，并未真正形成职业 化的经理阶层。
下一个阶段药店人才的竞争，将下沉到以店长为核心的基层管理人才， 以执业药师为核心的专业服务人才的竞争。在这场竞争中，对高层管 理人员的职业化教育，对基层人才的孵化能力将是决胜点。
三个世界
第一世界：占有先机的若干个全国性大型连锁将继 续挟资本的力量布局全国，但其总量不足占据市场 主流。
第二世界：更多区域和省份，将出现“一豪多强” 的生态，区域王者们顽强发展，谁也吃不下谁。
第三世界：此外，凭专业优势、选址优势或成本优 势而在这轮淘汰中胜出的小连锁或单店，也将屹立 不倒，形成药店的长尾。
中国药店发展格局展望
暨亿元连锁药店俱乐部构想
目录
一、中国药店“橄榄型”格局展望 二、区域龙头争霸赛即将打响 三、药店平台的历史及现状分析 四、亿元连锁药店俱乐部基本构想
一、中国药店“橄榄型”格局展望
现状
历经十多年的发展，药店第一军团已经形成。区域 龙头崭露头角。
成本上升、竞争加剧、政策收紧、消费升级、电商 威胁，五大压力下药店快速触底。
规模化是全国性连锁的最大优势。如何弥补区 域连锁的规模弱势，将是下阶段的主要考量。
通过跨区域的结盟合作，以“远交近攻”的战 略形成区域壁垒和获得规模优势，将是区域龙 头连锁的必经之路。
两句话
当前中国药店正由春秋末期进入战国时代 远交近攻将是王者的“霸主战略”
三、亿元连锁药店俱乐部构想
一、理念
会员间的主要经营区域不得重叠。原则上每个 省发展会员2-3家。
三、创始会员
首批创始药店会员控制在30家左右。中期50家 左右。未来控制在100家以内。
创始会员规模在3-5个亿左右。中期会员在2个 亿左右。
除了医药大省，创始会员原则上每个省控制在1 家。
四、活动
亿连锁定期举办各类学习和交流活动。包括走 进工业参观交流活动、内部高管和店长相互挂 职交流活动、各类学习培训活动、内部各类比 赛等。
此外，虽有一部分药店老板仍有坚定的发展意志，却整天忙于在各种 会议抛头露面，不扎实于企业内部的管理，其本质上仍是固守以往的 投机思维， 这种心态在真刀实枪的下一轮竞争中迟早会被淘汰。
只有立志于把企业发展壮大，专心于企业内部精细化管理与提升的企 业家，才会在区域王者之争中脱颖而出，赶上药店发展的第二波机遇。
未来
欧美的现在是我们的未来吗？ 集中度提高等于赢者通中国药店会形成寡头垄断吗？
国情
国情决定了中国药店跨区域发展的难度
其一，中国地域辽阔，市场大，一个省顶欧洲一个国家，深耕一 个省或一个区域，已经够一家大型连锁忙乎的。
其二，中国各省的政策环境差距大，从沿海发达省份到内地落后 省份，同一个制度，在不同地方执行的力度千差万别。
只有通过资本的力量直接控制品种，直接收购药厂，直 接投资原料种植，才是未来药店利润最大化的必经之路。
自有品牌是各大超市和便利店的利润主要来源，这已不 是秘密。未来的区域王者，必须向上打通产业链，直接 掌控上游品种，才有可能与全国性巨头共舞。
竞争路径
区域连锁要成长为龙头，既要迅速壮大，与区 域竞争对手拉开差距，更必须与全国性大型连 锁同台竞争。
其三，各区域老百姓的健康意识、用药习惯、消费水平差别也很 大。 此三者造成了跨省经营的药店大多水土不服。
行业
专业性限制了中国药店很难大规模快速复制:
1、标准化和可复制性是连锁扩张的根基。药店不仅仅 是一个卖药的货架，要为消费者提供健康解决方案。
2、药店有更严于其他零售店的政策门槛和专业要求， 包括配备执业药师等。这种专业属性，对药店的人才、 资源和管理也提出了更高的要求。