关于董事长轮值的反思

关于董事长轮值的反思
当值的轮值董事长是公司最高领袖，不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用，常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。

董事长执掌持股员工代表大会，有罢免不合适高管的作用。

因此，轮值董事长并不完全是天马行空的，也受到权力制约，权力是关在笼子里的，“王在法下，王在集体会议中”，轮值是在公司制度规则下运行。

不当值的人也在同时工作的，不是闲着，只是最后的决策权不在他。

没有当值的人实际已经在准备他上台之后如何推动前进，并不是上台以后才开始管理改革的。

准备改革的方案和文件他已准备好了，己经进行了充分的调研，等他上来之后就会拿出很多文件来讨论，如果上台以后才开始准备做，那是来不及的，文件没有做出来就到六个月下台了。

每个循环的人，包括远循环、近循环，他们都在分工做上台以后的改革，而且也不是他说了算，都需要集体通过，公司一致性没有受到太大影响。

轮值机制最主要是保护干部，不能一朝天子一朝臣。

比如，他对一个人印象不好，不可能上来就把他换掉？要经过集体讨论，旁边还有两个轮值、四个常董，还有董事会成员、董事长，牵制着干部的使用。

所以，我们公司不存在大规模高级干部和高级专家流失的问题，继承性非常强，干部稳定性非常强。

每个干部都不怕领导，这个领导不喜欢我也没关系，过几个月他就下台了，我用工作结果来证明我是好的。

轮值的作用：一，让公司长期保持新鲜感；二，保持干部稳定性；三，下台期间就是他的准备再次上台充电时间。

他在全世界跑，
指导工作是起作用的，因为他也是高级领导。

他与各个部门去座谈，已经胸有成竹，上台以后如何进一步推动改革，做准备。

上台以后当机立断要处理问题，他要充电，是下台后的期间充电，上台了没有时间充电，保持合理的循环。

应该说，轮值机制整体是比较成功的。

常务董事会也有任期制，每五年接受一次选举，可能选不上。

即使这个人太优秀了，能连续选上，最多只能干三届。

高级干部要有退出机制，如果都是终身制，年轻人成长不起来，轮值期间，有很多董事、高管都跟他们在合作，这些合作就是下一代接班人在培养。

我们也在摸索，不能说肯定做得好。

郭平称华为的未来依靠年轻人，华为需要年轻人，需要新陈代谢，他表示，在华为领先的领域，面临着美国等各种先进要素不可获得的情况下，如何生存并且发展壮大，是挑战，一个世界两套系统，是可能的，但我们要成为先进的代表，研发、制造、物流、财经、IT都需要创造性的突破，实现这种极端的环境下能够生存并且持续领先。

”
对于华为目前面临的环境，郭平称，“今年5月15日追加的直接产品规则应该说也给华为增加了一些困难，但并非不可克服，本质上是工艺问题，成本问题，时间问题。

我们面临的挑战是明天很美好，但要活得过黎明，要与时间赛跑。

“当新员工问及华为备胎计划，郭平称建立备胎计划已经十几年了，当时用的是别人的芯片，但是仍然保持足够的投资去做海思，现在华为作为一个系统设备公司扎到根，芯片设计就到根了。

前端还有芯片制造工艺、制造设备和原材料，这几道关是美国约束华为的地方。

“对我们来说，会继续保持对海思的
投资，同时会帮助前端的伙伴完善和建立自己的能力。

我相信若干年后我们会有一个更强大的海思。

“在回答新员工提问时，郭平还提到，能打败华为的只有华为自己，首先，作为拥有一个千亿美元的大型公司，不能犯方向性的错误。

能打败华为的不会是美国，而是在于自己，我们在这方面不能有方向性的错误。

这是华为的管理层、华为的技术领袖需要承担起来的责任。