世界级企业的文化建设案例分析 (1)
世界一流企业发展的文化逻辑、路径及其走向
Management经管空间0722014年5月 世界一流企业发展的文化逻辑、路径及其走向①——以入围2013年“世界500强”的中国企业为例浙江省物产集团公司 裘文意摘 要：重视企业文化塑造与建构，是世界一流企业的共同特质之一。
在中国企业实现跨越发展并成功入围“世界500强”的过程中，企业文化发挥了极其重要而独特的作用。
本文分析了这一过程中企业文化助推企业发展的逻辑走向、路径及其功能，具有一定的理论意义和实践价值。
关键词：企业文化 逻辑走向 路径中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2014)05(b)-072-03重视企业文化塑造与建构，是世界一流企业的共同特质之一。
有研究表明，作为一家企业的灵魂，企业文化越来越成为现代企业核心竞争力的重要内容，是企业成长的关键。
美国知名管理行为研究专家约翰·科特教授持续11年跟踪研究了企业文化对经营业绩影响力，结果表明：重视企业文化建设的公司，其11年的总收入平均增长率是那些不重视企业文化建设公司的4.11倍，股票价格是12.18倍，净收入则是756倍。
确实，但凡世界一流的企业，其企业文化共同特征是：均具有激人奋进的核心价值观表达，并能激发基层员工长时期的投入与努力；具有以人为本、客户导向、创新主动、精益求精等共同的优秀品质；并且大多能将企业文化贯彻和融合到企业管理制度、行为规范与战略之中，并展现出了特有的凝聚力、约束力、导向力和激励力。
美国《财富》杂志每年颁布的“世界500强”榜单，因其独立性和权威性，获得了世界各国的普遍认可，理论界也常依据这一榜单进行企业经营管理、商业模式、盈利模式等研究。
2013年，在《财富》500强榜单中，中国上榜企业再创新高，达到95家，距离百家仅咫尺之遥，而且无论是上榜企业数量还是上榜企业收入在500强企业总收入占比方面，中国和领先的美国之间的差距正在大幅缩小。
从这些入围企业的实际情况来看，无论其发展战略、经营理念、商业模式和核心竞争力都是国内各行业的标杆企业，具备了迈向世界一流企业的良好基础。
华为企业文化案例分析1
组员：
华为
文化
目录 一、..............................华为概述
1.............................任正非介绍 2.............................公司概况
二、..............................华为企业文化
6、华为的经营哲学
1.切实实现股东和员工的利益（华为内部公开配售内部股） 2.为社会公众提供最好的商品和服务（大量的人员和资金 投入让客户真正享受到产品带来的愉悦） 3.最大限度的吧企业发展与所在地区和繁荣统一起来（华 为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社 区做出贡献。为伟大祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴， 为自己和家人的幸福而不懈努力）
3、《华为基本法》
华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的 初衷就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生 产、销售、行政、人事等各方面的细节，以求最终形成一 部贯彻华为管理思想的具体管理条例。
这部基本法的出炉可谓是华为制度建设的重要里程碑， 即使在世界范围内也堪称企业制度的典范。
华为基本法
1..............................华为企业标识 2..............................“狼”性文化 3..............................华为基本法 4..............................核心价值观 5 .............................华为精神 6..............................华为经营哲学
华为的核心价值观具体表现在以下四个方面：
企业文化建设案例分析及答案
案例分析：1、文化就是力量美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克•韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。
但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。
因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。
”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。
1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。
韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量(FORCE)来代表，F代表弹性（Flexible）;O代表条理（Organizational）;R指的是以“结果”挂帅（Result-Orientated）;C是沟通（Communication）;而E 则代表教育（ Education）。
韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了新的文化模式。
问题：一、请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式文化就是力量，企业的文化力是现代经济发展的核心竞争力，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.企业文化力整合企业的资源优势，形成企业的竞争力；企业文化力塑造企业的品牌，凸现企业的竞争力；)企业文化力培育企业的学习力，保持企业的竞争力。
韦尔奇的force文化模式的具体内容：（1）弹性。
弹性在管理中表现为管理决策和管理行为科学、合理的灵活性。
尽管韦尔奇总给人们一种“铁血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。
相反, 韦尔奇的经营理念常常会因主客观环境改变而改变, 并借此使他的管理策略和管理行为更科学、更合理。
韦尔奇管理模式中的“弹性”还表现为他善于见贤思齐、取长补短, “不惜以今日之我, 挑战昨日之我”,不断完善和强化自己的人格魅力。
（2）条理。
管理中的条理表现为管理者按照科学的规律和客观依据对管理行为作出合理和切实可行的计划, 并严格按计划实施。
优秀的企业文化案例
优秀的企业文化案例【篇一：企业文化案例集锦】企业文化案例集锦加多宝的红色战役在王老吉的商标争夺战中，加多宝输了商标，赢了市场。
外界普遍认为这是加多宝营销策略的成功，但是在这场红色战役中，外界所不知道的是，加多宝通过这场危机不仅成功树立了一个新的凉茶品牌，同时也成功打造出了公司的企业文化。
加多宝的红色战役2012年度最火的综艺节目是什么？毫无疑问，是中国好声音。
那么，2012年度营销做的最好的公司无疑应该是押宝中国好声音的加多宝了。
因为在这之前几乎没有人知道加多宝是干什么的，人们只知道王老吉。
5月12日，王老吉商标使用权被广药夺回，加多宝集团面临生死抉择。
就目前的市场经验来说，没有哪家企业有过类似的案例，加多宝遭遇的这场商标争夺战可以说是一场惊心动魄的商海战役。
然而几个月过去了，在商标争夺彻底无望的同时，加多宝凭借其危机应对的营销策略，借助高调赞助中国好声音等市场营销活动，成功在最短时间内重新树立起一个新的凉茶品牌。
就在上周刚刚举行的2012年中国人力资源管理年会中，加多宝人力资源主题案例：红色力量，我们在行动，获得中国人力资源管理十大最佳实践奖。
对于这次获奖，加多宝官方的表述为：2012年加多宝集团面对突然出现的品牌转换危机,人力资源部紧密配合公司策略,在第一时间向员工传达来自公司高层的期望与信心、传达公司战略调整的方向和目标,同时迅速启动《红色力量,我们在行动》的主题活动,策划了包括“每天影响一个人”、“红色宣传”、“红色行销”、“红色创意”等在内的一系列行动方案。
从信心提振、信息分享、激发创意、鼓励优秀等各方面,充分调动员工热情、激发信念、凝聚力量、鼓舞士气,使每一位员工都能够深度参与品牌转换,真正成为加多宝品牌的塑造者。
《红色力量》的主题活动使加多宝人在极短时间内凝聚起来,高度团结,展现了强烈的自我驱动和深度的全员参与,从而配合积极精准的市场策略,共同演出了一场绝地反击式的胜利。
对于企业文化建设，我们经常在讨论如何落地的问题。
成功的企业文化案例3篇(精选多篇)
成功的企业文化案例3篇(精选多篇)成功的企业文化案例精选3篇案例一：独立自主乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。
企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。
在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。
公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。
拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一。
第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。
时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。
案例二：完全委托甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中，开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府mba，但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。
甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名a君，余下四人都是年轻人。
项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、a君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。
午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，a君和其他四个年轻人继续访谈。
企业文化案例精选
企业文化案例精选(总11页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除信息管理与信息系统1101ZTY结课论文企业文化成功典例-----苹果公司前言苹果，是大家都知道的企业，苹果令人目眩的辉煌震过世界。
在乔布斯的手上，苹果不仅通过Aplle Ⅱ实现了对个人电脑的重新定义，而且掀起了一个又一个“i”型巨浪：iPod之于音乐，iPhone之于手机，iPad之于平板电脑，苹果所及之处无不吐故纳新和翻江倒海。
而在乔布斯的遒劲挥手之间，无数竞争巨头只能扼腕长叹。
现在，让我来浅谈一下苹果的文化，探讨一下文化与企业成功的关系。
苹果公司企业文化1．专注于设计．首先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。
像微软这样的公司向来不擅于打造让人赏心悦目的产品，而苹果才是真正地在做设计——了解消费者的需求，懂得如何满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。
虽然实现起来并不总是很容易，但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。
这难道不是员工的努力造就了苹果的成功吗如果离开了员工的努力，苹果有可能会很快没落。
2．忘记一切，从头开始．忘记一切，当员工初到苹果时，公司就希望他们立即做一件事：忘掉曾经了解的技术。
苹果公司所做的事情与其他公司都不一样。
无论是产品的设计、新产品的设计理念还是公司独具的简单运营方式，只要是在苹果，所有事情就会不同。
把在其他公司的工作习惯带到苹果来，可能会造成更多的麻烦。
苹果是不同寻常的。
3．坚信苹果比其它所有公司都强不同于行业里的其它任何公司，苹果公司非常自负。
其中的部分原因是由于乔布斯非常自我，他相信苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。
虽然苹果的仇敌无法忍受这一点，但是对所有该公司的粉丝和员工而言，这一信条已经成为了一种号召力。
4．永不服输苹果最具魅力的一点就是它永不服输。
就算产品被批评得体无完肤，该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。
华为的狼性文化(案例分析)
华为的狼性文化（案例分析）一、新狼——概述(一)团队介绍●队名：新狼●口号：狼来啦●Log o：●团队精神核心：不是王者，胜似王者。
狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。
新狼，新生的力量！●团队精神诠释：谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。
勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌；团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版；真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。
谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。
专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！(二)新狼团队对企业文化的理解一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。
但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。
这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。
正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。
【最新精选】文化差异案例分析
成功案例一：1925美国总理福特访问日本，美国哥伦比亚广播公司（CBS）受命向美国转播福特在日的一切活动。
在福特访日前两周，CBS谈判人员飞抵东京租用器材、人员、保密系统及电传问题。
美方代表是一位年轻人，雄心勃勃，提出了许多过高的要求，并且直言不讳地表述了自己的意见，而日方代表则沉默寡言，第一轮谈判结束时，双方未达成任何协议。
两天后，CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人名义就本公司年轻职员的冒犯行为向日方表示道歉，接着就福特访日一事询问能提供哪些帮助。
日方转变了态度并表示支持，双方迅速达成了协议。
分析：在这个案例中可以看出，美国人坦率外露的思维方式和日本人内部思维方式相冲突。
美国人反对过分拘泥于礼仪，办事干净利落，注重实际，语言表达直率，而且耐心不足；日本人讨厌过分施加压力，比较注重资历、地位。
CBS的要员充分掌握了日本人的性格及谈判风格，才促成了谈判的成功案例二：美国福特汽车公司和通用汽车公司最初来上海谈判时，正值美国政府要对中国进行制裁，并提出美国在中国的合资公司不能提出国产化要求的时候。
但福特汽车公司代表一开始就提出合作期间可考虑50%的国产化要求，通用汽车公司接着在上海谈判时，又主动提出国产化率可从60%开始。
由于他们并未理会其政府的限制，我方代表也充满信心的与其谈判，最终达成协议。
分析：美国人热情奔放，性急但信心十足、很容易接近，认为自己是谈判高手，希望对方也是谈判高手，含糊隐晦、高深莫测的对手只会让美国人纳闷，只有同样充满信心才能获得对方的好感。
案例三：美国某公司与河北省某市谈判黑白玻壳项目，由于竞争条件不如日商，谈判失败。
后来中方积极调动美方力量，使其对陕西、河北、河南三省的几个玻壳项目一起承包，最后达成交易，并向中方条件靠拢。
分析：美国商人喜欢搞全盘平衡的“一揽子”交易，我方积极运用对方力量去促成更大范围内的联合协作，从而减少谈判中的阻力，在这种情况下，就必须充分了解美国人的特性。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
企业文化经典案例分析
胡润的故事
1、企业文化的重要性
约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 在 《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对
企业长期经营业绩有着重大的作用。
重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业 员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其 经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。
在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%， 后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为 901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为 756%，而后者仅为1%。”。
第三十四页，共62页。
惠普与康柏合并案--文化融合
▪ 惠普和康柏的企业文化截然不同。
惠普的企业文化 康柏的企业文化
▪ 惠普和康柏合并所引起的争议 ▪ 惠普与康柏的文化融合
第三十五页，共62页。
惠普的文化
惠普是一个具有63年历史的公司， 在长期的发展过程中，惠普积累及建立 了深厚的文化底蕴——“惠普之道”
P (Professionalism)---专业化
第四页，共62页。ຫໍສະໝຸດ 麻省理工学院远大的学术抱负
+先锋精神 +企业家欲望
第五页，共62页。
企业文化
•广义讲，企业文化是社会文化的—个 子系统，是一种亚文化。 •狭义讲，企业文化体现为人本管理理
论的最高层次。
第六页，共62页。
要点
一、企业文化的内涵和特征 二、企业文化要处理的十个矛盾 三、如何建设企业文化 四、企业文化和企业家 五、企业文化的误区
企业文化示例
企业文化示例标题：企业文化示例引言概述：企业文化是指企业内部的价值观、行为准则和共同信仰的体现，对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要作用。
本文将通过五个大点来阐述企业文化的重要性和几个具体的企业文化示例。
正文内容：1. 企业文化对于企业发展的重要性1.1 提高员工凝聚力和归属感1.2 塑造企业形象和品牌价值1.3 提升企业竞争力和创新能力1.4 促进员工个人成长和发展1.5 强化企业价值观和行为准则2. 企业文化示例一：谷歌的开放和创新文化2.1 鼓励员工自由表达和提出创新想法2.2 提供开放的工作环境和灵活的工作时间2.3 实行扁平化管理和激励机制2.4 建立创新项目和实验室2.5 注重员工培训和发展3. 企业文化示例二：苹果的追求卓越和创造力文化3.1 强调产品设计和用户体验3.2 高度重视研发和技术创新3.3 鼓励员工追求卓越和持续学习3.4 建立严格的质量控制和标准3.5 培养团队合作和创造力4. 企业文化示例三：亚马逊的客户至上和创业精神文化 4.1 以客户需求为导向的产品和服务4.2 倡导创业精神和冒险精神4.3 建立高效的工作流程和团队合作4.4 提供员工发展和晋升机会4.5 培养快速决策和适应变化的能力5. 企业文化示例四：星巴克的员工关怀和社会责任文化 5.1 关注员工福利和工作环境5.2 提供员工培训和发展机会5.3 积极参与社会公益活动和环保事业5.4 建立员工参与决策和反馈机制5.5 倡导团队合作和共同成长总结：企业文化对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要作用。
通过谷歌、苹果、亚马逊和星巴克等企业的示例，我们可以看到不同企业文化的特点和价值观。
这些企业文化的成功实践为其他企业提供了借鉴和启示，帮助他们在竞争激烈的市场中取得优势。
因此，建立和营造良好的企业文化是每个企业都应该重视和努力追求的目标。
优秀的企业文化案例
《企业文化》案例1．雅戈尔理念：“装点人生一、背景材料雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。
雅戈尔是英语“青春”（YOUNGER）的译音。
80年代初建厂，经过近30年的风风雨雨，它从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。
集团公司有下属企业25家，涉及制衣业、房地产、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、厂告业和教育等诸多领域。
在日本、香港等地设立了多个境外分公司。
1995年，按照国际惯例组建了三大中心。
生产中心以衬衫西服为龙头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前营销网络遍布世界各地，市场占有率不断提高；投资管理中心主要从事资本经营及项目投资。
现集团公司有员工8000多人，年生产衬衫600万件，西服100万，童装200万件，针织时装20万打，童装和针织品全部销往日本香港等国际市场，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。
1997年4月14日被国家工商局认定为弛名商标，1998年公司经中国证监会批准，于10月12日在上交所上市。
二、企业理念的确立和推行（一）企业理念——装点人生、服务社会雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。
从1991年以来，公司围绕这个理念做过三次VI导入，前后采用了三个不同的企业标识，1991年采用的是一个圆形图案中间加一个“Y”，（公司地处三江交汇处，Y又是英文“青春”一词的词首字母），1993年改为椭圆形图案加“Y”1994年又增加了一个“1”，表示争创一流，下面加英语转形词YOUNGOR，表示永葆青春。
为了统一视觉系统和理念系统，公司认为有必要对它进行整合。
于是在1997年进行了新的CI导入，请中国企业管理研究会和中央美术学院的专家实施MI、BI、VI的整合。
(星巴克)企业文化案例分析详解
企业行为文化分析
员工行为
❖ 2.挑选供应商是一个相对漫长和正规的过程，各部 门有关员工都将参与进来，由采购部门牵头，履行 程序，提供范围。产品开发，品牌管理和业务部门 的员工也会参与其中，这使星巴克公司了解整个供 应渠道及对今后业务的影响。为达到特殊的质量标 准，星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对 供应商进行评估，只有具备发展潜力的供应商才能 与星巴克荣辱与共。
各地的星巴克
企业物质文化分析
长期以来，公司一 直致力于向顾客提 供最优质的咖啡和 服务，营造独特的 “星巴克体验”， 让全球各地的星巴 克店成为人们除了 工作场所和生活居 所之外温馨舒适的 “第三生活空间”。
这样的理念,会给人温馨的感觉,让 疲劳了一天的人们能在这里释放 工作的压力，家庭的烦劳， 这样
企业行为文化分析
员工行为
❖ 1.星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖 啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本 销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在 耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。 通过我们对“关系”资本的研究表明：星巴克遵从着成功企业的模式。当企业把 工作的重心放在主业的时候，同供应商的关系至关重要，特别是关键商品和附加 服务的供应商。成功企业知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他们使相互 信任在采购过程中“制度化”，因此在进行正常业务的时候，成功企业进一步紧 密供应商的关系，最后捆绑和整合成战略伙伴。供应商将承担更多的责任和义务 。 企业希望同供应商保持长久的合作关系，这不像从一个价格比较低廉的供 应商那里买东西那么简易。星巴克的采购经理Buck Hendriy说：“质量放在第一 位，服务放在第二位，价格放在第三位。我们不会因为低价格而在质量和服务方 面放宽标准。”
文化建设榜样的案例分析
文化建设榜样的案例分析青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。
把它的企业文化归属于“文化控股型”，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市；另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。
“海尔”这个名称象征着什么呢？大概引起了人们三种想象。
第一种，这像个外国名字，大概是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。
这种想象，从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中，充满生命力，前程远大。
这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中，得到了证实。
第三种，“海尔”是“海啊”，博大精深，辽阔无际。
这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词：“海尔是海！”“海尔”这个名称，究竟象征着什么呢？让它作为文化悬念，叫读者去想象吧！我们还是来看看海尔集团公司的实际。
一、成功取决于观念转变海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。
1984年认错，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。
1985年的三件事实，颇能说明它当时的素质和水平。
第一件，在当时出台的第一个管理文件《十三条》中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度！第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。
第三件，亏损147万元，工资发不出。
从1985年到现在，只有十几年的时间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。
企业文化案例分析
企业文化案例分析随着经济快速发展，市场经济条件下的企业竞争越来越激烈，越来越多的企业家认识到企业文化的建设对于企业健康发展的重要性。
企业文化作为一种管理理论，对企业管理的作用起着十分重要的作用，其涵盖的内容比较广泛，由理念文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层次构成，具体包括了企业的文化理念、企业精神的建设情况、企业的历史、企业的制度以及企业所涉及的文化环境等内容。
实现企业管理制度和企业文化的融合贯通，是促进企业可持续发展、提高企业核心竞争力的重要途径。
本文以近几年发展较为迅速的企业为案例来分析不同的企业文化及其特点，为企业建设企业文化提供一定的借鉴和建议。
1海底捞的情感型企业文化张勇曾经说过海底捞的企业文化就是充分的授权，举个例子就是海底捞的服务员有权给任何一桌客人免单，更别提送菜送东西。
给予员工充分的授权和大程度上的宽容，是海底捞提高员工服务水平和调动其积极性的重要原因之一海底捞注重选拔培育有感恩之心的员工。
海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。
并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。
所以，海底捞在提拔一些人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家纺，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。
其次，情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。
海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围。
然后是传帮带的固有习惯传承。
每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。
估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。
海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。
区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。
华为企业文化建设案例
华为企业文化建设案例华为成立于1988年经过几十年的艰苦创业,该公司已经建立了良好的组织体系和技术网络市场覆盖全国并延伸到全球,形成了强有力的企业文化，因为华为人深知文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况，只有靠文化资源靠精神和文化的力量才能战胜困难获得发展。
一、民族文化政治文化企业化华为人认为企业文化离不开民族文化与政治文化中国的政治文化就是社会主义文化,华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步华为管理层在号召员工向雷锋焦裕禄学习的同时又奉行决不让'雷锋'吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明，来形成千百个'雷锋'成长且源远流长的政策，华为把实现先辈的繁荣梦想民族的振兴希望时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格，坚持宏伟抱负的牵引原则实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则使政治文化经济文化民族文化与企业文化融为一体.二、双重利益驱动华为人坚持为祖国昌盛为民族振兴为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则,这是因为没有为国家的个人奉献精神就会变成自私自利的小人，随着现代高科技的发展决定了必须坚持集体奋斗不自私的人才能结成一个团结的集体，同样没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧固步自封，进而滋生懒惰。
因此，华为提倡欲望驱动正派手段使群体形成蓬勃向上励精图治的风尚。
三、同甘共苦荣辱与共华为集团的团结协作集体奋斗是华为企业文化之魂成功是集体努力的结果,失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，'官兵'一律同甘苦。
除了工作上的差异，外华为人的高层领导不设专车吃饭，看病一样排队付同样的费用，在工作和生活中上下平等不平等的部分已用工资形式体现了，华为无人享受特权，大家同甘共苦人人平等集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，“自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救”的团结协作精神在华为得到了充分体现。
案例——美敦力的企业文化变革【精选文档】
组织文化未能协同一致、公司业绩连年未能达标、员工流失率远高于行业平均……一个个严峻的挑战摆在2006年新上任的美敦力大中华区总裁李炳容面前。
作为美敦力全球未来发展的重点区域，大中华区必须通过建立协同一致的组织文化，吸引并留住人才，从而实现业务增长。
在新任总裁的领导下，美敦力强化企业文化建设、优化组织结构、开发系统长效的人才模式、创立一流的员工沟通平台，从而显著提升了员工凝聚力和运营有效性，促进了持续高速的业务成长。
美敦力在企业文化建设和组织结构优化方面实践如下：1. 通过年会等公司大型活动突出企业文化。
美敦力视公司年会为统一思想、凝聚人心的至关重要的活动，也是承载企业文化转变和推广年度战略新举措的关键沟通途径。
每年，美敦力都会举办为期三天的年会。
大中华区总裁亲自挂帅，回顾上一财年业绩，宣传新财年的发展方向和对全体员工的期望。
在贯穿年会期间的部门分会上，各部门结合新的战略指示、根据自身的实际情况，确定新财年各部门与组织方向协同一致的工作重点，制订全年执行具体计划。
此外，大中华区司歌、公司制服，以及业界重大展会上风格统一的展台，不仅让美敦力人以崭新的、整体划一的形象出现在客户和合作伙伴面前，更在员工心目中树立了自豪感和归属感。
2. 领导层和管理层上下齐心。
在企业文化的转变中，领导层和管理层首先深入理解文化转变的意义，并且身先士卒、发挥承上启下的关键作用。
配合每年公司的业务发展侧重点，人力资源部开发了针对核心领导团队的领导力训练营（Leadership Development Camp，LDC）和针对管理层的管理训练营（Management Development Camp，MDC）。
美敦力每年的LDC和MDC都由公司内部高层管理人员主讲，发挥“领导带教领导”的作用。
此外，LDC和MDC每年的主题都契合公司当年年会的主题，并安排在年会前进行，因此在年会中管理层能够清晰地向所有员工沟通公司的方向，有效贯彻和落实会议精神和规划后续行动，使公司的领导层、管理层和一线员工拥有统一的语言，向同一个方向迈进。
企业文化建设的实践案例与分析
企业文化建设的实践案例与分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化已成为企业发展的核心竞争力之一。
一个积极、独特且深入人心的企业文化，能够凝聚员工的力量，提升企业的形象，促进企业的持续发展。
以下将通过几个具体的实践案例，来深入分析企业文化建设的重要性和有效策略。
案例一：＿____公司的创新文化＿____公司是一家在科技领域崭露头角的企业，其成功的关键之一在于强大的创新文化。
公司鼓励员工勇于尝试新的想法和方法，不怕失败。
为了营造这种文化氛围，公司采取了一系列措施。
首先，在组织结构上，采用了扁平化的管理模式，减少层级，使得信息能够快速流通，员工的创意能够迅速得到反馈和支持。
其次，设立了专门的创新奖励基金，对提出有价值创新想法并付诸实践的团队或个人给予丰厚的奖励。
此外，定期举办内部的创新研讨会和培训课程，邀请行业内的专家分享经验和最新的技术趋势，提升员工的创新能力和视野。
这种创新文化为公司带来了诸多好处。
不断推出具有创新性的产品和服务，在市场上赢得了良好的口碑和竞争优势。
员工也因为能够充分发挥自己的创造力而充满工作热情和成就感，团队的凝聚力和忠诚度得到了极大的提升。
案例二：＿____公司的客户导向文化＿____公司是一家以服务为主的企业，始终将客户导向作为企业文化的核心。
公司注重倾听客户的声音，通过多种渠道收集客户的反馈和需求。
从客户的第一次接触到售后服务，每一个环节都以满足客户需求为首要目标。
为了确保员工能够真正理解和贯彻客户导向的理念，公司进行了大量的培训和沟通工作。
新员工入职培训中，客户导向的理念是重点内容；老员工则通过定期的培训和案例分享，不断强化这一观念。
此外，公司还建立了完善的客户满意度评估体系，将客户满意度与员工的绩效挂钩。
这使得员工更加积极主动地为客户提供优质的服务，努力提升客户的满意度和忠诚度。
结果是，公司凭借出色的客户服务，赢得了大量的忠实客户，业务不断拓展，市场份额逐步扩大。
案例三：＿____公司的团队合作文化＿____公司非常重视团队合作文化的建设。
[13]华为企业文化建设问题及策略研究-1
![[13]华为企业文化建设问题及策略研究-1](https://img.taocdn.com/s3/m/bb97a44d26284b73f242336c1eb91a37f11132be.png)
华为企业文化建设问题及策略研究随着知识经济的发展，企业文化作为企业发展的软实力，在现代企业经营中发挥着越来越重要的作用。
然而，在现实中许多企业文化建设失败了。
本文以华为为例，通过对华为文化建设现状进行分析，找出当前华为文化建设存在的问题，并结合相关理论和现实情况提出改进建议。
研究表明，华为企业文化建设过程中存在的问题主要有：一是员工归属感不强；二是员工创新动力不足；三是员工创新能力较弱。
究其原因，主要是由于华为没有很好地处理好"以人为本"与"以客户为中心"这两个关系所造成的。
根据华为文化建设中存在的问题和原因，本文提出了相应的改进建议：一是要正确处理好"以人为本"与"以客户为中心"这两个关系；二是要正确处理好员工归属感和创新动力的关系；三是要正确处理好员工创新能力与创新绩效的关系；四是要正确处理好员工创新能力与创新意愿的关系。
通过这些改进措施，能让华为企业文化建设不断完善，提高企业核心竞争力，从而促进企业进一步发展。
1 相关理论概述企业文化是指企业在生产经营过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，它具有鲜明的时代特征和行业特征，是企业经营理念和发展战略的集中体现，是企业在长期生产经营中逐步形成并共同遵循的价值观念、经营宗旨、企业精神、行为规范、道德准则以及发展目标等。
华为公司作为我国通信设备行业的代表，在其发展过程中形成了独具特色的华为文化，这对推动企业发展起到了积极作用。
华为公司之所以能取得现在的成绩，其文化建设功不可没。
华为公司企业文化建设包括理念文化、制度文化和行为文化三个层次。
其中理念文化是基础，制度文化是保障，行为文化是关键，三者相辅相成，缺一不可。
1.1 企业文化定义企业文化是一个国家、一个地区的一种特有的精神财富，是人类历史发展到一定阶段的产物，它是在长期的生产经营活动中逐步形成的，并在企业职工中具有共同认可的价值观和行为规范。
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2.7 推进企业文化落地的其他有效措施 编手册:用行为纲领规范行为 推案例:在战斗中学习战斗 讲故事：用典型传播理念 办内刊：用文字润育员工的心田 布网络：组建文化推广队伍 做目视：营造企业文化氛围 搞活动：在实践中领悟理念 建机制：为文化落地提供保障。
谢谢各位！
世界级企业的文化建设案例分析
孙玉麟 中国科学院大学科技管理学院 2012年9月22日
一、企业文化简介
2013-8-9
1.1 企业核心价值观
苹果： 三星： 华为： 富士康：
品味、神秘、专注 第一、完美、变革 成功、危机、奋斗 成本、纪律、学习
1.2 三星的“第一主义”
目标第一：远大的目标造就成功的企业，我们的目标始终是力争第一。 奉献第一：昨日，我们心系祖国，立志奉献；今天，我们放眼世界， 造福人类。 人才第一：一名优秀人才能使十万名普通人受益。所以，在企业经营 诸要素中，我们最重视的，必然是人才。 信誉第一：没有信誉，我们无法与外界交往或交易，我们也无法面对 员工与后代。所以，我们将构筑信誉为头等大事。
二、企业文化落地
2013-8-9
2.1企业领导大力倡导和身体力行
分析任正非的41篇讲话和文章，成功出现70次，艰苦奋斗出 现36次，危机出现36次。本人一直在做垂范。 富士康总裁的办公室及住所之简陋令人员工的选拔、晋升和培训
高层：挑选重于培养； 中层：挑选培育并重； 基层：培训重于挑选
1.4 三星提高人力资源质量的途径 招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度。
培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会.
薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员 工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。 员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不 符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础 对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统 的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职 称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的 升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。 日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共 同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台。 特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技 能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。
问题：我们怎样才能让员工赞同我们的核心价值观? 答案：你不用怎么做，你可以只招募那些价值倾向于公司核 心价值观相近的人，而且坚持任用他们。 ——吉姆.科林斯
2.2员工的选拔、晋升和培训（续）
2.3激励机制
物质：人为财死，鸟为食亡） 待遇留人 感情：士为知己者死 感情留人 精神：为理想献身 事业留人 重点：崇高使命与物质利益、 员工成长有机结合 案例：向解放军学习
1.3三星的“完美主义”
在企业活动中，我们追求完美主义的价值观。产品要争取完美无 缺，服务要使顾客满意，计划要细致周密，行动既快速又谨慎，管理 要能调动员工的积极性与创造性，经营要实现最大化的利润。
身为三星主人公的员工，我们总是将完美主义作为自己工作的信 条，对自己负责的一点一滴的工作都持有一份特别的热爱，并用“心” 去做好它。
2012年9月22日
2.6 运用现代管理方法和工具 案例一：6西格玛管理在三星的运用： 崇尚追求卓越，臻于完美。 强调以事实和数据分析为依据的科学决策。 围绕流程的改进，实现全员参与。 始终坚持以客户为导向。 案例二：IPAD模式在华为的运用 新产品的开发是一项投资决策 基于市场的产品开发 跨部门组织研发团队。 同步开发模式，也称并行工程 重用性，采用公用构建模块 结构化的流程
2.4企业组织成员的四个层次
人的四个层次 体（生存本能） 脑（利害得失） 心（心心相印） 员工四种意识 利益共济型 组织归属型 情感一体型 马斯洛的需求理论 生理上的需求 安全上的需求 感情上的需求
魂（精神信仰）
理想献身型
受人尊重和自我实现的 需求
2.5内树榜样，外树标杆
富士康重奖优秀基层员工： 组织优秀基层员工台湾游，总裁宴请并送iPhone手机。 举办参加及其隆重颁奖盛典，并邀请父母及其他亲人参加。 印制优美画册，张贴海报，内部报刊、电视、广播持续宣传。 将优秀基层员工录入人才库，并重点培育。 富士康重奖研发功臣： 奖金超百万元，提供学习与历练机会。
2.5内树榜样，外树标杆（续）
部门
电子 重工业 纤维 库存管理 顾客服务 生产作业管理 营销 新产品开发 购买与调整 质量管理 销售管理 物流
李建熙的第一主義—186
调查对象企业
Sony 东芝 Toray 西屋、Apple、联邦快递 Xerox、Nordstom HP、Phillip Morris 微软、Helenecurtis、The Limited 摩托罗拉、Sony、3M Honda、Xerox、NCR 西屋、Xerox IBM、P&G Hershey、Mary Kay Cosmetic
1.7富士康企业文化
我们的经营理念：爱心、信心、决心； 我们的从业精神：融合、责任、进步； 我们的文化特征：辛勤工作的文化， 负责任的文化， 团结合作且资源共享的文化， 有贡献就有所得的文化。 我们的核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本 我们的成长定位： 长期、稳定、发展、科技、国际。
1.5 三星核心人才的标准
具备精湛的技艺和学识，具有专业知识，曾创出非凡业绩； 具有牺牲精神，关心同事，具有包容心和团队精神，有人情 味，品行端 正，作风清廉； 具有正确的判断及决策能力，能有效发挥领导才能，最后完 成目标； 真正融合到三星企业文化当中并接受三星的价值观。
1.6 三星的企业自身活动生态图