十种常见的内部控制问题是什么

⼗种常见的内部控制问题是什么
良好的内控制度，能有效约束企业的主要经济⾏为和关键岗位⼈员，确保企业经营和管理运⾏良好。

店铺⼩编结合多年的财务管理和中介审计⼯作经验，总结了企业在内控设计时⾯临的⼗个突出问题，希望对你有所帮助。

1.设计⽬标不集中
企业设计内控制度时，如果忽视⽬标定位，可能会出现设计⽬标不集中、思路不清晰问题：⼀是关注内控的具体⽬标，忽视内控制度设计应当服务于企业发展的战略⽬标;⼆是战略⽬标调整、业务模式改变后，内控程序不能跟上企业变⾰的步伐;三是内控制度侧重查舞弊、防风险，忽视财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，表现为过程控制和结果控制不平衡，⾼级管理⼈员容忍甚⾄授意、指使会计造假，为虚构业绩、隐瞒利润或偷逃税款⽽放弃内控。

2.关键控制点偏离
企业内控制度的设计，在层次上应涵盖董事会、管理层和全体员⼯，在对象上应涉及各项业务和管理活动，在流程上应渗透到决策、执⾏、监督、反馈等各个环节。

⽽选准关键控制点是制定内控制度的核⼼，只有抓住关键控制点，才能有效避免内控真空。

⽐如，销售收款环节的关键控制点之⼀是销售⼈员不得直接收取销货款。

有的企业为⽅便⼯作，在⼀定条件下允许销售⼈员直接收取销货款，这样的内控制度为⽆良⼈员截留、挪⽤甚⾄贪污货款提供了可能。

3.成本效益失衡
内控制度设计需讲求控制效率和效果，合理权衡成本和效益的关系，避免两个极端：⼀是成本节省偏好，即使对重要业务与事项、⾼风险业务领域，也不舍得投⼊必要的控制成本;⼆是苛求控制效益，设计的控制程序繁琐，管理刚性有余但缺少必要的变通，执⾏难度⼤、效率差。

把握好成本效益原则，需要记住：内控不在繁简，管⽤就⾏。

4.照搬照抄缺个性
企业之间因所有制形式、组织形式、⾏业特点、经营模式、业务规模、企业⽂化等⽅⾯的差别，在实施内控时也有不同的要求。

借鉴别⼈的经验本⽆可厚⾮，假如只是简单照抄，千⼈⼀⾯，内控制度不能充分体现个性化差异，那只能算是充当门⾯，很难具有可操作性。

5.企业发展难适应
有的企业内控制度沿袭传统，⼀朝制定多年不变，很难适应企业的发展，使得内控制度不能随着外部环境的变化、经营业务的调整和创新、管理要求的提⾼⽽改进和完善，使得企业在新情况、新问题⾯前没有应对措施。

为此，企业内控制度也要与时俱进。

6.部门之间少协同
有的企业把内部控制等同于内部会计控制，认为内控是财务部门监督其他部门的职责，往往形成财务部门单枪匹马抓内控，却得不到其他部门协同配合和⽀持理解的被动局⾯。

⾼级管理⼈员，特别是直接负责的主管⼈员在认识上的误区、⾃⾝能⼒的限制、管理上的偏好等因素，都可能使企业部门之间的内控协同效果弱化。

7.控制程序脱节
企业内控的程序应当与业务流程环环相扣，相关的控制要求应当延伸到业务的各个链条，业务链条变化后也应当有恰当的控制程序与之相适应，否则就可能出现控制程序脱节的问题。

⽐如，有的企业在合同控制中，只关注合同评审和签订，不注重合同的执⾏和变更，或者虽然关注合同的执⾏，但跟踪控制程序只是参照初始签订的合同，不深⼊分析合同变更原因，不认真了解合同条款变更的内容，使得控制程序脱节。

8.信任逾越监督
企业的组织结构、岗位设置和权责分配应当科学合理，确保不同部门、岗位之间权责分明并有利于相互制约、相互监督。

但习惯代替制度、信任逾越监督的问题在不少企业都有所表现，少数⼈拥有凌驾于内控之上的特殊权⼒，负责监督的部门被边缘化，不敢⾏使监督权。

9.制度迁就环境
内控制度设计应当以企业的⼯作环境为依托，不同的⼯作环境和⼈员安排，对内控的要求也不尽相同。

有的企业派驻外地的经营⽹点不设⽴分公司，异地经营⽹点的采购、仓储、保管、销售、收款业务完全依赖同⼀部门的⼯作。

随着⽹点的经营规模扩⼤，其⾃主经营时间越长，企业⾯临的风险就越⼤。

在此经营环境下，若没有适当的内控制度安排，单独依靠内部审计和突击检查是解决不了问题的。

10.轻信管理系统
企业管理系统往往具有⼀定的局限性，有的企业缺乏对系统流程与内控有效性和适配性的评估，流程再造不彻底，管理系统与控制环节脱节甚⾄⽭盾，系统更新不及时，内控⼯作⼜过分依赖管理系统，形成系统流程和控制程序两条主线的排斥效应，有可能造成管理混乱和控制程序失效。

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