问题分析与解决能力训练讲师版PPT课件

A 改善
10. 防止再发与 模式建立
1. 发觉问题 2. 问题评估
D执行
6. 对策拟订 7. 对策评估
C
8. 实施对策与追踪
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检查
9. 效果确认
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找准“标靶”：问题到底是什么？
案例5：一个小工帮助老板解决大难题的故事
结论：
将问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。
总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，不要退缩， 不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮， 大胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题 意识。
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问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积 极向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组 织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察， 以使组织能适应下去的强烈意志。
（三）、改善问题
希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得到、达到） 者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。
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不 8% 良 率
异常 8%
异常问题
正常
8%
改
善
4%
改善问题
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(二). 问题的分类
（1）问题来源
▲ 第1类:
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清华、北大、复旦高级总裁班调查结果
在单位最受欢迎的5种员工
自动自发的员工；
找方法提升业绩的员工；
从不抱怨的员工；
执行力强的员工；
能提建设性意见的员工。
在单位里最不受欢迎的5种员工
找借口的员工；
损公肥私的员工；
斤斤计较的员工；
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(二).问题分析与解决操作
一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善
1. 有助于目标达成 2. 降低不良率 3. 提高客户满意度 4. 改善效率(生产力、成本、各种任务)
二.透过下列方式来解决问题
1. 管理者的管制行动 2. 基层作业者的改善行动 3. 管理团队的整体行动 4. 任务小组 5. 质量圈
因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状 况认知间的差距。让自己知道和主动向上提供相 关资讯。
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明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定
针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识
明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找出问题
常做职务期待与职务认知的交换沟通
▲ 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高
这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在 状态」已知道，但，对「应有状态」应去追究，或去思考。当然， 为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」。
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▲ 预测类 问题（新创的问题、未来应该如何的问题）
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(一).使你拥有问题意识
（1）问题无人不有。
工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层 级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱。即便 是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高 标准下也会黯然失色。扪心自问，谁敢说工作中 就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放 弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们的高要 求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度， 人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问 题使人思考、实践，最终实现个人进步嘛。
案例4:一位温州人的故事▽ 主动找方法才能让你脱颖而出。▼
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第一部分. 认识问题
（一）、何谓问题
要求(需要)与现状的 偏差 ,就是问题。 进一步探讨,我们可以将问题分成两个层次:
（二）、异常问题
应该做到(得到、达到）而未做到（源自到、达到）或不应该 发生 而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。
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(三). 问题分析与解决流程
管理计划会议
质量团队 任务小组 先行预测需求
阶段1 确认并定义问题
作业方法的改善 减低不良结果的产生
降低成本 减少错误频率
流程分析结果
阶段2 分析原因
产生问题核心原因
例行活动 绩效报告 调查 客户需求或问题
阶段3 设定目标
问题意识：就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改之， 无则加勉。
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（2）问题无时不有。
俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是 新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了 也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟 视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因 势而动。
问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该 主动自动自发，超越现实，突破停滞。
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（3）问题无处不在。
工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默 然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不 值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是“警 钟”，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓 “明枪易躲，暗箭难防”，问题意识就是要求我们 要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗箭” 挖掘出来，坚决折断。
问题解决培训师22明示目标与方针让我能参与目标方针的设定明示目标与方针让我能参与目标方针的设定针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识明示对未来的期望要求对现状作分析自行找出问题明示对未来的期望要求对现状作分析自行找出问题常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通定期赋予课题使之思考分析找出解决策略并付之实施定期赋予课题使之思考分析找出解决策略并付之实施强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识强化对组织工作场所问题的感受性强化对组织工作场所问题的感受性强化向变革挑战的意愿打破现状达成目标的强化向变革挑战的意愿打破现状达成目标的强烈意愿强烈意愿问题解决培训师23二二
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(3)问题结构
问题结构，则可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」 等几个层次，其结构就如冰山一般。
问题结构有如冰山
现
现象 (可感觉，可量测)
事
况
问题
处置
出
why
必
有 因
未 来
n次 （远因）
why
治本
why
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why
why
n次
（近因）
治标
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不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考”我们常 常不自己思考, 而是仰赖它人之见。
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想办法才会有办法
“实在是没办法！” “一点办法也没有！”
如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事向你 提出某个要求时，你是否也会这样回答？
当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你的失 望？
问题发生的模式
认为有疑问的 感到困惑的 引起争执的 有异常事态的 脱离常态的事情的 不知达成方法时 意见分歧 目标不明确
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第三部分.解决问题的5个过程
(一). 定义
问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工 作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的状况获得 改善的过程。
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（4）问题不分大小。
从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户拜访中的
一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面都存在或多或少的问题。 这些问题可能是自身不足带来的绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相 对差距。
因此，提升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以 明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的“蚁穴”，防护来之不易的 “千里之堤”。这个“堤”，是公司的伟业，也命系全体员工的切身利 益，关乎全体员工的发展。
问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性。
▲ 第2类:
问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合。
▲ 第3类:
问题来自外部, 几乎无内部因素存在。
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（2）问题分类 ▲ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）
（例）出现不良品。有人受伤
这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题， 这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。
（例）３年后的您应如何。 维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）。
这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」， 掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现 状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。
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▲ 每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。 组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者」，这就是「创造性的组 织」（此时的问题种类与其说指：１，毋宁说是指２，３更为恰当）
管理者与部属间做状况认知的交换沟通
定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付之实施
强化对解决问题的当事人危机意识
强化对组织、工作场所问题的感受性
强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的
强烈意愿
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(二).使我拥有问题意识的激励用语
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第二部分.问题意识的培养
面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受， 有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际 上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的， 这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我 们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何 树立积极的问题意识。
▲ 问题发生的影响性是什么？
▲ 问题发生的频率有多少
▲ 问题与其影响详细明确的纪录是否有做
▲ 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述
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1. 问题发掘
问题可分为 单一状况 与 复杂状况 两种：
单一状况
如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题定义的步骤而 去寻找原因及对策。
较高的客户满意度 更有效的掌握及 满足顾客需求
改善方案 实施方法
定期持续追踪 蒋2鸣019泉/9/1问追1 题踪解控决制培报训告师
阶段4 形成解决方案并 执行
效率改善 提升生产力
阶段5 衡量追踪及控制
结果分析及标准化
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全面性问题解决模式
P
规划
3. 问题定义 4. 现状分析与目标设定 5. 原因分析
与抱怨 有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织等活动) 紧急性的管理需求
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怎么啦？ ？ ？ ！ What
happened？！
用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己， “今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。你就会 离成功越来越来越近。
企业内训经典课程
问题解决之道
讲师：蒋鸣泉
国内唯一专注于问题分析与解决领域讲师
2019/9/11
-1-
如果您是老板
请问:在企业里哪一种员工最能受欢迎? 案例1:讨帐 答案:积极找方法解决问题和困难的员工。
请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？ 案例2:一位刚毕业的女大学生的故事 答案：找方法/找借口
华而不实的员工；
受不得委屈的员工。
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日本松下用人原则：
如果你有智慧， 请你贡献智慧；
如果你没有智慧， 请你贡献 汗水 ；
如果你两样都不贡献， 请你 离开公司 。
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案例3:石油大亨--洛克菲勒的故事▽ 最优秀的人，是最重视找方法的人。
嗯！不错！再多加油吧！ 可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！ 在你身上应该没有不可能的！ 以前你都能解决了，我相信这个更没问题！ 责任我来担，你尽力去做做看吧！ 你目前的想法不错，再细一点就更好了！ 都寄望在你身上了，全力以赴吧！
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NO
问题
救火类问题 1 看得见的问题
发现类问题 2 需寻找的问题
应有状态
现在状态
问题意识
已了解
已了解
并非特别需要
发现、寻找、 和「应在状态」 与「现有机会」
思考
对照，使它清楚 对应的问题意识
预测类问题
3
新创的问题
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做预测、创新
预测「将来状态」
与「未来机会」 对应的问题意识
蒋2鸣019泉/9/1问1 题解决培训师
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第四部分.解决问题的5个过程
(一). 第一阶段确认并定义问题
现在状况 → 以资料数据判断损害 → 确认问题焦点 → 描述未来期望 → 共识
1、问题的定义与确认
▲ 问题焦点是什么?
▲ 此问题对企业造成哪些影响?
▲ 目前造成的状况为何?
▲ 相关联的人都有问题共识吗？
(三).问题如何发现（真的没有问题吗？）
当各工作阶段效率产生与期望的误差 当特定任务无法完成 当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作
频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复 由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流
程分析) 由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望