班组长如何处理与员工的冲突教材

班组长如何处理与员工的冲突
很多班组长都遇到这样的情况：本来一件无可非议的事情想也没有想到，员工会那样的抵触和抗拒。

在工作中，上下级之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起冲突。

这时候，如果处理不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂。

那么，一旦与下属发生冲突怎么办？常言道：“冤家宜解不宜结”，通常情况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。

具体来讲，主要有以下一些方式方法：
⑴引咎自责，自我批评
心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找下属承认错误，进行道歉，求得谅解；如果重要责任在于更好地开展工作，所以作为上司可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任，给下属一个台阶下。

人心都是肉长的，这样的胸襟容易感动下属，从而化干戈为玉帛。

⑵放下架子，主动答腔
不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。

所以，作为上司遇到下级特别是有隔阂的下级，就更应及时主动答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给下属和公众留下一种不计前嫌，大度处事的印象。

不要抹不下面子，憋着一股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。

⑶不与争论，冷却处理
就是当下属与自己发生冲突之后，作为上司不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该指示仍指示，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。

这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突反造成的副作用也就会自然而然消失了。

⑷请人斡旋，从中化解
就是找一些对下属有影响力的“和平使者”，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行为之有效的策略。

尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。

调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。

但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进一步解决。

⑸避免尴尬，电话沟通
打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。

打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引起的“战争”，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工具去解释；或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺开了道路。

这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若下属平时就讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。

⑹寻找机会，化解矛盾
就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。

譬如：当下属遇到喜事（如结婚、生日）或受到表彰时，作业上司就应及时去祝贺道喜，这时下属情绪
高涨，精神愉快，适时登门，上属不会拒绝，反而能够感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就乐意接受道贺了。

⑺宽宏大量，适度忍让
当与自己的下属发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有原则性，一般来说在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与见识。

但是，如果一味地因避矛盾，妥协忍让，委曲求全的话，就会中公众中使自身的人格和形象受到不同程度的损害，正确的做法是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。

适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人尊严。

话又说回来，如果下属偏偏是位不近情理，心胸狭窄，蛮横霸道的人，就不应该一让再让，让他觉得这个上司软弱好欺，而应当机立断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分。

处理这样的员工一定要理直气壮，客观公正，让所有人都明白不是针对谁，而是一种公司的行为。

5.如何提高说服能力
5.1说服的定义
说服是指：向他人游说，使其同意并使其行动起来。

说服能力是一具很重要的沟通交流能力，是管理过程中消除障碍、获得支持的重要手段。

只有提高说服能力，才能更好地集合有限资源，施展自己的宏图和抱负。

5.2说服的条件
跟产品销售一样，要说服别人去购买它，先决条件就是销售人员要掌握一定技巧，并清楚这个产品有什么特点和益处，人们在什么情况下需要它。

严格说来，说服也是一种销售，只不过销售的“产品”是自己的理念和想法。

说服要具备以下条件：
●内容明确，条理清楚；
●结果和前景的可期望值；
●风险，应对办法；
●平时建立的友好、信赖关系；
●强大的精神力量；
●说服技巧的掌握；
●了解他人的兴趣和想法；
●事前疏通与氛围的制造。

5.3如何有效地说服别人
具备说服的条件后，要注意说服的技巧，引起他人的兴趣，消除其顾虑，才能事半功倍，打动人、说服人。

●有事实或体会等根据、依据；
●灵活运用数字、数据、统计结果；
●增添专家等权威的意见；
●有理论性（如因果关系等）；
●灵活运用视听等工具；
●考虑关心、期待、利害关系。

5.4说服员工要点
⑴耐心，增加了说服工作的时间和次数；
⑵非常了解员工性格和特点，有针对性展开；
⑶从他人的立场出发，考虑说服时应用的态度；
⑷不要一味地模仿他人，要发挥自己的长处和特点；
⑸与其使用高压政策来强迫，不如从理解员工开始；
⑹有效地说服工作是建立在日常的人际关系或相互信赖的基础上的。

5.5如何高明地事前疏通(事前打招呼)
事前疏通也是说服的一种方式,很多事情,如果拿到正式场合来讨论,让大家表态和拍板的话,大家出于逆反、自我保护或想表现的心理，往往跟你唱反调，得到你不想见到的结果。

但如果事前打招呼，人们就会觉得你很尊重他，只要不是触动他的根本利益，一般都会同意和支持你。

另外，人们还有一种从众的心理，只要有人表示支持和不反对的话，其他人一般都会附和，不再提出异议。

那么，有哪些场合需要前疏通呢？
⑴参与人员的专业和负责领域不同，不一定具备相关的专业知识，仅靠会议等形式不一定能够理解；
⑵在会议中突然提出（方案）时，可能不会有好的意见及金点子的场合；
⑶职位很高的人员（如董事长、厂长、总经理）预定出席会议时；
⑷在准备采取表决方式时，为保证预测结果没有很大偏差时的场合；
⑸会议主题对其他部门的出席者来说具有同样程度的重要性时；
⑹对于有可能在会议中喋喋不休，有独占会议、长时间发言倾向的人；
⑺为了给总沉默寡言、不善言辞的人员事先提供信息，了解想法；
⑻在实施过程中有重要影响的人未能参加会议时。

5.6事前疏通的要点
●信赖关系是基础，应在平时就培植人际关系网；
●疏通工作需要有毅力、耐性；
●敢于承担，“责任由我来负”是重要的；舍名而求实，多做实际工作；
●抓住时机，掌握火候；
●选择合适的场所，采用适当的方法；。