正略钧策- 用友软件—用友软件业务模式分析示意-1010-正略钧策 (2)
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正略钧策-用友软件—用友组织结构调整1014-梁瑞芳
职能经营制 总部
产品业务部 总部
独立业务部 总部
职 能
业 务
研发 服务 系统 系统
销售 小型软件、 系统 国际等独
立业务部
职 能
业
研发 系统
服务 管理
销售 小型软件、 系统 国际等独
务
立业务部
职 能
业 务
基础 研发
服务 管理
销售 小型软件、 系统 国际等独
立业务部
管管
管管
管管
理理
理理
理理
NC U8 低端 AB 行业 业务 业务 业务 U 销售
用友软件第二次总裁会议
在组织结构设计方面应遵循差异化、专业化和资源配置合理化的思路
差异化
对高中低端业务进行有效的 区隔，调整公司组织结构
对各级组织机构配置不同的 业务线和支持人员，每级组 织形成自身特有的竞争力
整合IBU和ABU（ABU或IBU作 为一种特殊的“项目团队” ，不适宜作为独立事业部对 待，易引起公司资源的浪费 和重复，并且很难配置相当 的能力。）
总部
职能管理
业务管理
研发系统
服务管理部门
销售系统
小型软件、国际 等独立业务部
财务
战略市场
HR 行政
企划 质量
产品 管理
部
测试 中心
开发 管理
部
产品 研发 本部
NC U8 低端 AB 行业 BU BU BU U 销售
本部
法务 ……
……
咨售 实 支培 询前 施 持训
备注：1.以产品业务部为主体，拆分高中低端业务部，服务系统纳入业务部，总部保留服务管理部门，研 发系统独立。 2.总部服务管理部门负责制定公司统一的服务政策，对各业务部内的服务人员进行业务的管理和指导。
正略钧策- 用友软件—战略导向的绩效管理-金蝶公司
战略导向的绩效管理
（原新华信管理咨询）
郭立新
2005年10月21日
目 录
一．绩效管理的相关基本理论 二．战略导向的绩效体系设计 三．公司绩效管理的有效实施 四．绩效管理普遍存在的问题
2018/7/12
Copyright©2005 By Adfaith Management Consulting Ltd.
绩效管理的最终目标
绩效管理体系的最终目标 – 实现公司战略！
1. 绩效管理就是通过人力资源管理，将组织战略目标同时转换 成员工个人绩效项目的制度与方法，是对组织成员的绩效进 行识别、测评和开发的过程，通过考核评价及时做出信息反 馈，进一步提高和改善员工的工作绩效，为薪酬奖罚和人事 管理提供依据。 2. 战略管理不只是追求组织优势、劣势与外部环境的机会、威 胁的配合，也不只是将经营者的愿景由上而下展开，更重要 的是如何激发员工的技能与态度去贯彻实施战略目标。
确定薪酬结构、 设计薪酬标准 企业战略 与经营目 标 建立关键 绩效指标 体系 制定绩效考 核办法、选 择绩效评价 方法 确立岗 位绩效 目标
组织设置、 职责划分、 岗位与工作 设计
上级管理者 授权、指导
管理、质量 控制体系
调整完善影 响绩效的主 要变量
兑现绩效考 核奖惩约定 (强化绩效)
实施绩 效评定
2018/7/12 Copyright©2005 By Adfaith Management Consulting Ltd.
绩效管理体系设计七大准则（2）
绩效管理体系设计七准则： 5. 准则五：尽早讨论资源配置问题——如果公司高层及业务单元负责人预先就对配置 多少关键资源及其时间选择进行讨论，就能为市场趋势以及驱动因素的讨论提供有 价值的信息，从而做出更切合实际的预测，制定出更加可行的战略计划 6. 准则六：对绩效进行持续监督——人力资源部（或者企管部等负责组织与个人绩效 管理的部门）通过对绩效的过程跟踪，持续监督资源配置模式和取得的成效，并与 所制定的计划进行比较，然后利用不断获得的反馈信息，对计划过程中所依据的假 设做出修改，对资源进行重新配置，为高层决策提供参考 7. 准则七：奖励和培养战略实施能力——公司必须激励和培养员工，否则，任何准则 系列都是不完整的。因此人力资源部能建立柒基于绩效评估的管理人员的甄选、能 力发展和薪酬兑现程序的体系是公司取得成功的基本因素，同时公司高层前期务必 尊重这种程序和尝试。很多公司的能力发展和行为规范只是起步，其在绩效体系中 所占比重将随着公司发展规模和绩效管理水平的不断提升而增加。虽然规范和提高 公司员工的能力并非易事（常常需要很多年的积累）但是一旦成功，就能使公司在 数十年的时间里始终在战略的计划和实施方面胜人一筹
（原新华信管理咨询）
郭立新
2005年10月21日
目 录
一．绩效管理的相关基本理论 二．战略导向的绩效体系设计 三．公司绩效管理的有效实施 四．绩效管理普遍存在的问题
2018/7/12
Copyright©2005 By Adfaith Management Consulting Ltd.
绩效管理的最终目标
绩效管理体系的最终目标 – 实现公司战略！
1. 绩效管理就是通过人力资源管理，将组织战略目标同时转换 成员工个人绩效项目的制度与方法，是对组织成员的绩效进 行识别、测评和开发的过程，通过考核评价及时做出信息反 馈，进一步提高和改善员工的工作绩效，为薪酬奖罚和人事 管理提供依据。 2. 战略管理不只是追求组织优势、劣势与外部环境的机会、威 胁的配合，也不只是将经营者的愿景由上而下展开，更重要 的是如何激发员工的技能与态度去贯彻实施战略目标。
确定薪酬结构、 设计薪酬标准 企业战略 与经营目 标 建立关键 绩效指标 体系 制定绩效考 核办法、选 择绩效评价 方法 确立岗 位绩效 目标
组织设置、 职责划分、 岗位与工作 设计
上级管理者 授权、指导
管理、质量 控制体系
调整完善影 响绩效的主 要变量
兑现绩效考 核奖惩约定 (强化绩效)
实施绩 效评定
2018/7/12 Copyright©2005 By Adfaith Management Consulting Ltd.
绩效管理体系设计七大准则（2）
绩效管理体系设计七准则： 5. 准则五：尽早讨论资源配置问题——如果公司高层及业务单元负责人预先就对配置 多少关键资源及其时间选择进行讨论，就能为市场趋势以及驱动因素的讨论提供有 价值的信息，从而做出更切合实际的预测，制定出更加可行的战略计划 6. 准则六：对绩效进行持续监督——人力资源部（或者企管部等负责组织与个人绩效 管理的部门）通过对绩效的过程跟踪，持续监督资源配置模式和取得的成效，并与 所制定的计划进行比较，然后利用不断获得的反馈信息，对计划过程中所依据的假 设做出修改，对资源进行重新配置，为高层决策提供参考 7. 准则七：奖励和培养战略实施能力——公司必须激励和培养员工，否则，任何准则 系列都是不完整的。因此人力资源部能建立柒基于绩效评估的管理人员的甄选、能 力发展和薪酬兑现程序的体系是公司取得成功的基本因素，同时公司高层前期务必 尊重这种程序和尝试。很多公司的能力发展和行为规范只是起步，其在绩效体系中 所占比重将随着公司发展规模和绩效管理水平的不断提升而增加。虽然规范和提高 公司员工的能力并非易事（常常需要很多年的积累）但是一旦成功，就能使公司在 数十年的时间里始终在战略的计划和实施方面胜人一筹
正略钧策- 用友软件—用友软件第一次总裁会
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
一、用友业务模式制定框架和流程 二、用友业务模式制定模板 三、第一次总裁会议程关键点和风险点 四、第一次总裁会需达成的结果
2005年9月28日
保密文件，版权所有
第1页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式将依照以下流程予以确定： 用友软件业务模式将依照以下流程予以确定：Biblioteka 5管理模式1
产品分析
2 业务组合
4 经营模式
6
资源配置
8
组织结构
3
业务定位
7 能力培育
9 绩效计划
2005年9月28日
保密文件，版权所有
第2页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式制定模板
1
产品竞争力模板
2
业务组合模板
3
业务定位模板
4 价值中心定位
模板
5
资源配置和核 心能力培育模板
2005年9月28日
2005年9月28日
保密文件，版权所有
第4页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
第一次总裁会需达成的结果
结果一：明确公司业务定位： 结果一：明确公司业务定位： 不同的业务定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别， 不同的业务定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别，有了准确 的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不 的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不 ）， 同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。 同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。
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第3页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
一、用友业务模式制定框架和流程 二、用友业务模式制定模板 三、第一次总裁会议程关键点和风险点 四、第一次总裁会需达成的结果
2005年9月28日
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用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式将依照以下流程予以确定： 用友软件业务模式将依照以下流程予以确定：Biblioteka 5管理模式1
产品分析
2 业务组合
4 经营模式
6
资源配置
8
组织结构
3
业务定位
7 能力培育
9 绩效计划
2005年9月28日
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用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式制定模板
1
产品竞争力模板
2
业务组合模板
3
业务定位模板
4 价值中心定位
模板
5
资源配置和核 心能力培育模板
2005年9月28日
2005年9月28日
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用友集团组织结构与绩效考核优化项目
第一次总裁会需达成的结果
结果一：明确公司业务定位： 结果一：明确公司业务定位： 不同的业务定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别， 不同的业务定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别，有了准确 的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不 的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不 ）， 同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。 同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。
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用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式分析示意-1010-正略钧策3-模板.xls
公司各类机构能力部署表（总部和分公司均需填写）
说明：本表从业务模式角度判断各级机构的能力部署，作为用友未来业务模式及组织机构设置的参考（对应的栏里划“√”）
业务/职能部署
经营单位 集团
大区
A类
市场分析
市场活动策划
市场活动管理
销售管理及分析
营销 渠道及伙伴管理 大项目销售经理
行业销售经理 NC产品顾问
行业高级顾问
高端业务 （NC）
…… 实施管理及推广
行业高级实施顾问
项目经理
咨询实施顾问
服务 运维管理 运维支持
服务经营
CALL-CETER
二次开发
……
市场分析
分公司
B类
渠道代理 合作伙伴
C类
中端业务 （U861）
市场活动策划 市场活动管理 销售管理及分析 营销 渠道及伙伴管理 销售经理 行业销售经理 U8产品顾问 行业高级顾问 …… 实施管理及推广 行业高级实施顾问 项目经理 咨询实施顾问 运维管理 服务 运维支持 服务经营 CALL-CETER 二次开发 交付培训 …… 市场分析 市场活动策划 市场活动管理 营销 销售管理及分析 渠道及伙伴管理
营销
中低端业 务
（U852）
低端业务 （通）
产品销售 …… …… 实施管理及推广 咨询实施顾问 运维管理 运维支持 服务 服务经营 CALL-CETER 交付培训 …… …… 市场分析 市场活动策划 市场活动管理 营销 销售管理及分析 渠道及伙伴管理 …… …… 运维管理 运维支持 服务经营 服务 CALL-CETER 交付培训 ……
……
说明：本表从业务模式角度判断各级机构的能力部署，作为用友未来业务模式及组织机构设置的参考（对应的栏里划“√”）
业务/职能部署
经营单位 集团
大区
A类
市场分析
市场活动策划
市场活动管理
销售管理及分析
营销 渠道及伙伴管理 大项目销售经理
行业销售经理 NC产品顾问
行业高级顾问
高端业务 （NC）
…… 实施管理及推广
行业高级实施顾问
项目经理
咨询实施顾问
服务 运维管理 运维支持
服务经营
CALL-CETER
二次开发
……
市场分析
分公司
B类
渠道代理 合作伙伴
C类
中端业务 （U861）
市场活动策划 市场活动管理 销售管理及分析 营销 渠道及伙伴管理 销售经理 行业销售经理 U8产品顾问 行业高级顾问 …… 实施管理及推广 行业高级实施顾问 项目经理 咨询实施顾问 运维管理 服务 运维支持 服务经营 CALL-CETER 二次开发 交付培训 …… 市场分析 市场活动策划 市场活动管理 营销 销售管理及分析 渠道及伙伴管理
营销
中低端业 务
（U852）
低端业务 （通）
产品销售 …… …… 实施管理及推广 咨询实施顾问 运维管理 运维支持 服务 服务经营 CALL-CETER 交付培训 …… …… 市场分析 市场活动策划 市场活动管理 营销 销售管理及分析 渠道及伙伴管理 …… …… 运维管理 运维支持 服务经营 服务 CALL-CETER 交付培训 ……
……
正略钧策- 用友软件—HRCC周鹏程02
周鹏程
业务专长 行业专长 人力资源管理 软件、商业、化工行业、建筑行业、高科技等
咨询顾问
教育背景
• 北京大学 哲学硕士 • 浙江大学 公共管理专业 硕士
工作经历 • 北京正略钧策企业管理咨询有限公司 • 上海荣正投资咨询有限公司 • 北京宏能世纪能源科技有限公司 咨询顾问 咨询顾问 项目经理
周鹏程（）
咨询项目经验概述 • 某知名软件企业的人力资源咨询，项目内容包括在企业业务模式梳理基础上、对公司总部和分子公司的组织结构 进行调整，并对总部和分子公司的部分关键岗位进行绩效优化； • 某大型国有家电制造企业的人力资源咨询，项目内容包括在组织机构优化的基础上,进行了部门职责的梳理,建立 完善的岗位说明书；建立了绩效管理体系,公司业绩压力层层分解；在岗位价值评估的基础上,建立了统一性和差 异性相结合的集团薪酬管理体系；E-HR规划及产品选型等； • 北京某大型汽车企业的人力资源咨询，项目内容包括组织结构和流程优化、绩效管理、薪酬管理、员工职业发展 规划等； • 大连某商贸集团的集团管理与子公司绩效管理咨询，项目内容包括管理诊断，集团总部定位及组织机构设置建议， 总部与子公司的权责划分，集团总部总裁、副总裁与子公司总经理的责权利划分，集团高管人员和子公司总经理 的激励与考核等； • 国内某知名热电上市企业人力资源咨询，项目包括公司治理结构、组织架构设计、薪酬福利体系设计、绩效管理 体系的建立等； • 国内某知名化工上市企业的高管持股计划，项目内容包括母子公司组织架构、子公司高管及员工持股计划等；
业务专长 行业专长 人力资源管理 软件、商业、化工行业、建筑行业、高科技等
咨询顾问
教育背景
• 北京大学 哲学硕士 • 浙江大学 公共管理专业 硕士
工作经历 • 北京正略钧策企业管理咨询有限公司 • 上海荣正投资咨询有限公司 • 北京宏能世纪能源科技有限公司 咨询顾问 咨询顾问 项目经理
周鹏程（）
咨询项目经验概述 • 某知名软件企业的人力资源咨询，项目内容包括在企业业务模式梳理基础上、对公司总部和分子公司的组织结构 进行调整，并对总部和分子公司的部分关键岗位进行绩效优化； • 某大型国有家电制造企业的人力资源咨询，项目内容包括在组织机构优化的基础上,进行了部门职责的梳理,建立 完善的岗位说明书；建立了绩效管理体系,公司业绩压力层层分解；在岗位价值评估的基础上,建立了统一性和差 异性相结合的集团薪酬管理体系；E-HR规划及产品选型等； • 北京某大型汽车企业的人力资源咨询，项目内容包括组织结构和流程优化、绩效管理、薪酬管理、员工职业发展 规划等； • 大连某商贸集团的集团管理与子公司绩效管理咨询，项目内容包括管理诊断，集团总部定位及组织机构设置建议， 总部与子公司的权责划分，集团总部总裁、副总裁与子公司总经理的责权利划分，集团高管人员和子公司总经理 的激励与考核等； • 国内某知名热电上市企业人力资源咨询，项目包括公司治理结构、组织架构设计、薪酬福利体系设计、绩效管理 体系的建立等； • 国内某知名化工上市企业的高管持股计划，项目内容包括母子公司组织架构、子公司高管及员工持股计划等；
正略钧策- 用友软件—SAP Story
软件行业组织架构的变革——SAP Story仅仅三年的时间，SAP（系统、应用、数据库处理程序三者的简称）就已从一个不起眼的小公司成长为计算机世界的奇迹。
至90年代中期，它已是一个价值10亿美元的公司，其产品创造的价值达90亿美元。
如此迅速的增长给公司原本分散的组织架构造成很大压力。
在1996年4月，新上任的总裁Jeremy Coote召集高管层开会决议怎样重整公司的组织架构。
决策之一就是将咨询作为一项独立的业务开展，Jeremy Coote，接下来给新上任的咨询副总裁Eileen Basho安排两项主要任务：制定一套专业的服务战略，使得公司从全球性向中间层市场过渡；大幅度减少实施周期和成本。
公司和行业背景。
SAP AG，SAP America的母公司，是全球五大领先软件公司之一，同时也是全球领先的实时集成应用软件供应商。
其R/3产品已经迅速占领了c/s的EIS市场。
R/3系统功能相当于一个公司的中央神经枢纽，使得跨国公司可以随时在全球范围内无缝地传输及交换数据。
SAP AG由四个年轻地软件工程师于1972年在德国Walldorf成立，他们当时想做集成软件包的想法被原来的老板IBM拒绝。
于是七年以后，他们发布了自己的第一个主打EIS产品R/2，该产品是为大型机设计的。
在1989年，他们公司上市。
五年以后，SAP的市值已达150亿美元，75%的股份仍然由创始人持有。
三位创始人仍然负责公司的运营，继续保持执行董事的职务。
他们被形容为平易近人、花钱保守、同时使得公司气氛沉闷。
长期以来，他们的经营基于不很正规的劳作关系，一直都将营业额的20－25%投资到研发，不进行资本化运作，不负债，发布产品前从不估算收入。
7000员工的25%属于研发部门，一半属于服务部门（包括咨询和培训）。
AG的执行董事会与产品研发团体紧密相关，需涉及诸如新产品功能等一系列产品战略的决策。
除了创始人，董事会成员还包括来自研发团体的两位高级管理层，还有Paul Wahl，其1991年加入SAP，是负责全球市场的副总裁，却大部分时间花在技术队伍上。
正略钧策- 用友软件—用友组织结构调整1011 (2)
、产品开发等所有研发和管
理职能
备注：总部层面仅配 比相应管理部门和高 端支持人员，对事业 部服务序列人员做体 系和大客户指导
NC U8 低端 AB 行业 BU BU BU U 销售
本部
销产渠
售品道 咨 售 实 支 培 支市伙 询 前 施 持 训 持场伴
优势： 劣势： 关键点：
方案四的优劣势和关键点
会议议程
一、会议开场白 二、新华信总结
（一）业务模式 （二）组织结构
三、初步共识 四、组织结构方案讨论
问题诊断
1。基于业务价值链的横向划分：我们建议售前和实施应予合并 2。基于组织层级关系的纵向划分：总部、大区、分公司和渠道 3。基于高中低产品的划分：我们建议分拆不同业务线的事业部 4。基于不同客户的划分：行业IBU、产品PBU、客户ABU，应进行一定整合，以充分利用资源
总部
职能管理
业务管理
研发部门
•财务 •人力资源 •法务 •行政 •……
•企划 •战略市场 •……
产品管 测试 开发管 理部 中心 理部
说明：包括平台开发和 管理职能
优势： 劣势： 关键点：
服务总部
销售
小型软件、国际 等独立事业部
备注：总部层面仅配 比相应管理部门和高 端支持人员，对事业 部服务序列人员做体 系和大客户指导
职能
销产渠 售品道 支市伙 持场伴
业务 线产 品研 发
优势： 劣势： 关键点：
方案三的优劣势和关键点
总部
职能管理
业务管理
研发部门
服务总部
销售
小型软件、国际 等独立事业部
•财务 •人力资源 •法务 •行政 •……
•企划
•战略市场
正略钧策-用友软件—咨询部绩效考核办法
重庆用友软件有限公司售前咨询部绩效考核办法1、任务分配表2、考核原则（一）考核原则:1、本考核办法所涉及“部门”概念的指标均不包含部门经理。
2、部门季度奖金=部门季度奖金预算*（70%*公司总收入完成率+30%*KPI系数）季度收入目标完成率=本年度当期累计收入额/本年度当期累计任务额，完成率小于70%则为零。
3、KPI项目由部门经理负责考核，总经理审定4、部门经理负责报送本部门奖金总额的分配方案，经人力行政部、总经理及集团相关部门审批同意后发放。
（二）绩效考核分配细则售前顾问绩效评价主要从业绩完成情况和日常工作完成情况两方面进行。
绩效考核内容主要包括项目提成奖金考核和日常工作KPI奖金考核。
售前顾问的奖金包括项目提成奖金和日常工作KPI奖金两部分。
说明:30%作为日常工作KPI 奖金。
（1）签约项目提成奖金考核项目奖金= 项目销售回款* 提成比例* 项目贡献率说明：1）项目销售回款：项目回款金额；2）提成比例：按0.50% 执行；3）项目贡献率：针对多人支持的项目，由咨询部经理与销售业务经理共同确定项目贡献率，一个项目总的项目贡献率为100%，分配办法如下：支持调研15% ，支持中层管理者交流15%，支持方案撰写20%，支持方案演讲或者竞标演讲20% ，支持高层交流20% 其他支持10% 。
4）顾问支持业绩指标底线为任务额的67%，顾问每月支持签约低于67%不参与项目奖金提成。
5）项目提成奖金考核上不封顶。
（2）日常工作KPI 奖金考核日常工作奖金= 部门季度人均工资* KPI 系数说明：1）个人标准月奖按原办法奖金预算额度的30%核定；2）个人工作表现指标即KPI 考核。
4、售前顾问KPI 考核售前顾问的考核指标主要有三大类，分别为：（1）工作量：支持项目的数量、项目方案建议书数量等；（2）工作质量：优秀方案率、支持项目成功率、优秀行业分析报告等；（3）售前体系建设：售前能力提升、制度的贯彻执行等KPI 考核的主要内容。
正略钧策- 用友软件—组织模式
ABU
客户经理 客户经营
维护 维护
国际
售前/实施部
售前支持和交付
国际业务部 销售部 维护/在线部 销售部 销售/交付
辅助部门 市场
总部渠道管理部门 渠道
渠道售前支持部 渠道发展部 管理分公司渠道 代表 发展渠道代理
支持代理打单
织结构方案（模式二）职能加产品业务部制
其他业务管理 NC 产品业务部 U8 HR 培训教育事业部 独立事业部 通事业部
部门
商务部 质量管理部
销售业务规划 销售业务规划 销售业务规划 和推动 和推动 和推动 销售支持 销售支持 销售支持
课件研发 认证中心 培训市场 培训管理
产品开发 渠道发展与 管理
成本中心
战略导向收入中 收入导向利润中 利润导向利润中 战略导向收入中 战略导向收入 心 心 心 心 中心
企管\人力资源\财务\预算\法务\务\行政\
2006年用友软件组织结构方案（模式
业务管理部门
核心部门 职能定位 研发 营销 服务 渠道
总部
产品管理 开发管理 测试中心 产品开发
战略市场 销售管理 产品市场
运维 实施
伙伴发展
部门定位
战略导向成本中 战略导向成本中 战略导向收入中 战略导向收入中 心 心 心 心
公共平台
企管\人力资源
总部一线管理平台：总体对一线各机构进行销售管理
一线销售服 务平台
大区分公司
大区
大区分 公司
NC售前/实施
售前/实施部
HR售前/实施 U8售前/实施
销售部
全产品销售
分公司 维护部
客户维护经营
行业业 务部 售前/实施部 总 部 管 理 平 台
正略钧策- 用友软件—用友软件会议纪要整理051019
讨论6：组织复杂度大于业务复杂度。总部支持：一种总部有很大的组织，直接支持；一种是帮助他能力提升。大总部还是小总部？——业务推动。总部没有资源？充分发挥大区的职能，不要代替机构和大区去做事情。
讨论7：组织很重要，同样也要解决管理的精细化和绩效考核，把绩效解决了效果会更大。人家有一套完整的制度、信息系统支撑，检测、监控的过程的——现在用友给所有人的权限很大，但缺乏责任和监控，所以推进不下去。我们接下来要细化流程和职责
讨论3：独立事业部在用友有很大问题，只卖一种产品吗？服务谁卖，其它业务谁卖？而且这种方案风险较大，万一失败，你怎么办？主要有两个问题：第一，资源的重复配置【销售、服务、产品】能否承受；第二，互相打架。
讨论4：不希望分公司一级分得太明晰，否则一线会有部分资源浪费。总部的所有产品线一定要与业务线挂钩。
讨论5：没部署相关业务运作，有了业务就适当给信息提供费。
讨论5：NC这东西每年就1、2个，可能还是无法持续增长，希望能对其做准确评估；可能U8更多是现金流。集团财务管理的容量可能是有，但整体上还是要保持U8，因此必须继续保证U8的发展。
讨论6：明年U8需要保持一个好的增长（我们的优势必须继续保持，否则公司的优势和地位会受到很大程度的影响）
讨论7：如果我们顾问能力限制在ERP0，高端ERP就很难增长。我们的主力队伍经常被牵制住，投入的人的数量和质量都不够，结果新战场和新业务反而都没有做起来。――这块市场要么被竞争对手拿了，要么我们没有充分挖掘这块市场。
1．高端业务：
我们的NC产品需要走“利润＋满意度”的路子；但部分高端客户和大客户可以单列出来，做“满意度＋利润”的方针导向。
我们讲的高端有两个市场：1。高端制造业、流通业；2。高端集团管理应用、财务，定位集团资产管理、人力资源和财务管理，这一块我们是有一定优势的。现阶段，我们可以作为一种独特优势去树立。
讨论7：组织很重要，同样也要解决管理的精细化和绩效考核，把绩效解决了效果会更大。人家有一套完整的制度、信息系统支撑，检测、监控的过程的——现在用友给所有人的权限很大，但缺乏责任和监控，所以推进不下去。我们接下来要细化流程和职责
讨论3：独立事业部在用友有很大问题，只卖一种产品吗？服务谁卖，其它业务谁卖？而且这种方案风险较大，万一失败，你怎么办？主要有两个问题：第一，资源的重复配置【销售、服务、产品】能否承受；第二，互相打架。
讨论4：不希望分公司一级分得太明晰，否则一线会有部分资源浪费。总部的所有产品线一定要与业务线挂钩。
讨论5：没部署相关业务运作，有了业务就适当给信息提供费。
讨论5：NC这东西每年就1、2个，可能还是无法持续增长，希望能对其做准确评估；可能U8更多是现金流。集团财务管理的容量可能是有，但整体上还是要保持U8，因此必须继续保证U8的发展。
讨论6：明年U8需要保持一个好的增长（我们的优势必须继续保持，否则公司的优势和地位会受到很大程度的影响）
讨论7：如果我们顾问能力限制在ERP0，高端ERP就很难增长。我们的主力队伍经常被牵制住，投入的人的数量和质量都不够，结果新战场和新业务反而都没有做起来。――这块市场要么被竞争对手拿了，要么我们没有充分挖掘这块市场。
1．高端业务：
我们的NC产品需要走“利润＋满意度”的路子；但部分高端客户和大客户可以单列出来，做“满意度＋利润”的方针导向。
我们讲的高端有两个市场：1。高端制造业、流通业；2。高端集团管理应用、财务，定位集团资产管理、人力资源和财务管理，这一块我们是有一定优势的。现阶段，我们可以作为一种独特优势去树立。
用友组织体系框架设计方案-1010
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
用友软件股份有限公司 组织体系设计方案
（原新华信管理咨询）
2013年7月16日
2013年7月16日
保密文件，版权所有 第0页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
组织设计的五个基本出发点
反应企业战略
注重经济效益
体现业务流程
促进组织绩效
提高运作效率
用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针
管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内
公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应 在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上， 既不影响工作效率，又不影响积极性。 执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。 组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现 这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
与领导人决策能力相匹配的权威型管理风格（应体现民主型和决策 责任，但没有人为决策负责的意思）已逐渐不能适应快速成长的业 务的要求
初创期
符合初创期单一产品或服务的业务结
构和规模
快速成长期
在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓
解暂时的业务压力
优 点
在领导人决策能力较强时，有利于公
2013年7月16日
保密文件，版权所有
第2页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
目录
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2006年后的组织建议方案
2013年7月16日
保密文件，版权所有
第3页
用友软件股份有限公司 组织体系设计方案
（原新华信管理咨询）
2013年7月16日
2013年7月16日
保密文件，版权所有 第0页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
组织设计的五个基本出发点
反应企业战略
注重经济效益
体现业务流程
促进组织绩效
提高运作效率
用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针
管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内
公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应 在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上， 既不影响工作效率，又不影响积极性。 执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。 组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现 这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
与领导人决策能力相匹配的权威型管理风格（应体现民主型和决策 责任，但没有人为决策负责的意思）已逐渐不能适应快速成长的业 务的要求
初创期
符合初创期单一产品或服务的业务结
构和规模
快速成长期
在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓
解暂时的业务压力
优 点
在领导人决策能力较强时，有利于公
2013年7月16日
保密文件，版权所有
第2页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
目录
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2006年后的组织建议方案
2013年7月16日
保密文件，版权所有
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正略钧策- 用友软件—用友软件业务模式分析示意-1009-正略钧策(2)
用友公司
大区（分公司）的产品销售渠道选择及客户分析模版（大区及分公司负责人填写） NC集团管理P3( ERP0/ERP1( 861) 861) ERP普及版 （852） 通
主要客户组织形态（单体、 多元化、集团企业等） 1、购买主体分类： 2006年行业潜力排序 结合区域市场情况对 相关产品的购买主体 按照销售规模在不同 行业/客户进行排序 并列示在产品名称下 按当年客户购买用友产品 （含服务）的规模排序 面 1.**行业 2.**行业 3.**行业 1.**企业 2.**企业 3.**企业 2、影响客户初次购买决策的关键因素 老产品升级及新购的需求 3、客户忠诚度（本 持续购买服务的需求 栏只需填写高、中、 替代或退出成本 低即可） 服务个性化要求 4、购买趋同程度（请填写与××产品趋同） 5、2005年项目数量及销售额（销售管理部填写）
6、市场通行的销售主体（经销商……） 7、适应用友的渠道方式
销售渠道选择及客户分析模版（大区及分公司负责人填写）
大区（分公司）的产品销售渠道选择及客户分析模版（大区及分公司负责人填写） NC集团管理P3( ERP0/ERP1( 861) 861) ERP普及版 （852） 通
主要客户组织形态（单体、 多元化、集团企业等） 1、购买主体分类： 2006年行业潜力排序 结合区域市场情况对 相关产品的购买主体 按照销售规模在不同 行业/客户进行排序 并列示在产品名称下 按当年客户购买用友产品 （含服务）的规模排序 面 1.**行业 2.**行业 3.**行业 1.**企业 2.**企业 3.**企业 2、影响客户初次购买决策的关键因素 老产品升级及新购的需求 3、客户忠诚度（本 持续购买服务的需求 栏只需填写高、中、 替代或退出成本 低即可） 服务个性化要求 4、购买趋同程度（请填写与××产品趋同） 5、2005年项目数量及销售额（销售管理部填写）
6、市场通行的销售主体（经销商……） 7、适应用友的渠道方式
销售渠道选择及客户分析模版（大区及分公司负责人填写）
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861)
（852）
通
1、购买主体分类： 结合区域市场情况对 相关产品的购买主体 按照未来销售规模在 不同行业进行排序并 列示在产品名称下面
1.**行业 2.**行业 3.**行业
1、结合所选行业的 销售情况，对销售产 品的分布进行判断， 并在产品名称下划钩
1.**行业 2.**行业 3.**行业
2、影响客户初次购买决策的关键因素
品销售渠道选择及客户分析模版（大区及分公司负责人填写）
老产品升级及新购的需求
3、客户忠诚度（本 持续购买服务的需求
栏只需填写高、中、
低即可）
替代或退出成本
服务个性化要求
4、购买趋同程度（请填写与××产品趋同）
5、2005年项目数量及销售额（销售管理部填 写）
6、市场通行的销售主体（经销商……） 7、适应用友的渠道方式 备注：填写本表是为了××，以明确××，为××做好准备
用友公司
大区（分公司）的产品销售渠道选择及客户分析模版（大区及分公司负责人填写）
说明：本表由您根据实际情况对用友各类产品在各地的销售渠道和目标客户作出分析，作为用友各类产品未来销售渠道和目标客户定位的参考
NC集团管理/ 财务Fra bibliotekNC供应链
NCHR
ERP2/ERP3( ERP0/ERP1( ERP普及版
861)