人力资源管理师课件第七章绩效管理资料

关键业务能力
内部运作 ▪研发能力 ▪生产能力 ▪销售能力
发展提升 ▪员工满意度 ▪技术储备 ▪人员储备
财务目标 ▪经营成果 ▪费用控制
客户目标 ▪客户满意度
绩效指标
▪经营成果 ▪营业额 ▪销售量
▪费用控制 ▪费用 ▪成本
▪外部客户满意度 ▪内部客户满意度
▪研发能力 ▪新产品/工艺开发 ▪技术改进 ▪技术支持
360度的优点与缺点
优点： 比较公正公正 削减了考核结果的偏差 有利于组织成员之间的沟通 缺乏： 综合各方面信息增加了评价系统的简单性。 有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不
一样，受到的影响或干扰因素也不同。 一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，
费用比较高。
360度在实施中的障碍与抑制建议
绩效考评的目的与内容
❖ 目的： ❖ 为员工的薪酬调整、奖金发放供给依据 ❖ 为员工的职务调整供给依据 ❖ 让员工清晰组织对自己的真实评价及期望 ❖ 开掘员工的潜能 ❖ 为上级和员工之间供给一个正式沟通的时机 ❖ 为工作打算、预算评估和人力资源打算供给根底信息 ❖ 内容： ❖ 工作成绩考评 ❖ 日常工作考评 ❖ 工作态度和力量考评
季度 季度 季度 季度 季度
B
C
上午或下午交车率为达标，下班后的交 车率达标。
质检处
月度
季度
D E 下班后的交车率达标
月度
月度
月度
综合得分
指标权 评价
重
结果
指标界定
评价方法
10
15
5
10 15
5
库存资金包括：生产处的底盘 及外协件库存
退货物资、积压物资库存处理 物资库存处理比率=
指本部门应处理的退货物资及 已处理（退货物资金额+积压
积压物资的处理完成率（按已 物资金额）/（退货物资金额+
处理金额比率进行统计）
积压物资金额）
相关业务部门满意度
部门满意度调研
供应商满意度
供应商满意度调研
劳动生产率=
5
（∑当月总车台数/当月总人
数）/3
15
产能利用率指：在完成生产计 划、正常生产过程中各条生产 线（A、B、C、E、F、L）的 生产能力。
新兴的绩效评价方法
❖360度〔360 Degree Feedback〕 ❖关键绩效指标〔Key Performance Indicators〕 ❖平衡计分卡〔Balanced Score Card〕
360度绩效评价方法
❖ 实质上是一种多源信息反 响的评价系统
❖ 信息来源: ❖ 直接上级 ❖ 同级人员 ❖ 直接下属 ❖ 自我评价 ❖ 外部客户
B 总影响30台·天/月
C 总影响40台·天/月
生产处 月度
D 总影响50台·天/月
E 总影响60台·天/月
A 淡季<=1%，旺季<=2%
B 淡季<=2%，旺季<=4% C 淡季<=3%，旺季<=6% D 淡季<=3.5%，旺季<=7%
销售公 司
月度
E 淡季>3.5%，旺季>7%
A 上午、下午、下班后的交车率均达标。
❖ 行为锚定评价量表法：每个考核维度都包含从最 高绩效的优秀行为到一般绩效的中间行为，直至 不良绩效的不适当行为；可通过全面准确的绩效 维度的定义来提高绩效评估的信度
与工作标准相比较的评价方法
❖ 混合标准量表法：将全部考核维度的分级描述混合在一起， 随机排列，然后推断评价对象的行为“优于”、“正适合 于”还是“劣于”具体的分级描述；可以有效地削减光环 效应、近因效应等偏差
❖ 关键大事法：记录员工表现良好的行为和不良行为，以此 行为事实对员工进展考核；相当花费时间和精力，治理者 往往难以持之以恒
❖ 评价中心法：也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作 评价方法
❖ 公文筐练习(In-basket) ❖ 无领导小组争论〔Leadless Group Discussion〕 ❖ 构造化面试〔structured interview〕 ❖ 案例分析〔Case Study〕
目标治理法
❖ 由彼得·德鲁克提出 ❖ MBO把实际工作绩效与预期目标相比较而进展评，是普遍使用的一种
绩效评价方法 ❖ MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，全部
治理人员都应当参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概 念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运 作。 ❖ 评价流程： ❖ 第一阶段：绩效目标打算 ❖ 其次阶段：绩效指导 ❖ 第三阶段：绩效检查 ❖ 第四阶段：鼓励 ❖ 前提假设：绩效衡量过程中的主观因素可以无视不计，工作结果是一 个人为组织做出奉献的全面客观的衡量
不同个体相互比较的评价方法
❖ 排序法：将一个部门内部的全部员工依据绩效水平排出一 个挨次
❖ 简洁排序法 ❖ 交替排序法 ❖ 强制安排法：先确定好更等级在被评估者总数中所占的比
例，然后依据绩效优劣把员工强制划入某一等级；有效避 开评估趋中效应、天花板效应或地板效应；应慎重使用 ❖ 配比照较法：也称两两比较法；当绩效评估的目的是区分 不同员工绩效水平的时候，使用个体间比较的绩效评估方 法是最适宜的；和强制安排法一样，也排解了评分过分宽 松、过严和居中趋势消失的可能性
绩效治理系统
❖ 组织层面的绩效治理：绩效打算、改进和检查 ❖ 员工绩效治理：绩效打算、绩效评价和绩效反响
绩效 治理 绩效考评
绩效治理=事前打算+ 事中治理+ 事后考评
绩效治理的地位与作用
绩效治理作为一个整合组织绩效和个人绩效的治 理系统，是人力资源治理的核心内容之一，具有 战略地位。 推动改革治理理念的不断创新 提升组织打算治理的有效性 促使治理者提高治理技能 有助于开发员工力量
影响生产台·天= 底盘原因影响台数*影响天数+ 外协件原因影响台数*影响天 数
延期交车率指总装、五、七车 间的当期延期交车率。
延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天
淡季：上午交车率>40%，下
10
班后交车0%；
所有交车车间均衡生产的平均
旺季：上午交车率>35%，下 值
班后交车<15%
在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。
▪ 确定关键工 作领域
▪ 确定关键绩 效指标
▪ 绩效打算争 论与确定
▪ 绩效数据和 例如
▪ 供给绩效目 标实现过程 中的反响
▪ 供给指导和 支持
▪ 依据业务需 要调整绩效 目标
▪ 预备资料和 打算面谈
▪ 确定下属绩 效考评等级 的人数安排 比例
▪ 与员工进展 绩效面谈
▪ 确定绩效考 评结果与考 评等级
绩效治理的模式
组织绩效治理的模式
▪ 罗杰斯模型 ▪ 麦克菲模型 ▪ 斯潘根伯格综合性业绩
治理模型
员工绩效治理的模式
▪ 艾恩斯沃斯·史密斯模型 ▪ 诺伊绩效治理模型
绩效治理的原则
真诚效劳
系统性
ห้องสมุดไป่ตู้
公正、 公开、
公正
绩效治理的实施流程
绩效打算 绩效促进 绩效评估 结果应用 评估监视
▪ 收集信息和 预备争论
▪ 完成考评文 案记录
▪ 绩效考评结 果为人力资 源治理供给 依据
▪ 绩效治理实 施的跟踪评 估
▪ 加强治理层 的责任
▪ 妥当处理员 工申诉
案例分析
到2023年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具 有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的 一流效劳型企业。
企业运作效率到达同行业国内领先和国际平均水平。 主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群
研发能力
内部运作目 标
生产能力
销售能力
发展提升目 标
支持系统核心能力 员工满意度
指标内容
销售收入 销售量 应收帐款 生产成本控制 内部满意度
外部满意度
新产品/工艺开发 技术改进 技术支持 进度控制 质量控制 物料供应 劳动生产率 销售预测 营销推广 销售服务
员工满意度
指标承担部门
销售公司 销售公司 销售公司 各生产部门 各部门 销售公司、采购部门、质检、生产处、成 本中心 项目办，开发处，技术处，工艺处 项目办，开发处，技术处 项目办，开发处，技术处 生产处，各车间 质检处，各车间 供应处，设备处，仓储处 各车间 销售公司 销售公司 销售公司 各支持性部门
产能利用率= ∑（当期生产线总产量/当期 实际生产天数）
10
月预计划准确率为各车型计划 准确率的平均值。
车型计划准确率= （1-︱实际产量-计划产量︱/ 计划产量）*100%
5 70 10 15
生产报表与实际生产情况的符 合率= 实际生产数/生产报表数
物料供应不足影响生产台·天 指：由于底盘和外协件原因造 成影响生产台·天
季度
半年 度
A 0.28以上 B [0.26，0.28） C [0.24，0.26） D [0.22，0.24）
人力资 源部
月度
季度
E <0.22
A 淡季日产50台，旺季日产60台
B 淡季日产45台，旺季日产55台
C 淡季日产40台，旺季日产50台
生产处 月度
D 淡季日产38台，旺季日产48台
E 淡季日产36台，旺季日产46台
SMART原则
❖ 具体的(specific)：指绩效考核要切中特定的工作指标，不 能笼统；
❖ 可衡量的(measurable)：指绩效指标是数量化或者行为化 的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
❖ 可到达的(attainable)：指绩效指标在付出努力的状况下可 以实现，避开设立过高或过低的目标；
重大质量事故 重大安全事故
重大客户投诉
A 5300万
评价标准
信息 监控 考核 来源 频率 频率
B C 6400万
D E 7500万 A 110%以上 B [100%，110%) C [100%，90%) D [80%，90%)
成本中 心
月度
季度
仓储处 月度 季度
E <80%
人力资 源部
季度
纪检委
半年 度
A 预计划准确率达到90%
B 预计划准确率达到85%
C 预计划准确率达到80%
生产处 月度
D 预计划准确率达到75%
E 预计划准确率达到70%
A 两要项符合率达到100%
B 两要项符合率达到95%
C 两要项符合率达到90%
生产处 月度
D 两要项符合率达到85%
E 两要项符合率达到80%
A 总影响20台·天/月
第七章：绩效治理
1. 绩效管理概述 2. 绩效管理的实施流程 3. 常用的绩效评价方法 4. 新兴的绩效评价方法
绩效治理及其相关概念
❖ 绩效：反映的是人们从事某一活动所产生的成绩 和效果。
❖ 绩效治理：治理者确保员工的工作活动以及工作 产出能够与组织的目标保持全都的过程。
❖ 绩效治理的特点： ❖ 系统性 ❖ 目标性 ❖ 强调沟通和指导 ❖ 重视过程
和细分市场相对稳定。 与合作伙伴建立高效、长久和共同进展的战略合作关系。 形成以技术创新和治理创新为核心的创新气氛、机制和
力量，拥有一支具备创新意识和力量的员工团队。 以效劳市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企
业文化深入人心。
愿景目标
持续创新 内部运作效率 市场目标
客户中心
确定关键业务力量
常用的绩效评估方法
❖ 与预期目标相比较的评价方法 ❖ 目标治理法 MBO ❖ 与工作标准相比较的评价方法 ❖ 图尺度评价量表法 ❖ 行为锚定评价量表法 ❖ 混合标准量表法 ❖ 关键大事法 ❖ 评价中心法 ❖ 不同个体相互比较的评价方法 ❖ 排序法〔简洁排序法、交替排序法〕 ❖ 强制安排法 ❖ 配比照较法
❖ 相关的(relevant)：是指绩效指标的实现必需和整体工作目 标的实现有较强的关联
❖ 有时限的(time-based)：留意完成绩效指标的特定期限
MBO的逐级分解
面对将来的MBO体系
与工作标准相比较的评价方法
❖ 图尺度评价量表法：用示意图尺度表示评价尺度 〔档次或者分数〕、相像的评分标准或每个评价 档次的含义、评语等；获得的数据可以数量化治 理；缺点是没有明确规定每个评分等级分数适合 何种具体状况
▪生产能力 ▪进度控制 ▪质量控制 ▪物料供应 ▪劳动生产率
▪销售能力 ▪销售预测 ▪营销推广 ▪售前售后服务
▪支持系统的核心能力
▪员工满意度
确定责任担当者
公司总目标 目标分类 公司绩效指标
财务目标
经营成果 成本控制
客户目标 客户满意度
1. 经营目标 2. 内部运作效
率
3. 客户服务 4. 持续创新
各部门
确定部门绩效指标
部门绩效考核计分卡例如——生产处
指标 类别
绩效指标
库存资金占用率
财务 指标
退货物资、积压 物资库存处理
客户 内部客户满意度 指标 外部客户满意度
劳动生产率
产能利用率
预计划准确率
内部 运作 指标
生产报表与实际 生产情况的符合 率
物料供应不足影 响生产台·天
延期交车率
生产均衡率
基准 指标
❖ 可能障碍 ❖ 可怕下级评估的心理 ❖ 文化传统观念的冲突 ❖ 下属惧怕权威的心态 ❖ 情感好恶与利益冲突 ❖ 建议 ❖ 必需取得组织高层领导的支持 ❖ 提倡公正、参与和开放的文化理念 ❖ 加强宣传与沟通 ❖ 选择适宜的询问公司 ❖ 通常适用于人员进展和培训，而较少作为薪资调整、晋升