人才考核评价的不同考核体制
人才评价管理制度
人才评价管理制度1. 引言人才评价管理制度旨在全面、客观、公正地评估和管理公司内部的人才，以推动人才的培养和发展，提升员工绩效和组织效能。
本制度适用于公司全体员工，并应严格执行。
2. 评价标准2.1 绩效评价标准：根据员工的职位级别和工作职责，制定相应的绩效评价标准，包括工作目标的达成情况、工作质量、工作态度等方面的评价指标。
2.2 能力评价标准：评估员工在专业知识、技能、领导力等方面的表现，以及潜力和发展空间等因素，为员工的职业发展规划提供依据。
3. 评价周期和流程3.1 评价周期：每年进行一次绩效评价，根据需要也可以进行中期评估。
3.2 评价流程：评价由员工的直接上级进行，包括设定绩效目标、定期反馈、评估绩效和结果沟通等环节。
4. 评价结果与激励措施4.1 评价结果：根据绩效评价和能力评价，将员工划分为不同档次，包括优秀、良好、合格、待改进等。
4.2 激励措施：根据评价结果，采取相应的激励措施，包括晋升、加薪、奖金、培训机会等，以鼓励优秀员工的成长和发展。
5. 评价结果的监督和申诉5.1 监督机制：设立独立的人才评价监督委员会，负责监督和审查评价结果的公正性和合理性。
5.2 申诉程序：对于对评价结果有异议的员工，可以提出申诉，经审查后进行重新评估和决策。
6. 制度宣传和培训6.1 宣传：加强对人才评价管理制度的宣传，让全体员工充分了解制度的内容和要求。
6.2 培训：组织相关的培训活动，提升员工对于评价标准和流程的理解和应用能力。
7. 评价结果的应用7.1 绩效管理：根据评价结果，制定个别员工的绩效改进计划，并进行跟踪和管理。
7.2 人才发展：根据评价结果，制定不同员工的培训计划和晋升路径，为员工的职业发展提供支持。
8. 评价制度的持续改进定期评估和总结人才评价管理制度的实施效果，针对存在的问题和不足进行改进，以不断提升评价的准确性和有效性。
以上为人才评价管理制度的基本框架，具体事项和细节请参阅相关文件和制度说明。
第一节人才测评指标体系概述
等级式标度
数量式标度
3/9/2016
以分数来揭示测评标志水平变化的一种 刻度，有连续型与离散点标式两种。
数量式标度的类型
连续型标度 测评内容 4.5~5 合作性 亲密合作 4~4.5 积极合作 测评标志与标度 3.5~4 愿意合作 3~3.5 尚能合作 3以下 不合作
离散点标度 测评内容 综合分析能力 测评标志 能抓住实质，分析透彻 接触到实质，分析较为透彻 抓不住实质，分析不透彻 测评标度 5分 3分 0分
3/9/2016
素质测评标准体系构成
测评目的 测评要素 测评内容 测评项目 测 评 标 准 设 计 人才素质要素分解 结 构 性 要 素 行 为 环 境 要 素 工 作 绩 效 要 素
测评指标
3/9/2016
标度和计量方法设计
（二）测评标准
测评标准指的是测评内在规定性，使各项测评 要素层层分解并推向可操作化。 •指的是每个测评要素确立的关键性 描述特征或界定特征，要求可分辨和 易操作
某省青年歌手大奖赛的素质测评指标—标准体系结构图
3/9/2016
第一节：人才测评指标体系的内容 一、人才测评指标体系的概念
人才测评指标，就是衡量和评价与工作有关的个人 素质的维度。
• 测评指标体系是由一群特定组合、彼此间相互联
系的测评指标组成，而且每个测评指标又有自己 的独立性。
3/9/2016
二、人才素质的基本内容
胜任力 特征分析
通过调查研究确定与工作相关的， 能区分优秀绩效与普通绩效的能力 素质。
专家调查法
3/9/2016
工作（职务）说明书查阅法：
任职资格（翻译） 教育背景: ◆外国语言专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过行业状况、行业术语、外事礼仪、公共关系、产品知识等方面的培训 经 验: ◆2年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉行业术语，熟悉多国风俗禁忌； ◆能独立完成必要的口译、笔译任务； ◆能承担外事接待活动的组织、翻译任务； ◆良好的口头和书面表达能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆工作严谨认真，耐心细致； ◆善于交际，热情周到，责任心强； ◆具有团队精神，乐于接受挑战性的工作。
优秀青年人才考核评价制度
优秀青年人才考核评价制度优秀青年人才是指在各个领域表现出色、具有创新思维和领导能力的年轻人。
他们具有扎实的专业知识和技能，同时也具备积极的价值观和良好的人际关系。
为了推动优秀青年人才的全面发展，建立一个科学、公正、有效的考核评价制度是至关重要的。
本文将围绕优秀青年人才的考核评价制度展开讨论，从其目标与原则、内容与指标、评价方法与程序以及实施与改进等方面进行阐述。
一、考核评价制度的目标与原则1. 目标考核评价制度的目标是对优秀青年人才进行全面、科学、公正的评价，以评估其工作绩效、发展潜力和领导能力等方面的水平，为他们的职业发展提供参考和指导。
此外，考核评价制度的目标还包括培养和激励优秀青年人才，激发他们的创新潜能和工作热情，推动他们在各自领域取得更大的成就。
2. 原则（1）科学性原则：考核评价制度应基于真实的数据和事实，采用科学的方法和工具进行评价，确保评价结果的客观性和准确性。
（2）公正性原则：考核评价应公正、公平、透明，确保每位优秀青年人才都能得到公正的评价。
评价过程中应避免主观偏见和人为干预，确保评价结果反映实际情况。
（3）全面性原则：考核评价应全面覆盖优秀青年人才的工作绩效、学习能力、领导才能、团队协作等方面内容，全面评估其能力和潜力。
（4）动态性原则：考核评价应具有一定的周期性和连续性，及时跟踪优秀青年人才的成长和发展，为其提供持续的评价和指导。
二、考核评价内容与指标考核评价的内容应涵盖以下方面：工作绩效、学习能力、创新能力、领导才能、团队协作和个人素质等。
在每个方面都需要设定相应的评价指标，以便对优秀青年人才进行全面评价。
1. 工作绩效：通过对工作绩效进行评估，可以全面了解优秀青年人才在工作中所取得的成果和贡献。
评价指标可以包括完成的项目数量、项目的质量和效果、工作中所展现的专业知识和技能等。
2. 学习能力：优秀青年人才应具备良好的学习能力，能够不断学习和吸收新知识，不断提升自己的能力。
人事绩效考核、评价、再评价制度
人事考核、评价、再评价1 目的通过建立科学、合理、公正、公平的人事考核、评价、再评价制度，规范人事考核、评价、再评价工作,公正评价生产、技术和质量管理负责人和全体员工的能力及对企业的贡献，进而充分发挥员工的积极性、创造性,提高工作绩效。
为后备人员的选拔、培养，高效、合理配置公司人力资源提供依据。
最终促进公司整体绩效提高，实现公司生产产品质量和经营目标。
2 定义1、人事考核、评价、再评价:以客观事实为依据，对员工的工作态度、能力、行为效果、进行有组织的观察评价。
2、考核、评价、再评价周期:人事考核、评价、再评价从开始到结束的时间长度称为考核、评价、再评价周期，公司管理人员以年度为周期进行人事考核、评价、再评价。
3、一般职员：部门主管以下人员(含)。
4、中级职员：部门主管级管理人员。
5、考评者：公司人事考核、评价、再评价工作的执行人员。
6、被考核、评价、再评价者：接受人事考核、评价、再评价的人员。
3 考核、评价、再评价原则1、实事求是、公正公平、优胜劣汰.2、以岗位职责为基础，以工作目标为依据，以事实为标准。
3、考核、评价、再评价过程保密,结果公开。
4、每年度人事考核、评价、再评价，激励先进,鞭策后进，即时激励。
4 考核、评价、再评价范围本制度适用于公司全部员工。
5 考核、评价、再评价作用1、对于公司人事考核、评价、再评价可以达到⑴、培训需求分析依据。
人力资源部在进行培训需求分析时，应把人事考核、评价、再评价的结果作为员工是否需要培训，以及培训什么的主要依据.⑵、绩效改进的目的。
科学分析人事考核、评价、再评价的结果,利于绩效不良者制订绩效改进计划，能对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。
⑶、激励依据对考核、评价、再评价结果优异者或突出者，给予奖励。
人事调整依据。
人事调整必须严格与人事考核、评价、再评价的结果结合起来。
⑷、薪资调整。
人事考核、评价、再评价结果是薪资调整的重要依据.薪资调整必须参考半年以内的工作绩效。
人事考核办法
人事考核办法1. 考核目的与原则1.1 考核目的：人事考核旨在评估员工在工作中的表现，提供一个全面且客观的评估体系，以促进员工发展和组织目标的达成。
1.2 考核原则：（1）公正性与客观性：考核结果应基于员工的实际表现，并与其工作职责和目标相对应。
（2）绩效导向性：考核应强调绩效和工作贡献，以激励员工提升工作效率和品质。
（3）全员参与：所有员工都应参与到人事考核中，包括管理层、普通员工和实习生等。
2. 考核内容和方法2.1 考核内容：（1）工作目标达成情况：评估员工是否达成既定的工作目标，考核其工作成果和业绩。
（2）工作能力与技能：考核员工在工作中所展现的专业能力以及所需的相关技能。
（3）工作态度与合作精神：评估员工的工作态度、责任心、团队合作能力等。
2.2 考核方法：（1）上级评估：领导根据员工在工作中的表现进行评估，考虑员工的工作质量、工作效率等。
（2）同事评估：员工的同事对其工作表现进行评估，考虑员工与团队的协作和合作能力。
（3）员工自评：员工对自己在工作中的表现进行自我评估，提供个人发展计划和反馈建议。
（4）360度评估：综合考虑上级、同事和员工自评的结果，形成全方位的评估报告。
3. 考核结果与反馈3.1 考核结果：考核结果将按照评估等级划分，如优秀、良好、合格、待改进等，用以反映员工的工作表现。
3.2 考核反馈：（1）结果通知：向员工及时传达考核结果，明确评估等级及原因，并与员工进行沟通和交流。
（2）奖惩激励：根据考核结果给予相应的奖励或激励措施，以激励员工提高工作绩效。
（3）发展计划：为员工制定个人发展计划，明确需要改进的方面，并提供相关培训和发展机会。
4. 考核结果的应用4.1 晋升与晋级：员工的考核结果将作为晋升和晋级的重要依据，以推动员工的职业发展。
4.2 奖惩措施：根据考核结果，给予相应的奖惩措施，以激励员工主动提升绩效。
4.3 岗位安排：根据员工的考核结果，调整工作岗位和职责，以更好地发挥员工潜力。
人才考核评价的不同考核体制
人才考核评价的不同考核体制在进行人才考核评价时，不同的组织和机构都可能采用不同的考核体制。
这些不同的考核体制根据不同的目的和要求，会有各自的特点和优缺点。
以下是一些常见的人才考核评价体制。
1.等级制度：等级制度是人才评价中较为常见的一种体制。
它通常根据员工在工作中的表现和能力水平将其划分为不同的等级，来评估其工作和能力。
等级制度对员工的评价相对简单明了，可以为员工提供清晰的职业发展路径和晋升机会。
然而，等级制度也有其局限性，如可能会导致员工之间竞争激烈、对工作内容不够全面考虑等。
2.能力模型：能力模型是针对员工在不同方面的能力进行评估的一种体制。
它将员工的能力细分为各个方面，通过评估每个能力的水平来综合评价员工的工作表现。
能力模型可以更加具体地了解员工在不同方面的优势和不足，可以为员工提供有针对性的培训和发展机会。
然而，能力模型也可能存在评估标准主观性较大、难以量化等问题。
3.目标管理：目标管理是一种将员工的工作目标和机构的目标相结合来评估员工绩效的体制。
它通常通过设定清晰明确的工作目标和指标来考核员工的工作表现，并将其与实际绩效进行比较。
目标管理可以推动员工在工作中有针对性地努力追求目标，并对工作业绩进行量化分析。
然而，目标管理也可能存在连带效应和过度追求目标的问题。
4.能力评估：能力评估是评价员工具备的技能和知识水平的一种体制。
它通过考察员工在不同方面的能力和知识，来评估员工的综合素质和发展潜力。
能力评估可以为员工提供专业性的评价和反馈，帮助其进一步提升自身的能力和素质。
然而，能力评估也可能因评估者主观性较大或考核内容不够全面而存在不公正的问题。
这些不同的考核体制在不同的场景和目的下都可能有其适用性和优劣势。
在实际应用时，组织和机构可以根据自身需求和特点选择相应的考核体制，或者结合多种体制进行综合考核评价，以实现更为全面和准确的人才评价。
同时，还需要注意考核过程的公平性和透明度，确保评价结果能够公正有效地反映员工的实际情况，从而为员工的职业发展提供有用的参考和指导。
人才考核评价的不同考核体制
人才考核评价的不同考核体制人才考核评判的不同考核体制任职资格评判与绩效考核，表面看来，看起来差不多上对人的考核评判，事实上有着专门大的区别，绩效考核关注把情况做好，任职资格关注一开始就做正确的事；绩效考核强调结果导向，任职资格先培养做事的能力，重点在过程，最后依旧回来到结果；绩效考核重点在当期业绩，任职资格关注一个长期的表现。
具体分析如下：1、做正确的情况与把情况做好任职资格由因此对岗位进行分层治理，并建立相应的标准，实际上确实是明确的每个人第一要去做正确的情况。
举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评判将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就能够了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一样问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。
如此，在评判的时候，就能够做到有的放矢。
而绩效考核，通常是对当期任务进行考评，在没有建立任职资格分级标准的情形下，可能存在责任分配不清，进而导致考评指标不清晰、交叉等，例如，专门容易显现的一个指标确实是，所有的软件工程师都对项目的成功负一定责任，那么，不同级别的工程师，负多大责任，负到何种程度，就说不清了。
这确实是典型的要求把情况做好，却忘了第一是要做正确的事。
要解决那个问题，就需要对公司各职位类的纵向职责，即角色进行界定。
实际上，上述区别也就说明了专门多公司基于业绩的晋升治理的失败。
因为业绩好，不代表职员具备更高层次的能力，一个软件工程师写程序写得专门漂亮，在同级中是最优秀的，只能代表他在模块工作中专门胜任，不代表他能管好一个项目，因为治理项目需要系统的专业能力，需要对人的团队领导能力，假如仅仅因为对模块工作的考核连续几次获得A就晋升，可能确实是把优秀的人才放到了错误的位置了。
某人才交流服务中心绩效考核制度与方法
某人才交流服务中心绩效考核制度与方法某人才交流服务中心绩效考核制度与方法一、背景介绍随着现代社会经济发展的不断壮大，人才交流服务中心越来越多地成为各个行业和企业的重要部门。
为了更好地推动人才交流服务中心的发展，提高工作效率和质量，建立一套科学的绩效考核制度和方法势在必行。
二、绩效考核制度1. 目标制定制定明确的目标是绩效考核的重要环节之一。
人才交流服务中心可以根据自身的工作特点和业务需求，制定出具体、可行并且有挑战性的工作目标。
同时，还应与个人目标相结合，使每位员工都能对自己的工作目标心中有数，并有所追求。
2. 绩效指标体系建立科学有效的绩效指标体系，是对人才交流服务中心进行绩效考核的基础。
可以将绩效指标划分成教育培训、人才引进、人才输出、人才评定等方面，并分别设定相应的指标。
例如，对于教育培训方面，可以考核员工培训次数、培训效果等；对于人才引进方面，可以考核引进人才的数量和质量等。
3. 绩效评估周期确定合适的绩效评估周期对于制定绩效考核制度至关重要。
一般来说，可以选择季度、半年或年度作为绩效评估周期。
在每个周期结束时，根据设定的绩效指标对员工进行量化评估。
同时，可以结合员工的自我评估和绩效考核结果进行面谈，指出其优势和不足，并提出改进意见。
4. 多维度评价在制定绩效考核制度时，要注意多维度评价的原则。
除了定量指标外，还应考虑员工的综合素质、工作态度、团队合作能力等方面的表现。
可以采取员工互评、上级评、同事评等多种评价方式，以更全面地了解员工的工作表现和个人素质。
三、绩效考核方法1. 定量评价定量评价是绩效考核的重要手段之一。
根据设定的绩效指标，可以使用定量指标进行评价，例如根据教育培训的绩效指标对员工的培训次数、培训效果等进行统计和分析，从而得出相应的绩效评分。
2. 定性考评定性考评是对员工在工作中综合素质和能力的评价。
可以通过观察员工的工作态度、工作效果以及与同事间的配合等进行评估，从而得出相应的定性评价。
人力资源知识部门人员专业等级评定管理制度
人力资源知识部门人员专业等级评定管理制度一、制度目的为了准确评定人力资源知识部门人员的专业能力水平，激励其持续学习、提升专业素养，推动人力资源管理工作的有效开展，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于人力资源知识部门的所有人员，包括部门正职、副职、员工等。
三、评定等级依据1.专业知识能力：评定对象应具备扎实的人力资源管理理论基础知识，并能熟练运用这些知识解决实际工作中的问题。
2.经验能力：评定对象应具备一定的工作经验，具有独立开展工作的能力。
3.创新能力：评定对象应具备一定的创新意识和创新能力，能够在工作中提出合理化建议，并尝试新的工作方法和方式。
4.团队合作能力：评定对象应具备良好的团队合作能力，能够与他人协作，共同完成部门任务。
四、评定等级标准根据评定对象在上述能力要求方面的表现，将评定等级分为以下四个等级：1.初级：具备基本的人力资源管理知识和技能，能够独立完成简单的人力资源管理工作。
2.中级：具备较为扎实的人力资源管理知识和技能，能够独立完成一般的人力资源管理工作，并具备一定的项目管理能力。
3.高级：具备深入的人力资源管理理论知识和技能，能够独立设计和实施复杂的人力资源管理方案，具备一定的项目管理和团队管理能力。
4.专家：在人力资源管理领域具有突出贡献和影响力，并获得过省级以上奖项或荣誉，具备高度的专业知识和技能，能够解决复杂和有挑战性的人力资源管理问题。
五、评定程序1.提交申请：评定对象应在规定的时间内向人力资源知识部门提交评定申请，同时附上个人简历、相关证明材料和推荐信等。
2.笔试和面试：评定对象将接受一项或多项笔试和面试，以检验其基本知识和技能。
3.绩效考核：评定对象的直接上级应提供其在过去一段时间内的绩效考核结果和意见。
4.评定委员会评审：由人力资源知识部门组织评定委员会对评定对象的申请材料、笔试和面试结果以及绩效考核进行综合评审。
5.确定评定结果：评定委员会根据评审结果决定评定对象的具体等级，并向评定对象和其直接上级通报评定结果。
人才素养考核方案
人才素养考核方案背景随着经济和社会的发展，人们需求和企业要求的人才素质正在不断提高，对于企业来说，拥有高素质的人才是推动企业发展的重要保障。
因此，企业急需建立起适合自身发展的人才考核方案，以为企业发展提供坚实地人才基础。
目的本文主要旨在为企业提供一种有效的人才素养考核方案，以帮助企业更好地管理人才，提高人才素质，并推动企业快速发展。
考核内容人才素质是企业最重要的核心竞争力之一，为了确保企业的发展，对人才素质的考核变得尤为重要。
因此，我们建议在人才素质考核方案中，从以下四个方面来考核：1. 专业技能专业技能是人才的基础，也是企业所需要的。
因此，在考核中，需要考查员工在专业领域的技能掌握情况，如办公能力、语言能力、专业技能等。
2. 团队合作在企业的运营过程中，一个团结稳定、团队协作完善的团队可以快速获得成功，因此，在考核中，还需考虑员工在团队合作中的表现情况，如沟通协作、责任心、积极性等。
3. 领导能力企业需要有优秀的领导来带领和指引全体员工，因此，在考核中，还需考虑员工的领导能力，如计划组织能力、决策处理能力、成果导向等。
4. 自我成长随着社会的不断发展和竞争的不断加剧，一个不停学习不断提升自我的员工是彰显企业竞争力的重要因素之一。
因此，在考核中需加入员工自我成长的情况，如自我学习能力、沟通发展能力、探索创新能力等。
考核方法为了确保考核的科学性和公正性，在实施考核过程中，应该采用多种方法相互配合的方式进行，具体考核方法如下：1. 能力测试通过一定的测试程序，对员工的专业技能以及与专业相关的领导能力进行测试。
如：精英培训计划提供的技术能力的测试。
2. 实操考核通过在实际工作中对员工的表现进行考核。
如：完成既定工作任务的能力等。
3. 360度评价通过员工、领导、同事和客户等多方面的反馈，对员工的表现进行综合评价。
如：各种信心表扬或访谈反馈。
考核结果考核结果将对员工的职务晋升和薪资待遇等方面形成影响，因此需要特别注意考核结果的公正性和科学性。
人事考核办法
第一条人事考核体系对原有的月度考核、劳动态度评价等考核形式进行系统整合，再加以专业化、形式较为科学的人事考核体系。
1．劳动态度评定：根据退休金发放制度进行季度劳动态度评定，日常考核中不评议劳动态度。
劳动态度评定实质上是考核员工是否达到公司要求的基本工作标准，这个标准是文化标准，包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神五个方面。
2．工作绩效考核：工作绩效考核是对日常业务工作表现的考核，是由各级行政主管去实施完成的绩效管理与评价过程。
此项考核由原有的月考核制度转化而来，考核期中一个月改为一个季度。
这是一种以成果为导向的考核制度，强调的是实际工作表现，考核内容包括工作直接表现成果及与工作有关的实际能力体现。
3．任职资格能力考察：由各系统干部部门负责考察各级干部和员工的任职资格能力状况，是一项日常性的工作，每半年有一个系统性考察。
主要是考察、评价干部和员工的任职资格水平，为干部选拔提供后备人才库，也为培训、开发与使用员工提供动态、丰富的档案库。
第二条工作绩效考核制度：工作绩效考核制度是对原有的月考核制度进行深化和优化，吸收其理念和框架上的优点，同时提出新的内容和改进要求。
对高中级干部的绩效考核将另行制订相应的工作述职与评价制度，以下内容只适用于中基层员工。
1．考核对象。
中基层员工相对于高中级干部而言，指大系统三级部门及其他二级部门副经理以下正式员工（不包括钟点工、临时工和计量制人员）。
2．考核形式。
根据职位的主要职责和工作内容制定考核要素。
通过量化表的形式，以实际的工作表现（事实或数据）对照考核标准进行评价。
量化表力求实用性和操作性，并保留较大空间供考核者填写评价意见。
3．考核内容。
核心是工作绩效，这里面包含了工作能力或岗位技能的转化部分，即表现出来的能力部分。
主要包括两方面内容，一是直接的可量化的绩效成果，二是反映能力的可衡量的绩效特征。
4．考核要素。
按分类的原则确定相应的考核要素，开发类重点考核项目进度与质量，营销类重点考核销售额及市场潜力，专业类重点考核工作目标的达成情况，事务类则重点考核日常工作的数量和质量等等。
人事评估考核制度
制定部门：人力资源部修订年限：三年一次版本号：1.0 页数：1/6发行日期：2019-04-01 修订日期：__/__/__ 已修订次数：0次1.目的通过评估考核，客观地评定和衡量员工完成岗位职责任务的能力与效果，为聘用、任免、晋升、调薪、调岗提供依据，确保员工具备合格及相应的工作能力，确保人员的知识、技能与病人的需求相一致。
2.范围适用于全院员工的评估及考核。
3.定义（无）4.职责4.1协同部门/科室对员工进行的综合评估和年度考核。
4.2各部门/科室根据岗位制定具体评价和考核内容，如实、客观地评价考核员工，并将评估及考核结果记入个人档案。
5.标准:5.1新员工考核评估5.1.1由人力资源部和部门/科室主管对新进人员进行综合评估考核。
具体考核方法视岗位而定，被考核者在期满前两周向科室提出申请，总结本人在试用工期间的工作情况，科室主任结合员工的考核成绩与自评做出书面综合评价，交人力资源部复核，报院领导审核。
5.1.2考核要求：5.1.2.1所有入职的新员工必须参加新员工入职培训，新员工培训及考核内容见《员工教育培训制度》。
5.1.2.2在试用期满前两周到人力资源部领取《新员工转正申请表》和《新员工岗前培训考核评估表》。
5.1.3考核结果：依据试用期的考核结果，若考核成绩合格者，将其转为医院正式员工，若考核成绩不合格者，则加强其培训，并延长该员工的试用期限3个月，后再对员工进行考核，合格者转正为医院正式员工，考核成绩人不合格者，医院将给予转岗或不予录用。
5.2年度考核评估5.2.1每年对员工进行两次评估与考核，时间为6月和12月。
5.2.2考核范围和要求5.2.1.1考核对象为本院在岗人员。
5.2.1.2新进职工，工作超过半年的，参加年度考核;未超过半年的，年度考核时只写评语，不评等次。
制定部门：人力资源部修订年限：三年一次版本号：1.0 页数：2/6发行日期：2019-04-01 修订日期：__/__/__ 已修订次数：0次5.2.1.3当年病、事假累计超过2个月的员工，本年度考核不得评为优秀。
人力资源考核制度
人力资源考核制度人力资源考核制度公司实行考核目的：1、公平决定员工的地位和待遇，创造一种公平竞争的机制2、提高和维持企业经营的高效率，达成组织目标3、开发人事，挖掘每个人的潜能，使人事资本增值4、人事考核是通过合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩作出评价，人事考核承担者对人的管理、督导、指导、教育、激励、约束功能。
5、人事考核的结果是员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配的依据。
二、人事考核的种类、内容、方法公司的人事考核实行分层、分类考核，实行二级考核体系，既直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核，考核的内容：工作态度 2、工作能力3、工作业绩4、工作适应性5、发展潜力根据不同的部门，考核目的不同，考核内容也不同。
公司人事考评种类、内容三、人事考核的具体实施办法:第一章:试用期员工的考核办法一、新职员有2个月的试用期。
二、新员工试聘期间按公司《职员考勤管理制度》可以请事假和病假，但试聘期按请假天数顺延。
试用期上班不足7天的职员要求辞职，没有工资。
三、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。
四、试用期的考核1、新职员在试用期满后，人事部将《职员转正考核表》发给试用的新员工，新职员根据自身情况，实施求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。
2、部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。
3、人事部门根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。
考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。
五、转正用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正或不拟录用的决定，并将该《职员转正考核表》报请部门主管、人事部主管审批。
新员工目标考核规定：1、有丰富的行业从业经验，经考核破格获得正式员工资格的，原则上按所在部门正式员工考核标准进行考核，特例经批准可给予一个月的过渡期，过渡期后的考核分值不能低于正常分值的80%。
人员能力评价与考核制度
人员能力评价与考核制度人员能力评价与考核制度1 总则1.1 为充分发挥员工的潜能，立足本职岗位开展岗位练兵，并自觉遵守各项规章制度，特制订岗位能力评价管理规定。
1.2 本规定对从事生产、技术和质量管理人员着重进行考核。
1.3本规定中分为技术能手评选和岗位能力不足人员考评两部分，对于在岗位中技术能力优秀、绩效考核突出、群众测评较高的技术能手，在评审期内享受一定得技术补贴和荣誉，以带动工段员工学习岗位技术的热情。
1.4 对于评价出的岗位能力不足人员，退出工作岗位接受车间培训，期满考核合格后重新上岗，从而对后进人员起到督促和鞭策学习的作用。
2 实施程序及要求2.1 评价周期为每年举办一次，根据《体系认证文件》要求，以每年11月初进行，定岗未满6个月人员不参加评审。
2.2评审项目分理论能力评价、实践能力评价、员工绩效考核岗位能力民-意测评、综合评价为主要评审依据。
2.2.1理论能力评价由各部门（车间）根据岗位知识点出题形成试卷，组织员工进行集中考试，试卷以百分制答题，时间限制在90分钟。
2.2.2实践能力评价由各部门（车间）根据岗位操作规程，对员工日常的操作进行评分，满分以百分计算。
2.2.3员工绩效考核根据各部门（车间）制定的员工绩效考核方案进行考核。
2.2.4岗位能力民-意测评，参加民-意测评的人员应该包括部门（车间工段）全体员工互评、班长、工段长对每位员工进行测评，测评采取对应打分的形式，满分为百分。
为保证评选的公正性，各工段应该在不公布绩效分数的情况下先进行民-意打分测评。
2.2.5综合评价主要是各部门（车间）管理者的意见。
2.2.6理论实践考试不及格，理论和实践考试如果是第一次考试不及格，给予一次补考机会，但通过补考及格后成绩只计做60分，仍然不及格的按照实际成绩计算并按照车间管理制度处罚。
2.3 各评审项目所占权重理论考试占30、实践考试占30、绩效考核占20、岗位民-意测评占15、各部门（车间）管理者意见占5。
人才质量评价机制
人才质量评价机制一、指导思想中职教育的目的在于为社会培养高素质的技能型人才。
考试的本质是一种教学测量，测定学生知识、能力变化的方向和数量；用科学的方法来衡量教学效果，在整个教学中占有重要地位。
在教学上具有提供反馈信息，促进教师对教学目标的理解、激发学生的学习动机的作用；在行政管理上具有评价教学效果和检查教师工作、对学生进行能力分组和学生选修课程、进行职业资格鉴定及确定各种证书发放的作用；在教育科学研究上也具有重要作用。
因此，考试必须采取完善、科学的手段并按一定规则进行，从而保证考试结果的普遍性、客观性、真实性、公正性和可靠性。
教考分离是指教者脱离考试的全过程，教者和学者同是被试对象，是学分制教学管理的科学手段之一，是教与学目的的统一性的体现，是把教者个体行为变成非个体行为，同时也是克服教者闭锁性思维、认识上偏差的有效方法。
实践经验的证明和理论上的分析，都提示了施行教考分离势在必行。
由于办学类型的差异，生源特点，师资力量，办学条件的限制，办学传统的影响，实施完全教考分离存在一定难度，需要一个实践、认识、再实践、再认识的过程，由不完全教考分离逐步过渡到完全教考分离的过程。
二、组织机构学校成立由校长、教务科长、教研组长、水平较高的教师、教务干事组成的考核委员会，负责期末各类考试的委托拟题、制卷、施考、评分等全部考务工作，逐步实行教考分离。
三、考试拟题规定1、考试形式的确定1）根据学科特点，教学标准、测试目的和实际需要，可分别采取口试、笔试、实践考查几种形式。
理论性较强，知识密度大的科目，可采取开卷考试的形式，必要时也可把几种形式结合起来，灵活运用，以达到全面检查教学质量的目的。
2）技能性课程由考委会指定教师组成考核小组，在考委会监督下施考。
其它理论性和技能性兼容的课程可采取考卷和技能测试相结合的形式进行考核，但须向教务提出申请，经考委会批准后统一安排实施。
2、试题拟定从本学期起开始施行不完全教考分离，由任课教师拟定分数份量占90%的题目，由考委会添加分数份量占10%的教考分离题目，以后逐期加大教考分离题目占分数份量比率，最终达到完全教考分离。
人事制度考核办法
人事制度考核办法人事制度考核办法一、考核目的人事制度考核的目的是通过对员工的工作表现和能力的评估，为企业提供更好的人力资源管理和决策依据，提高员工的工作效率和绩效水平，促进企业的发展。
二、考核内容1. 工作表现评估：对员工在岗位上的工作业绩进行评估，包括工作成果、工作质量、工作态度等方面。
2. 能力素质评估：对员工的岗位适应能力、学习能力、团队合作能力、沟通能力等进行评估。
3. 激励机制评估：对员工对企业激励机制的接受程度和回报效果进行评估，包括奖惩制度、晋升机会、薪酬福利等。
三、考核标准1. 工作表现评估：按照岗位的工作目标和职责，制定明确的工作指标和评估标准，通过日常工作记录、工作报告、客户满意度等方式进行评估。
2. 能力素质评估：采用笔试、面试等方式，对员工的知识水平、技能掌握程度、团队合作能力等进行评估。
3. 激励机制评估：通过员工满意度调查、薪酬福利分析等方式，对激励机制的有效性和公平性进行评估。
四、考核频次和方式1. 考核频次：一般每年进行一次综合考核，根据需要可以进行季度或半年度考核。
2. 考核方式：综合考核采用多维度评估的方式，包括员工自评、上级评价、同事评价等，以综合反映员工的工作表现和能力。
五、考核结果和反馈1. 考核结果：根据员工在各项考核指标上的得分，制定评级体系，如优秀、良好、合格、待提升等。
2. 考核反馈：将考核结果以书面形式反馈给员工，与员工进行面谈，对优秀的员工给予表彰奖励，对不合格的员工给予指导和培训，并制定改进计划。
六、考核结果的应用1. 奖惩机制：根据考核结果，制定奖励制度，对优秀的员工给予奖励，如加薪、晋升等；对不合格的员工进行处罚，如降职、停薪留职等。
2. 培训发展：根据员工在能力素质评估中的不足，制定培训计划，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提高自身的能力和水平。
3. 绩效管理：将考核结果与绩效管理紧密结合，对员工的绩效进行评估和考核，对绩效优秀的员工进行激励和晋升。
2021年人才工作会议人才分类评价体系
2021年人才工作会议人才分类评价体系【最新版】目录1.2021 年人才工作会议背景及重要性2.人才分类评价体系的提出3.人才分类评价体系的具体内容4.人才分类评价体系的实施与意义5.总结正文2021 年人才工作会议背景及重要性2021 年，是我国实施“十四五”规划的开局之年，也是全面建设社会主义现代化国家的关键时期。
在这个重要历史节点，人才工作会议的召开，旨在进一步发挥人才在国家发展中的重要作用，为实现国家发展战略提供有力的人才保障。
人才分类评价体系的提出在 2021 年人才工作会议上，提出了建立人才分类评价体系的方案，旨在更好地发掘、培养和使用各类人才，推动人才资源的优化配置，提高人才队伍的整体素质。
人才分类评价体系的具体内容人才分类评价体系根据人才的专业性、技能水平、创新能力、领导力等因素，将人才分为多个类别，并对每个类别制定相应的评价标准。
具体包括以下几个方面：1.专业人才：以专业知识和技能为核心，着重评价其业务能力和工作成果。
2.技能人才：以实际操作技能和熟练程度为核心，着重评价其技能水平和解决实际问题的能力。
3.创新人才：以创新意识和创新能力为核心，着重评价其创新成果和推动事业发展的能力。
4.领导力人才：以领导和管理能力为核心，着重评价其组织协调能力和带领团队实现目标的能力。
人才分类评价体系的实施与意义实施人才分类评价体系，有利于提高人才选拔和使用的科学性、合理性，调动各类人才的积极性和创造性，为我国的经济社会发展提供有力的人才支持。
同时，人才分类评价体系的建立，有助于提升我国人才队伍的整体素质，增强国家的竞争力和影响力。
总结2021 年人才工作会议提出的人才分类评价体系，是推动我国人才事业发展的重要举措。
人才考核标准方案
人才考核标准方案简介人才是任何一个组织的核心，对于一个企业而言，拥有优秀的人才是获取成功的最关键因素之一。
然而，如何衡量和评估一个员工的绩效，是一个任何组织都需要关注和解决的问题。
针对这个问题，一个科学、合理、公正的人才考核标准方案显得尤为重要。
本文将介绍一种比较成熟和实用的人才考核标准方案，旨在为企业打造一套有效的人才考核机制。
标准方案考核原则1.公正：考核结果应客观、公正、准确，并不会受到任何人为因素干扰。
2.合理：考核标准应该明确合理，能够真正反映员工的工作能力和表现。
3.清晰：考核标准应该清晰易懂，避免员工因认知不足而导致的误解和不满。
4.内外一致：考核标准应该与企业整体战略目标和员工职责相一致。
考核内容1.工作质量：包括工作的完成率、质量、及时性等。
2.工作技能：包括岗位技能和跨部门合作技能等。
3.工作态度：包括工作积极性、责任心和团队精神等。
4.工作效率：包括工作计划和执行、问题解决和项目推进能力等。
考核方法1.定期个人面谈：由主管和下属定期开展面谈，对员工进行工作情况的评估和反馈。
2.360度评估：通过多方面对员工进行评估，收集员工工作表现的信息，包括自我评估、同事评估和上级评估。
3.OKR管理：由员工和主管共同制定工作目标和关键结果，通过实时监测和反馈，达成目标。
4.项目管理：对员工在项目中的表现进行考核，包括积极性、执行力和质量等。
考核周期1.日常考核：对员工每日、每周的工作表现进行评估，及时发现问题并解决。
2.季度考核：对员工在一个季度内的工作表现进行全面评估，制定个人发展计划和工作计划。
3.年度考核：对员工在全年的工作表现进行综合评估，对高绩效员工进行奖励，对低绩效员工制定个人发展计划并予以改善。
结论一个有效的人才考核标准方案，能够为企业提供科学、合理、公正、清晰的员工考核标准和考核机制，提升员工的工作意识和职业素质，全面提升企业的绩效和效率。
本文提出的人才考核标准方案，能够为企业参考和借鉴，但不一定适用于所有企业，具体实施还需要结合企业实际情况进行灵活调整。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人才考核评价的不同考核体制
任职资格评价与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，绩效考核关注把事情做好，任职资格关注一开始就做正确的事；绩效考核强调结果导向，任职资格先培养做事的能力，重点在过程，最后还是回归到结果；绩效考核重点在当期业绩，任职资格关注一个长期的表现。
具体分析如下：
1、做正确的事情与把事情做好
任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。
举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。
这样，在评价的时候，就可以做到有的放矢。
而绩效考核，通常是对当期任务进行考评，在没有建立任职资格分级标准的情况下，可能存在责任分配不清，进而导致考评指标不清晰、交叉等，例如，很容易出现的一个指标就是，所有的软件工程师都对项目的成功负一定责任，那么，不同级别的工程师，负多大责任，负到何种程度，就说不清了。
这就是典型的要求把事情做好，却忘了首先是要做正确的事。
要解决这个问题，就需要对公司各职位类的纵向职责，即角色进行界定。
实际上，上述区别也就解释了很多公司基于业绩的晋升管理的失败。
因为业绩好，不代表员工具备更高层次的能力，一个软件工程师写程序写得很漂亮，在同级中是最优秀的，只能代表他在模块工作中很胜任，不代表他能管好一个项目，因为管理项目需要系统的专业能力，需要对人的团队领导能力，如果仅仅因为对模块工作的考核连续几次获得A就晋升，可能就是把优秀的人才放到了错误的位置了。
任职资格评价则可以解决这个矛盾。
2、关注全程与关注结果
任职资格由于从投入、过程、产出三个角度对人进行评价，在具备全面性的同时，也具有长期性，通常需要一年、两年甚至更长时间进行一次评价，这就使得评价尽可能的会客观一些，因为一个人有没有能力，有没有业绩，有没有短期行为损公肥私，在长期中都是可以看到的，这也鼓励员工多从公司角度看问题，做事情考虑长远而不是眼前。
由于绩效考核非常关注结果，考核周期通常为1个月、3个月、6个月等，在较短的时间内要对员工作出评价，员工难免为了得到好的评价而多用手段，更何况结果往往和奖金、晋升直接挂钩，员工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指标限定，也顾不上许多了，在实行强制排序和末位淘汰的公司尤为如此，保命要紧，只要能把考核成绩弄上去，在看不见的地方，多消耗点公司资源、搞搞暗箱操作，总比灰溜溜的让公司干掉好。
这种情况下，通常也会破坏公司的人际关系，考核成了上级得罪下级的事情，界定考评目标成了上下级的博弈、扯皮游戏等等。
实例分析：
对此，华为等优秀企业的做法是，虽然也执行严格的绩效考核，但是，考核结果尽量不要直接和个人奖罚即刻联系起来，对一个人的最终评价，主要是通过任职资格评价来完成的。
同样，日本企业从来不考核，但是在组织气氛、生产效率等方面远优于国内、乃至美国企业，美国企业在上世纪80年代开始兴起反思、学习日本的风潮，亦足以明鉴。
因此，如何把考核变成真正能衡量业绩、帮助员工发展能力，考核如何与任职资格结合，是需要思考的。