德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华

德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华

彼得·德鲁克，被称为现代管理学之父，一生出版了39部作品，其中《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等多部著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。

“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”

——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇

“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”

——微软总裁比尔·盖茨

北京大学那国毅教授通过对德鲁克先生管理思想的系统研究，将他的管理思想整合在一个管理框架内，称为“德鲁克的1358管理模型”。

“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；

“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；

“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；

“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。

这些都是德鲁克管理思想的精髓。

一、管理的一个定义

“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。

在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？企业的使命实际上就是企业存在的原因，即该组织对整个经济和社会应做出何种贡献。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。

柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。

默克为什么推动这项名为“美迪善”的计划？默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——因为默克公司明确提出自己从事的是“保存和改善生命”的事业。

默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治·默克二世说过：药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就越大。”

在企业管理中，人们经常使用使命、愿景、价值观这三个词，使命、愿景与价值观不是挂在企业墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落脚点。使命是组织存在的原因，是组织的目的。它给我们提供了方向，而不是具体工作。使命、目的和宗旨都是同义词。愿景是未来所创造的图画，回答“组织将成为什么”的问题，是实实在在的目标。价值观是在我们追寻使命过程中的行为准则，是企业决策时的指导思想。

使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，愿景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现结果。

例如：迪士尼公司使命——使人们过得快活，愿景——成为全球的超级娱乐公司麦肯锡公司（愿景与使命合一）——帮助杰出的公司和政府更为成功

二、管理的三大任务

任务之一：实现组织的特定目的和使命

一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是创造利润。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有利润这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于利润的剩余，而经济资源的剩余源自成功的企业。

因此，企业管理必须始终将创造利润放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；

任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感

管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的企业已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。

人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高企业利润的最大机会在于提高工作效率。

例如：海尔的人单合一，韩都衣舍的阿米巴经营模式，谷歌的内部创业，都是最大化让员工具有成就感。

只有当员工也像管理者那样去看待问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。

杰克·韦尔奇在他的书《赢》中谈到领导者的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。他说：“庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的气氛。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？

任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任

你是一家汽车公司的总经理，你发现有一款车的安全气囊有轻微的质量问题。已投放市场10万台，更换每台车的成本是600美元，这意味着召回的成本是6000

万美元。你的上司又是一个非常注重股东回报的人，而你的召回决策必须要得到他的同意。你怎么办？

我相信这是一个两难的选择，你可以不召回，等出事了，再赔偿。你也可以召回，承担社会责任。

管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存，每个组织都是社会的一个器官，只有对社会有益的企业才是好企业。

现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。

例如：钢铁厂生产钢铁的同时，要排放废气废水。煤矿铁矿的企业在开采矿产的同时，对当地生态环境进行破坏。

如果企业不能承担起这些社会责任，就不可能成为优秀的企业。有些企业财富的积累是建立了破坏别人的利益基础之上的，政府不让排放废气废水，晚上偷偷排放，对社会和民众造成不良影响。

企业不仅要减少对社会的负面影响，还有提升社会的就业率，帮助员工生活的更美好。如果企业的利润是建立在压榨员工基础上得以提升，企业一定不会长久。

在第一次世界大战前，美国失业率很高，技术工人每小时工资甚至低到15美分。一天工作10小时工资也才1.5美金，只有福特公司却在1913年底宣布保证付给每个职工５美元的日薪，是当时标准的2～3倍。时任总经理詹姆斯·卡鲁斯说服了亨利·福特，他的理由是，当时工人承受的压力很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果。卡鲁斯还期望，虽然付给工人的工资增加了3倍，但实际的人力成本却会降下来——事实证明他是正确的。

在此之前，福特的员工离职率很高，1912年为了保持1万个工人，必须雇用6万个工人。在实行新工资以后，离职率几乎为零，虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制造Ｔ型车并获得更多利润，从而占据了市场的统治地位。这一行动还改造了美国的工业社会，使美国工人基本上成为中产阶级。

三、管理者的五项工作

设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。