金地集团城市公司绩效管理制度
金地集团绩效考核与管理程序
金地集团绩效考核与管理程序范本一：1. 绩效考核与管理程序概述1.1 绩效考核的重要性1.2 管理程序的目标2. 绩效考核的相关术语与定义2.1 绩效评估2.2 目标设定2.3 反馈与辅导2.4 奖励与惩罚3. 绩效考核的具体执行流程3.1 目标设定阶段3.1.1 确定目标3.1.2 制定行动计划3.2 绩效评估阶段3.2.1 采集数据与证据3.2.2 进行评估3.3 反馈与辅导阶段3.3.1 绩效反馈3.3.2 辅导与支持3.4 奖励与惩罚阶段3.4.1 奖励措施3.4.2 惩罚措施4. 绩效考核的主要参预角色4.1 领导者的责任与角色4.2 员工的责任与角色4.3 相关部门与团队的责任与角色5. 绩效考核程序的关键问题与挑战 5.1 目标设定的合理性5.2 绩效评估的客观性5.3 反馈与辅导的有效性5.4 奖励与惩罚的公正性6. 绩效考核的改进与优化措施6.1 定期评估与调整6.2 培训与培养6.3 激励与奖励机制的优化7. 附件附件一：绩效目标设定模板附件二：绩效评估表格附件三：绩效反馈记录表法律名词及注释：1. 绩效评估：对员工在工作中所表现出来的能力、贡献和成果进行客观评价的过程。
2. 目标设定：根据组织的战略目标和个人岗位要求，设定明确的工作目标和绩效指标。
3. 反馈与辅导：领导者通过正式和非正式的方式向员工提供绩效反馈，并提供必要的辅导与支持。
4. 奖励与惩罚：根据员工的绩效表现赋予相应的奖励或者惩罚措施，以激励优秀表现和纠正不足之处。
范本二：1. 绩效考核与管理程序概述1.1 绩效考核的背景与重要性1.2 管理程序的目标与要求2. 绩效考核的流程与环节2.1 绩效计划制定2.1.1 目标设定2.1.2 绩效指标确定2.2 绩效考核执行2.2.1 绩效数据采集2.2.2 绩效评估与打分2.3 绩效反馈与总结2.3.1 绩效反馈2.3.2 绩效总结与归档3. 绩效考核的关键要素3.1 目标设定的原则与技巧 3.2 绩效评估的方法与工具3.3 绩效反馈的技巧与步骤4. 绩效考核的角色与责任4.1 领导者的角色与职责4.2 员工的角色与职责4.3 人力资源部门的角色与职责5. 绩效考核的改进与优化5.1 绩效管理的持续改进5.2 培训与发展的重要性5.3 奖励与激励机制的优化6. 附件附件一：绩效目标设定模板附件二：绩效评估表格附件三：绩效反馈记录表法律名词及注释：1. 绩效考核：对员工工作表现与工作成果进行评价和辨认的过程。
金地绩效考核与管理制度
GAP1—3-F2。
2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上,为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案.3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标,上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：●目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；●目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；●检查反馈指导:持续不断的检查反馈指导及每半年(7月及1月）一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价,随时发现工作过程中存在的问题并解决问题,针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力.●奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性,提高敬业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）●每年1月至12月；●在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；●在每个绩效管理周期,进行两次中间检查（4月及10月）。
●下属子公司可根据情况确定绩效考核周期(月/季/半年/年）.3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念,从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
员工的绩效指标来源主要考虑两个方面,部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。
关键绩效指标分布图,见附件二。
3.3.2、种类●考核目标:指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。
这些目标用于衡量组织的经营管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目标或提升管理能力的任务。
金地集团深圳公司绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
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GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。
3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。
奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）每年 1 月至12 月；在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。
下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。
3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。
关键绩效指标分布图，见附件二。
3.3.2、种类考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。
这些目标用于衡量组织的经营管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目标或提升管理能力的任务。
金地集团管理制度
金地集团管理制度第一章总则第一条为了规范金地集团内部管理，提高管理效率，保障公司利益，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于金地集团旗下所有子公司及全体员工。
第三条金地集团管理团队负责本管理制度的制定和执行。
第四条本管理制度是公司管理的基本准则，各级管理人员和全体员工都应严格遵守。
第二章公司内部管理第五条公司内部管理应遵循“科学、严谨、高效、创新”的原则，确保组织运行顺畅。
第六条公司内部管理应建立健全的组织架构和职能部门，明确各部门的职责和权限。
第七条公司内部管理应建立规范的岗位职责和绩效考核机制，激励员工发挥更大的创造力和积极性。
第八条公司内部管理应建立科学的决策机制，确保管理决策科学、合理、有序。
第三章公司财务管理第九条公司财务管理应建立健全的财务制度和流程，加强内部控制，保证财务信息的真实、准确、完整。
第十条公司财务管理应依法纳税，合理规避税收风险，维护公司合法权益。
第十一条公司财务管理应加强资金监管，确保资金安全和合理使用。
第十二条公司财务管理应建立科学的成本控制机制，提高资金利用效率。
第四章公司人力资源管理第十三条公司人力资源管理应加强员工招聘和培训，确保公司人才储备。
第十四条公司人力资源管理应建立健全的薪酬福利制度，激励员工积极进取。
第十五条公司人力资源管理应加强员工关系管理，维护和谐的员工关系。
第十六条公司人力资源管理应建立健全的绩效考核机制，提高员工绩效。
第五章公司市场营销管理第十七条公司市场营销管理应建立市场分析和预测体系，积极掌握市场信息，针对市场变化及时调整策略。
第十八条公司市场营销管理应加强产品研发和品牌建设，提高产品的竞争力。
第十九条公司市场营销管理应建立健全的营销渠道和服务体系，提高公司市场影响力。
第二十条公司市场营销管理应注重客户关系管理，提高客户满意度。
第六章公司品质管理第二十一条公司品质管理应加强产品质量控制，确保产品符合国家标准和客户需求。
第二十二条公司品质管理应加强供应商合作和质量管理，提高公司产品的品牌形象。
金地绩效考核与管理系统规章制度
GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。
3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：●目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；●目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；●检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。
●奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）●每年 1 月至12 月；●在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；●在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。
●下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。
3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。
关键绩效指标分布图，见附件二。
3.3.2、种类●考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。
金地集团深圳公司绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
金地集团深圳公司绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
金地集团深圳公司绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
金地集团深圳公司绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
金地集团深圳公司(KPI)绩效管理操作手册
(KPI)绩效治理操作手册绩效治理操作手册名目第一局部：绩效治理综述一、绩效治理二、绩效治理过程三、绩效治理适用对象四、绩效指标的要紧形式与内容五、建立绩效治理系统的条件第二局部：要害绩效指标体系建立一、要害绩效指标含义二、要害绩效指标设计全然方法三、要害绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三局部：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四局部：绩效方案一、绩效方案的含义二、经营业绩方案的制定三、职员绩效方案的制定第五局部：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六局部：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效方案修订第一局部绩效治理综述一、绩效治理绩效是指具有一定素养的职员围绕职位的应付责任所到达的时期性结果以及在到达过程中的行为表现。
所谓绩效治理是指治理者与职员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强职员成功地到达目标的治理方法以及促进职员取得优异绩效的治理过程。
绩效治理的目的在于提高职员的能力和素养，革新与提高公司绩效水平。
绩效治理首先要解决几个咨询题：〔1〕就目标及如何到达目标需要达成共识。
〔2〕绩效治理不是简单的任务治理，它特别强调沟通、辅导和职员能力的提高。
〔3〕绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效治理所涵盖的内容许多，它所要解决的咨询题要紧包括：如何确定有效的目标？如何使目标在治理者与职员之间达成共识？如何引导职员朝着正确的目标开展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行革新？绩效治理中的绩效和许多人通常所理解的“绩效〞不太一样。
在绩效治理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。
因此绩效考核只是绩效治理的一个环节。
绩效治理是通过治理者与职员之间持续不断地进行的业务治理循环过程，实现业绩的革新，所采纳的手段为PDCA循环：图1：绩效治理的PDCA循环绩效治理的侧重点表达在以下几个方面：☆方案式而非判定式---着重于过程而非评价---寻求对咨询题的解决而非寻寻错处---表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效治理全然目的在于绩效的革新---革新与提高绩效水平---绩效革新的目标列进下期绩效方案中---绩效革新需治理者与职员双方的共同努力---绩效革新的要害是提高职员的能力与素养---绩效治理循环的过程是绩效革新的过程---绩效治理过程也是职员能力与素养开发的过程二、绩效治理过程在上述的绩效治理各环节过程中包括四个方面：方案、辅导、评价、酬劳。
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(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
金地集团深圳公司绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
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M集团深圳公司文件M深圳[2010]号签发：关于颁发《深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法》的通知各公司、各项目中心、各部门：为了提升公司管理效率，适应跨城市、多项目管理的特点，同时，也为了强化正负激励，通过引进良性的竞争机制推动组织成员快速进步，现颁布《深圳公司2010年绩效管理制度操作方法》。
本制度自发布之日起实施。
各城市公司需在发文之日起十个工作日内，完成本公司绩效管理制度操作方法的调整并报深圳公司行政人事部备案。
特此通知。
附：深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法M集团深圳公司二○○六年三月主题词：颁发2010年度绩效管理制度操作方法通知抄报：公司领导抄送：集团人力资源部、深圳公司全体校对：深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法适用范围：本制度适用于深圳本地全体员工及城市公司高层。
城市公司可参照本制度制定城市公司绩效管理办法并报区域公司批准；制度制定的原则和流程必须统一，操作细节可以根据公司情况进行调整。
区域公司将对各城市公司的制度执行情况进行抽检。
一、年度关键业绩指标设定★1、各单位年度指标设定（含公司高管人员）主要来源有二：1）经营类指标(如利润)，依据集团下达给深圳公司的年度关键业绩指标，分解而来；2）管理类指标(如流程优化)，依据深圳公司当前面临的主要问题以及深圳公司领导层对未来发展的构想，而对各单位提出的具体要求。
指标通常在3月底前通过多轮讨论，填制成《年度业绩目标表》(也叫KPI)，在KICK-OFF会上签定。
年中（7月）将进行一次回顾，对于个别因内外环境发生重大变化而变化的事项，可以考虑调整相关指标。
★2、个人年度指标设定A. 公司高层、项目总及部门负责人个人指标除各单位及个人的年度平衡记分卡之外，个人的管理积分也是公司评价其管理成效的重要依据，具体参见<<管理积分制度>>。
B. 员工个人年度指标主要来源有三：1）从公司或部门年度指标中分解而来的具体工作任务；2）依据公司及部门远景目标及本岗位职责，而确定的某一职能方面在当前需要解决或改善的重要事项；3）个人发展指标。
个人发展指标的设定应该从以下三方面加以考虑：a）与个人工作指标相关的技能提升；b）与个人在公司职业发展相关的能力提升；c）与个人内在优势相关的特长发展；d）资深及业务经理以上为管理积分。
★在个人年度指标设定过程中，我们应该遵循一个基本原则：最科学（复杂）的表格，也取代不了经理和员工之间的共识（承诺）。
经理人员尤其要认识到，管理者的两大主要职责，就是：1）不断激发团队成员全力以赴、挑战更高工作标准的意愿（承诺度）；2）同时要密切关注、想方设法帮助他们找到胜任的感觉（成就感）。
指标设定的SMART原则：1）详细具体：以一个行为动词确定准备完成的一个结果；2）可以衡量：确定质量、数量、时间、所节约的资源和客户（上级）的评价；3）可以实现：现实可行，且具有一定的挑战性；4）密切相关：属于对公司业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一；5）限定时间：确定完成目标的期限与检查进度的频率。
个人年度指标设定的具体表格，请见附件1。
需要特别留意的是“结果描述”这一栏，上下双方要认真对待、充分沟通。
二、月度计划编制★1、部门（含高层、城市公司、项目、城市公司副总、总助）月度计划编制各单位应根据其年度关键业绩指标，编制各季度工作计划（和年度计划同一表格）。
季度（年度）计划的主要作用是供上下左右参考参照，不作为考评依据。
在季度计划的基础上，部门需编制月度绩效计划。
月度计划是部门季度（年度）计划的细化和补充，它除了要服从年度业绩指标外，还应满足公司在经营过程中的一些阶段性需要。
★部门月度计划编制时，特别需要注意：1）工作事项及其结果描述必须具体、准确（比如在“完成时间”的描述上，就不宜笼统标注一个月底的日期），并且要符合公司及项目进度的要求。
2）涉及部门间协作的事项，在计划编制时双方就应该积极沟通，确定完成时间，就质量达成一致意见，并由承诺部门签字确认。
3）有些事项只是下游部门的主要工作，上游部门的月度计划中并不列入，下游部门应该主动找上游部门沟通，明确（签字确认为佳）其对该项工作的结果要求。
4）成本部、设计部的月度计划，在编制过程中，应该和各项目总经理或其指定的人员进行充分沟通；营销部的月度计划，在编制过程中，应该和深圳地区的项目总经理或其他指定人员充分沟通。
各单位本月度绩效计划在上月末填报，依次经营运中心计划督办审核，分管领导审批，由深圳公司总经理签发。
它是部门月度业绩评估的依据。
公司对单位月度计划实行每月评估、季度考核。
具体表格请见附件2。
2、（部门负责人以下的）个人月度计划及周计划编制个人月度绩效计划应服从部门月度计划，并指向个人年度关键业绩指标。
个人月度计划由部门负责人按月评估、季度考核，因此在计划编制之初，上下双方就应本着SMART原则充分沟通、达成共识，以降低评估时的主观色彩，减少争执。
为确保月度计划完成,员工需编制周工作计划。
周计划提交给部门负责人。
具体表格请见附件3。
三、计划的执行和跟踪1、部门计划执行和跟踪★部门计划执行和跟踪的第一责任人是部门负责人。
与此部门工作相关的另一部门的负责人，也有责任去推动那些相关工作的顺利完成。
营运中心的计划督办，是代表公司进行全局协调和监控。
如有关键工作需公司层面协调推动，需及时反馈计划督办，以便及时推动。
计划督办协调不了之事，将逐级向上级领导反馈处理。
各部门月度绩效计划原则上不予调整，各部门需在每月底最后一个工作日提交月度计划完成情况（营销、财务数据于月初第一个工作日补充），并就没能及时完成的工作事项与计划督办沟通，分析原因，拟定下一步补救措施。
★公司每季度召开一次业绩考评会和一次经营分析会。
公司每月召开项目轮值会议和管理研讨会（具体见《会议计划表》）。
各部门、各项目每周组织召开周例会。
区域公司各职能总监每半年召开一次本系统工作会议（会议时间建议错开半年及年底考核期）。
★区域公司职能总监需要承担本系统的政策把关、工作支持和监督、业务成果评价的责任。
职能总监的管理通过工作指导、制度执行情况抽检、系统内会议和年底系统内评优评先等方式进行。
2、个人计划执行和跟踪个人计划执行和跟踪的第一责任人是自己。
除部门例会、月度面谈等正式途径外，员工要主动沟通、知会或汇报工作进展情况，特别是计划推进遇到障碍时。
部门负责人和直接上级要密切关注、主动了解下属员工的工作状况，及时予以反馈、建议、辅导和支援。
对于内部沟通，公司的Outlook和Windous Messenger 都是可以经常利用的交流工具。
建议各部门严格执行个人周工作计划制度，以便于指导、沟通、反馈、支持。
个人周工作计划表请见附件4。
四、面谈反馈制度各级干部应经常与下属保持工作交流，增强相互了解；下属（下游部门）应强化向上（包括上级和上游）管理意识，主动沟通，积极争取支持和协助。
★分管领导必须每季度与其分管的中层干部，进行一次一对一的正式面谈。
★部门负责人必须每月与部门员工进行正式面谈，个别部门人员较多，月度面谈可以由直接上级和员工进行，但部门负责人必须保证每季与部门员工至少正式面谈一次。
面谈一般从具体的工作出发，但不局限于谈具体工作。
面谈的目的是增进双方的了解、理解，尽量达成共识，也可以求同存异。
面谈指向的，既可以是工作结果，也可以是工作技能和方法，还可以是工作观念和心态。
面谈是双向交流、相互启发，而不是简单的上级对下级的批评和指示。
各级干部要充分认识到面谈制度的这个本质特点，并能善用面谈，来提高自己和团队的能力与绩效。
★被反馈人，必须在面谈结束前，在面谈反馈表上签署对面谈内容的明确意见，一次面谈才算完成。
面谈反馈表原件由被反馈人保存，另送一份复印件给行政人事部存档。
面谈反馈人建议也保留一份复印件备查。
在面谈反馈中，上级应遵循的基本原则：1）在反馈过程中提供具体事例；2）善于通过发问和引导，及时向下属提供积极的反馈或改进建议；3）倾听下属的观点和见解；4）在提供反馈的同时也征求对方的反馈，确保双方在沟通过程中的相互理解。
正式面谈表格请见附件5、6。
五、业绩考评★2010年公司在业绩考评方面，基本原则是：1）月度评估（部门面谈），季度考核（分管领导面谈），年度考核。
2）季度和年度考核，贯彻奖优汰劣的“271”原则；3）对于年度业绩表现为末位者，将予以降薪、降职，甚至淘汰。
★基本操作规定：1）月度评估采用5分制评价。
2）业务团队（含各城市公司、各项目中心、设计管理部）和职能团队（深圳公司其他职能部门）分两队排序。
3）分布原则：公司/部门/项目内原则上按正态分布，2－7－1。
即B以上20％，B以下10％。
）4）季度/年度考核的结果评定与薪酬挂钩：分七档设系数，A+：2；A：1.5；B+：1.25；B：1.0；C+：0.75；C：0.5；D：0。
考评细则：★高层、项目总经理考核具体操作参见集团的《绩效管理程序》★部门/项目考核1）月度评估：月度要评两类分：A、质量分；B、进度分。
质量分采用5分制，分差为0.5分；质量分由主管领导给出；设计部、成本部、营销部（由深圳项目领导评价）的质量分＝主管领导×50％＋∑各项目总经理/n（平均）×50％。
进度分采用100分制；但设计/成本部特殊；进度分由计划督办给出；进度分的评分办法详见《进度分评分办法》2）季度考核：季度考核综合分＝∑月度评估分/3。
领导办公会参考各部门/项目的季度质量分和管理分评分结果，运用“排序法”和“评议法”，确定各单位最终考核等级。
排序时分两队，城市公司、项目中心、设计管理部为一队；其他职能部门为一队，原则上评价结果须符合2：7：1分布，即A以上20% ; C以下10%。
3）年度考核：绩效小组根据各部门/项目年度BSC各关键业绩指标，在1月上旬完成指标完成情况收集，并传主管领导和总经理审阅给出评价，评价要求分项给出，不需总体评价。
各级领导评价权重分布：总经理占40％，主管领导占60％。
绩效小组根据各指标权重计算得出各部门综合分。
综合分=总经理评价×40％＋主管领导评价×60％。
领导办公会参考季度平均分排名和年度业绩分排名，通过评议法确定各单位年度最终考核等级。
排队方法及比例同季度考核。
年度的先进团队评选中，城市公司的所有职能部门也作为一个序列参评。
★部门经理和各项目副总/总助的季度考核和奖金系数1）深圳各职能部门经理/深圳项目副总/总助，个人考核结果等同部门/项目考核结果。
即：个人季度奖金系数＝部门/项目季度奖金系数2）同时兼职能部门负责人和项目副总/总助的人员，个人奖金系数=部门系数*50%+项目系数*50%★城市公司高层考核季度由主管领导进行绩效面谈；季度考核参考主管领导评估意见，由公司领导办公会统一评定。