组织变革
组织变革
裁员减薪，为何仍受欢迎？
• 什么公司，在过去一年中大幅减薪、裁员，却仍然被选为 最受欢迎的公司？ 每年一度，财星杂志都会选出百大最受员工欢迎的公司。 过去景气畅旺时期，企业为了争抢人才，榜上有名的企业 常常是提供优厚福利，包括替员工遛狗、送衣服干洗等， 只希望员工能够留下来。
在今天景气艰困的时候，财富杂志发现，很多公司之所 以名列前茅，不再是什么花俏的福利，而是因为为员工保 住工作、维护员工尊严的努力。
组织变革
主要内容
什么是组织变革 组织变革的阻力 组织变革的趋势 新型组织
什么是组织变革？
鲜明的 目的性
为保证组织的存续与发展，运 用系统的观点，针对组织与环 境的差异提出的一系列变化及 改革措施。
全局观念、 综合治理 可能对原有 秩序带来强 烈冲击
要把握环 境的变化
组织变革的含义
• 变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织 原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求 了，就要通过变革来打破它们，但打破原有 的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适 应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的 变动性和稳定性有机地结合起来。 动态平衡包括： 稳定性、持续性、 适应性、革新性
决策缓慢，沟通不良
士气低落，不满增加
组织变革的阻力
变革
阻
个人阻力
力
组织阻力
组织变革的动力与阻力
动力：发动、赞成和支持变革并主动 去实施变革的驱动力。（动力来源于人
们对变革的必要性及变革所能带来好处的 认识）
阻力：人们反对变革、阻挠变革甚 至对抗变革的制约力。（变革的阻力
既是坏事，也有积极的一面）
• 安捷伦让员工充分了解公司营运状况，是员工充 分配合的一个重要关键。透过电子报、会议，高 阶主管不断和员工沟通节省成本的重要性，让员 工知道省下的钱对公司会有多少帮助。公司并没 有硬性规定该砍哪些项目，省多少钱，但员工浸 淫在这种召唤中，很多人主动勒紧腰带，不到几 个月，公司差旅费就省了50％。
第十二章 组织变革
第二节 变革的阻力 在个体和组织行为的研究中,有一项发现是组 织的成员抵制变革.从某种角度上来说,它有 积极的意义.因为它使行为具有一定的稳定性 和可预见性,变革的阻力还可能是建设性的冲 突源,但变革的阻力也有显而易见的缺点:它 阻碍了适应和进步. 变革的阻力可以是公开的,潜在的,直接的或 延后的. 公开的和直接的阻力最容易处理.潜在的阻力 十分微妙,更难识别(它可能丧失对组织的忠 诚感,缺乏积极性,增加差错率或缺勤率上升 ),延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间 的联系比较模糊.
(四)竞争 1.全球的竞争对手 2.收购与兼并 3.电子商务的成长 要求组织能够迅速开发新产品并投放市场.加 速生产运作,缩短产品周期,要有灵活性. (五)社会行为价值观念 1.消费者价值观和需求的变化(理性消费转向 情感消费) 2.持续的民工潮 3.网上聊天室
(六)世界政治 1.苏联解体,东欧剧变(信仰危机) 2.中国改革开放 3.中东形势动荡 4.世界范围的反恐(预警机制建立,人如何对 自己形成认知更为敏感,对他人的行为更为敏 感.它致力于达到的具体目标包括:提高对他 人的理解能力,提高倾听技能,沟通时更为真 诚坦率,增强对个体差异的承受力,提高冲突 处理技能. 敏感性训练的理想结果是个人和组织之间更加 和谐一致.
2.调查反馈 调查反馈 是评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的 认知差异以及消除这种差异的工具. 调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变 革的方法,通过问卷调查搜集数据并反馈给数据 提供者,该数据将用于行动研究,诊断问题,制 定行动计划.这一方法通常在外来咨询专家和组 织员工的合作情况下进行. 目的不是推行某一具体的改革,而是通过对共同 问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关 系.
操纵和收买: 5.操纵和收买:操纵指的是暗地里施加的影响 操纵和收买 力,如歪曲事实,封锁不受欢迎的信息,制造谣 言使员工接受变革.收买是一种既包括操纵又包 括参与的方式,它通过让某些抵制变革群体的领 导者在变革决策中承担重要角色来收买他们,目 的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺 . 强制: 6.强制:直接对抵制者实施威胁和压力(威胁 强制 调职,不予提拔等).
07组织变革
三、组织变革的策略
（一）变革的方针：
1）积极慎重的方针。主要是指组织做好宣传，积极推行。
2）综合治理的方针。包括任务变革、技术变革、人员变革。
（二）变革的模式：
1）改良式的变革。阻力较小，易于实施，但缺乏总体规划、 头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 2）爆破式的变革。往往会涉及公司组织结构重大的、根本性 改变，且变革期限较短，会带来非常大的冲击。 3）计划式的变革。审慎规划、适合组织长期发展要求；组织
（二）未来组织的关键特征
1、反应机制高速度
2、组织结构扁平化 3、组织运行柔性化 4、组织协作团队化 5、组织管理人本化
4、对于人性的新关注
5、环境变化的频率加快
6、不断学习的需要
3C：变化、竞争、顾客
6、学习型组织出现
第二节 组织变革的动因与阻力
一、组织变革的动因
1）敏感性训练
敏感性训练是使参加者深入地了解自己和其他人的 感情和意见，并从中提高学习和认知的能力。 敏感性训练通过解决自己与工作中的问题，以促进 个人的价值观念，培养实际做出成绩的能力。 敏感性训练的主要对象包括员工、中层管理人员、 学生以及具有不同文化背景和不同民族的人员。
2）调查反馈
3）加强培训，主动适应
4）启用人才，排除阻力
松下幸之助 中村邦夫
5）注意策略，相机而动
组织变革的抵制现象
常见的组织变革抵制现象有：
1、生产、销售量和经济效益持续下降。
2、消极怠工、办事拖拉、等待磨工。 3、缺勤、请假、离职的人数增加。 4、发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。 5、似是而非，列造反对变革的种种理由。 组织变革阻力产生的原因，主要在于人们害怕变革 的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕 变革给自己的利益带来冲击。
11 组织变革组织行为与自我提升 (1)
组织行为与自我提升11 组织变革——提高组织适应力的必要手段1.组织变革的含义：组织变革（origination change，OC）是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高组织适应环境变化能力的过程。
2.组织变革的类型：✓战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
✓结构性变革：组织需要根据环境的变化对组织的结构进行变革并重置，在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
✓流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造，这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的影响。
✓以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等，使员工的观念、态度和行为等方面与组织保持一致。
3.组织变革的目标使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性4.影响组织变革的因素：（1）组织目标的选择与修正（2）组织结构的变动（3）组织职能的转变（4）组织成员内在动机和需求的变化（5）组织环境的变化5.组织变革的理论（1）系统理论（2）行为理论（3）权变理论（4）情境理论（5）组织再构造理论1.组织变革的模型莱维特模式：在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。
其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。
在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为3种方式：①以组织结构为重点的方式②以工作任务和技术为重点的变革方式。
③以人为重点的变革方式。
1.组织变革的模型勒温三阶段模型：①解冻（unfreezing）：解冻是管理上的责任，是进行变革所必要的准备。
这一步骤的焦点在于创造变革的动力，鼓励员工改变原有的行为模式和工作状态，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
②变革（changing）：通过改变组织的任务、结构或技术来采取行动，以改变现状。
管理学第十一章 组织变革
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
名词解释-组织变革
名词解释-组织变革
组织变革是指组织从原有状态发生改变以适应当前环境的过程。
它不仅涉及组织内部管理结构的变革，也涉及组织与外部环境的关系，以及组织的文化变革。
组织变革是一种复杂的发展过程，它可以帮助组织更好地应对外部环境变化，提高企业的竞争力。
组织变革有很多形式，如结构变革、管理变革、文化变革、技术变革等。
结构变革是指组织内部管理结构的变化，如组织结构的改革、分工的调整、管理职责的重新分配等。
管理变革是指组织管理模式的变化，如管理方式的调整、管理决策的改革等。
文化变革指的是组织的文化价值观、行为准则的改变，以提高组织的整体素质。
而技术变革是指组织采用新技术来改善组织内部管理结构和组织外部联系的变化。
组织变革是一个复杂的过程，需要充分考虑变革背景和未来的发展趋势，把握变革的机会，摆正变革的思路，以便发挥变革的最大效果。
组织变革需要清晰的目标、科学的方法、可行的路径和明确的指导，采取有效的变革管理方法和策略，以达到预期的变革目标。
组织变革不仅需要认真思考，还需要落实措施。
落实措施的重要性不言而喻。
一方面，组织变革需要改变组织的结构，改善管理方式和文化，更新技术，提高组织的竞争力；另一方
面，组织变革也需要组织内部持续的支持，以便接受变革，推进变革，并实现变革的最终目标。
因此，组织变革是一项重要的工作，它不仅要求组织定期进行变革，而且要求组织的变革能够有效地改善组织的绩效。
组织变革不仅要有正确的思路，还要有完善的管理，只有通过正确的组织变革，才能更好地应对外部环境变化，实现企业的可持续发展。
管理学杨文士第三版第10章组织变革
• 6 sigma的中心思想是，如果你能“测 除它们和尽可能地 接近“零缺陷”。
• 六西格玛管理程序： • 1、质量的衡量与质量改进目标。 • 2、实现六西格玛目标的六步法。 • （1）明确产品或服务； • （2）明确顾客； • （3）向顾客提供满意的产品或服务； • （4）明确过程； • （5）纠正过程中的错误； • （6）对过程进行测量、分析、改进和控制。
② 花时间，分步骤 ③ 多层次综合深入变革 ④ 认识收获以理解痛苦
第2节 面向过程的组织变革
一、 纵向的职能碉堡的局限
两种组织观
职能观 过程观
二、 从过程的视角看组织
三、 过程改进的典型方法论 • （一）对过程的描述（P202） • （二）六西格玛管理（见下页）
• 二、 从过程的视角看组织（P200）
• （三）业务过程再造(BPR)
• 组织的过程本身存在着较大问题的场合， 需要对组织业务过程的彻底变革。
• 强调通过过程管理实现质量、成本和生 产率的改进。
• 20世纪80年代末产生
案例讨论1：p.209
案例讨论2：p.213
•
本章总结
• 本章主要介绍了组织变革中的若干问题， 如怎样认识组织变革的动因，如何应对 变革中的抵制和阻力，并着重介绍管理 新的发展趋势，使我们对组织变革有了 更加深入的了解。
（三）组织变革的领域
1、结构变革----对职权关系、协作机制、 集权程度、职位设计、管理跨度等因素的变革
2、技术变革----对工作的流程、方法、设 备、设施的变革
3、人员变革----对员工工作态度、期望、 任职和行为的变革
二、应对变革中的抵制和阻力
（一）抵制变革的原因
对于不确定性的恐惧 ——不确定性 对于可能失去个人利益的恐惧 ——失去个人利益 不认为变革符合组织的最佳利益 ——正当性
管理学-8-组织变革
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
组织变革名词解释
组织变革名词解释组织变革是指企业或其他组织为适应内外部环境的变化和竞争的需要而对自身体制进行的全面调整、改造或重新构建，是保持和促进企业生存与发展的长期策略。
组织变革包括三种含义：第一，是指针对当前组织运行状况，对组织目标、结构、体制、规范等所作的重大调整；第二，指对于现有组织进行完善，即在不改变原有体制、机制及文化基础上，将现有体制机制上升到新的台阶上；第三，是指利用最新的技术成果和思想观念来提高企业组织效率。
对于组织变革的基本定义是“指根据外部环境和内部条件的变化，采取各种手段、方式，彻底变革组织的人员结构、激励机制、约束机制、工作流程、信息系统和技术设备等”。
（注意：必须是彻底的变革）1、组织变革的层次水平变革分为三种： 1）战略变革，是围绕着组织战略而展开的变革； 2）职能变革，主要解决职能管理中的问题；3）操作变革，主要解决业务活动中的问题。
纵向变革按组织的级别，可分为： 1）企业总体战略规划变革； 2）单项业务经营战略规划变革； 3）产品类别战略规划变革。
2、组织变革的维度企业变革包括两个维度：①管理维度；②技术维度。
1）管理维度涉及到五大问题：人力资源问题、组织问题、业务流程问题、价值链问题和IT问题。
2）技术维度包括：组织技术、领导技术、战略技术、运作技术。
1）组织技术是组织变革的核心技术，它以计算机网络技术为代表，其功能在于把各种功能的组织联结起来，形成一个有机的整体，使组织成为一个智能型组织。
2）领导技术指影响组织成员行为的一些特殊的沟通技巧和技术，如关怀、鼓励、授权、会议技巧、控制、倾听、激励、影响、合作、信任、权威、反馈等等。
3）战略技术是指为实现组织的战略目标而规划并建立良好的管理组织结构，处理好组织内部各部门之间的相互关系，明确各部门之间的职责和权限等。
4）运作技术包括组织、领导和人事技术。
组织行为学-第十五章 组织变革
组织变革
定义：组织根据外部环境和内部条件变化，主动
、有目的对其自身进行修正、改变和创新的活动 与过程。
组织变革的动因
（1）组织外部环境动因 （2）组织内部动因
技术变革 • 更快更好的沟通 • 更快更好的传递 • 联系全球人员的 信息网络
国际经济一体化 • 关税更低（GATT） • 通过浮动汇率制联 系起来的货币 • 更多全球资本流动
发达国家市场的成熟 • 更低国内增长 • 更多的雄心勃勃的 出口商 • 更为不规则
社会制度的转变 • 更多国家与资本 主义体系相联系 • 更为私有化
变革、竞争与市场
更多威胁 更多机会
• 更多国内竞争
• 提高的速度 • 国际竞争
•更大的市场
•更少的壁垒 •更多国际市场
组织内更大规模的变革 •再造 •横向组织，团队，网络 •质量工程 •新技术新产品 • 兼并，合资企业，企业联合 •全球团队 •战略变革 •文化变革 驱动重要组织变革需求的力 量
对已有的资源分 配的威胁
结构惯性
对已有的权力关 系的威胁
组织抵制
有限的 变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组织中抵制变革的原因
变革阻力的克服
1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制
组织变革的模型
1、勒温的三阶段模型 2、科特的八阶段模型 3、行动研究
勒温的三阶段模型
应该改变一下了！” 2 建立指导团队 一支有能力来指导整个组织进行大 规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 3 确立变革愿景 指导团队开始为组织变革确立正确 的愿景及战略 4 有效沟通愿景 人们开始对变革的愿景和战略产生 认同，并在他们的行动当中体现出这种认同
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
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第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
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第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
什么是组织变革
什么是组织变革组织变革是指一个组织为了应对外部或内部的变化而进行的重大改变。
这种变化可能是由于外部环境的变化，例如市场竞争、技术进步、法律法规或政策变化等，也可能是由于组织内部的问题，如人力资源、流程管理、结构设定等。
组织变革具有很多不同的形式，包括重组、合并、削减、收购、推出新产品或服务、重塑企业文化、改善流程和增强团队合作等。
无论采取何种形式，组织变革通常需要在组织内部进行广泛的沟通、协调和协作，同时需要高层管理人员提供领导力和指导。
组织变革的目的是为了使组织更具竞争力、适应性和灵活性，以满足不断变化的市场需求和客户需求。
这种变革通常需要组织内部的员工接受不同的角色、职责和任务，同时也需要培训和发展新技能，以促进组织创新和增长。
组织变革的难点在于，它需要在组织内部产生重大的变化，同时又要确保这些变化能够得到全员的支持和认可。
这通常需要高层管理人员和组织内部的重要利益相关者共同参与决策和规划，同时需要建立有效的沟通机制和反馈机制，以确保变革能够被顺利实施。
在组织变革过程中，领导者的角色非常重要。
他们需要提供决策和规划的领导力，同时也需要赋予员工一定的权力和责任，以促进组织内部的主动性和自主性。
同时还需要确保组织内部的文化价值观和行为准则得到贯彻和执行，以促进组织内部的和谐和稳定。
总之，组织变革是为了适应不断变化的市场和客户需求而进行的重大改变。
这种变革需要高层管理人员提供领导力和指导，同时也需要广泛的员工参与，以确保变革的成功实施。
在这个过程中，领导者需要提供决策和规划的领导力，同时也需要赋予员工一定的权力和责任，以促进组织内部的自主性和主动性。
最终，组织变革的成功实施需要建立有效的沟通机制和反馈机制，以确保组织内部的和谐和稳定。
管理学第10章 组织变革与组织文化
2020/9/8
44
“一”（目标）
要把联想办成一个长久的、 有规模的高科技公司。
2020/9/8
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“二”（意识）
客户意识：客户至上，诚信为本 经营意识：开源节流
2020/9/8
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3个“三”
管理三要素：建班子，定战略，带队伍 做事三准则：
➢如果有规定，坚决按规定办；
➢如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出 修改建议；
终狂
屈辱和约
经济萧条
2020/9/8
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维新内容
三大维新目标 ：富国强兵、殖产兴业和文 明开化
一、大久保利通的西化急行军 国营工厂移植西式经营，扶持民间企业 涩择荣一“下海” 西化生活方式 阻力：传统文化 优势：政府支持
2020/9/8
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二、伊藤博文立宪
环境：现代文明与传统文化的冲突、 改革带来的社会矛盾
2020/9/8
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2）组织文化来源
最初来源于组织创办人的远景或使命。创 办人的独创思想使他们表现出对实现这些想法 的倾向。在组织规模较小的初期，组织成员容 易形成以创办人为中心的活动整体。
组织文化作为影响员工行为的因素是通过 制度化发挥作用的。组织的制度化使组织具有 持久性，从而文化有了存在的载体。
组织 阻力
对已有权力关 系的威胁
对群体专业 知识的威胁
图10-2 变革的组织阻力
有限的变革
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3 如何消除变革阻力
分析变革的阻力和推动力现状 创新组织文化 创新变革策略和手段
2020/9/8
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五 变革过程和程序
在组织变革的全过程中，组织成员的心 理也经过了三个重要的变化阶段，这就是 美国管理心理学家勒温提出的:
组织变革-PPT课件
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
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组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
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• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
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• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
(完整版)论述组织变革的动因及意义。
一、组织变革的概念组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
二、发生组织变革的原因20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。
原有的组织结构和组织传统已经显现出它的不适应性，越来越多的组织不得不变革其文化，重新设计其业务，重组组织机构，采用或创造新技术，向组织成员授予权力，消除组织障碍，寻求可持续发展的方法，创造高度参与的组织和管理制度。
因此，组织要想发展，就必须进行变革，所谓组织变革就必须针对组织发展需要，进行与时俱进，去除弊端，发扬优势，从而获得更多的竞争优势。
这些年，组织变革的理论也随之发展，越来越多，但这并不代表组织变革中存在的问题已经解决。
事实上，组织变革中仍然存在着许许多多的问题，这些问题也是在不断发展中才能逐步加以解决的。
所以组织要在诸多组织变革理论的基础上不断发展，不断创新，才能得到更好地发展。
总的分内外两种原因。
1、内部原因①组织目标的选择与修正。
组织的目标并不是一成不变的，当组织目标在实施过程中与环境不协调时，需要对目标进行修正。
②组织结构与职能的调整和改变。
组织会根据内、外环境的要求对自身的结构进行适时的调整与改变，如管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。
同时，组织在发展的过程中，亦会不断抛弃旧的不适用的职能并不断承担新的职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等。
这些均会促使组织进行不断的变革。
③组织员工的变化。
组织变革名词解释
组织变革名词解释组织变革是指组织内部在面临外部环境或内部因素的变化时，为了适应新的情况和提供更好的业绩，而采取的一系列策略、活动和措施，以对组织结构、工作流程、人力资源和文化进行调整和重塑的过程。
组织变革是组织管理中非常重要的一个方面，旨在改进组织的效率、创新能力和适应性。
组织变革通常包括以下几个关键概念和名词：1. 战略调整：组织变革的首要目标是对组织的战略和目标进行调整，以适应新的市场环境和竞争态势。
这可能涉及重新确定组织的定位、业务模式和增长路径，以确保组织能够在变化的市场中保持竞争优势。
2. 结构调整：组织结构是组织变革的核心内容之一。
通过重新设计组织的层级、部门和职能，以提高工作效率、减少决策层级和加强协作，组织可以更好地适应变化的外部环境和业务需求。
3. 流程再造：流程再造是组织变革中的一个重要环节，旨在重新设计和优化组织的工作流程和业务流程，以增强效率、降低成本和提高质量。
这可能涉及到流程的整合、自动化和标准化，以提高组织的运营效率和响应速度。
4. 人力资源管理调整：组织变革通常需要对人力资源进行调整和重塑，以确保组织拥有适应新需求的人才和团队。
这可能包括招聘、培训、绩效管理、福利和离职等方面的调整，以确保组织的人力资源能够支持变革目标的实现。
5. 文化转型：组织文化是组织变革中一个非常重要的方面。
文化转型旨在改变组织的价值观、信念和行为模式，以适应新的战略和目标。
这可能需要领导者起到榜样作用，推动组织成员对新文化的认同和接受，并通过培训和沟通等活动来促进文化的转变。
6. 变革管理：变革管理是组织变革中的一个重要概念，指通过有效的计划、实施和监控等措施，管理和引导组织变革的过程。
变革管理可以帮助组织理解变革的影响和挑战，制定适当的变革策略和措施，并在整个变革过程中确保有效的沟通和参与。
以上是组织变革中常见的一些名词解释。
组织变革是一个复杂而综合性的过程，需要组织引入适当的方法和工具，以确保变革的成功和可持续发展。
组织变革的概念
组织变革的概念组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
组织变革的动力(一) 目标和价值观很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。
20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。
当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。
但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。
这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。
当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。
他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得更好。
经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。
三种价值观，两次变革，一个传奇。
每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。
IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。
(二) 组织环境的变动在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。
此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。
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组织变革(Organizational change)：组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。
组织变革是组织保持活力的一种重要手段。
在组织为开放有机体的前提下，组织必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，达成组织稳定成长，致使组织绩效提升，此适应环境与组织调整策略，称为组织变革。
组织变革的基本步骤：
（1）确定问题
（2）组织诊断
（3）制定变革策略并加以实施
（4）评估变革效果
根据上述组织变革定义，组织发生变革的原因可分为内部力量与外部力量，前者包括组织内部所有权或经营权变化、组织过度僵滞等等；后者包括：产业竞争环境变化：关键资源变化、市场变化、竞争者变化、科技技术变化等等；一般社会经济环境变迁：政治、经济、法律变化等等。
组织变革类型与过程
组织变革类型依组织内部发动变革之主动性程度，可分成主动性（Proactive）变革，以及反应式（Reactive）变革；组织变革类型依组织发生变化速度，可分成跃近式(Quantum)或革命式（Revolutionary）变革，以及渐进式(Incremental)或衍化式（Evolutionary）变革；组织变革类型依变革标的层次，约可分成组构结构层次、组织策略调整层次、营运层次、以及组织内部成员知觉层次。
组织应根据其内部条件以及外部环境分析，选择适合当时情境之变革类型。
所有的组织都会不断地进行一定的变革。
组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。
组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。
因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。
组织变革可以大致分成三类。
（1）适应性变革。
这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。
（2）创新性变革。
这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。
（3）激进性变革。
这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。
1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。
由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为OD，这是组织发展的英文缩写。
组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。
进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。
组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。
这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。
全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。
组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。
与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，这是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。
通过在人力资源管理、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力。
组织变革理论初始者Lewin将组织变革过程分成三个阶段：
解冻（unfreezing），提升变革动机。
变革行动(moving)，变革策略执行。
再冻结(refreezing)，强化组织新均衡。
在此基本分析原型下，许多组织理论专家延伸出更贴近企业组织变革管理的变革过程，以John Kotter(1998)为例，其指出八阶段变革流程：
建立危机意识。
成立领导团队。
提出愿景。
沟通变革愿景。
授权员工参与。
创造近程战果。
巩固战果并再接再厉。
让新作法深植企业文化中。
组织变革抵抗与变革修正调整策略
组织是由许多个体所组成，抵抗组织变革的原因可分成两类：组织成员部分以及组织系统部分，前者包括：无力感、误解、对未知之恐惧、变革疲乏等等；后者包括组织惯性、组织阶级权力冲突及反弹、组织系统及文化冲击等等。
面对组织变革抗拒力量，变革执行者应进行组织成员组织承诺、知觉、态度调查，找出组织变革抵抗之关键因素。
提供更多变革讯息，及加强沟通与变革教育。
找出更清楚的变革关键需求，具体化愿景：
核心理念及对改革后未来之鲜明描述，以提升组织对改革之期望值。
执行变革绩效机制，鼓励变革初始成功范例，增强成员参与变革之动机。
强化变革策略执行过程的变革领导能力，这包括协商能力、处理冲突能力、有技巧的操纵与高压施行能力，以提升组织变革之驱策力（Driving forces），降低组织变革之抵抗力（Restraining forces），进而达成组织变革目标。
大变革对于企业来说，往往只有生或死两种选择，要么焕然一新，要么伤筋动骨。
当下，很多中国民企已经度过了创业期，进入了第二代、第三代交接班的时候了，而且企业的内外环境都产生了很大的变化，无论是变革“祖宗之法”，还是抑制元老，推行新政都成为大多数企业基业常青的必由之路。
在所有的变革中，元老派通常都是企业变革的“死门”，因为变革通常就是拿他们开刀，所到之处刀声霍霍。
因此成功的变革胜就胜在要么诱之以利，得到多数元老的支持，如宋朝
赵匡胤的杯酒释兵权；要么铁腕施政，抑制住所有元老的势力，但稍有不慎则后患无穷。
企业组织的相对稳定性是就企业组织的整体性而言，整体统观在较长一段期间内企业组织稳定不变，不可大肆改朝换代伤筋动骨。
而动寓于静，寓于细微，不随时局而变势必淘汰，所以变革永恒。