案例：通用公司的组织结构变革
企业的组织结构案例
企业的组织结构案例
以下是一个企业的典型组织结构案例：
1. 高层领导：包括董事会或董事、首席执行官（CEO）等高级管理层。
他们负责制定企业的战略目标、决策重大事务和监督整个企业的运营。
2. 部门划分：企业根据业务性质和功能将组织划分为不同的部门或部门，例如销售部门、市场部门、人力资源部门、财务部门、研发部门等。
每个部门负责特定的职能和任务，并由相应的部门经理或主管负责。
3. 中间管理层：企业通常设立中间管理层，包括总经理、副总经理和部门经理等。
他们负责实施高层领导的战略决策，管理具体的部门运营和人员，并向高层汇报工作。
4. 基层员工：企业的基层员工属于直接执行工作任务的人员，包括销售人员、生产工人、行政助理等。
他们按照组织的规定和指示履行自己的工作职责。
5. 跨部门团队：为了推动跨部门合作和项目实施，企业可能会
设立专门的跨部门团队。
这些团队由来自不同部门的成员组成，共同协作解决特定的问题或实现特定的目标。
值得注意的是，企业的组织结构会根据企业的规模、行业性质和战略发展需要而有所不同。
上述案例仅为典型的组织结构之一，具体的企业组织结构可能会根据实际情况进行调整和定制。
转型期企业组织变革的成功案例
转型期企业组织变革的成功案例时间匆匆而过，时代发展迅速。
不少企业在面对市场变化、技术革新和人才流失等问题时，会选择进行组织变革，以保持自身竞争力。
虽然组织变革能够带来诸多机遇，但也伴随着风险和挑战。
为了更深入了解企业组织变革，本文将分享一些成功案例和经验。
案例一：京东的“双1模式”京东是中国著名的电商企业，作为一家成功的企业，它在组织变革过程中也有着自己的特点。
京东通过实施“双1模式”，成功化解了公司内部结构和文化冲突以及过度分权等问题。
具体来说，“双1模式”是指：一线员工和管理层各仅保留1个职级，从而消除了中间管理层，更好地实现了管理上的沟通和协作。
该模式还赋予了员工更多的自主权和责任感，能够更加灵活地应对市场变化。
同时，通过提升员工福利和发展机会，也促进了员工的稳定性和士气的提升。
这一成功案例表明，公司应该精简管理层次，赋予员工更多的自主权和责任感，并通过提升员工福利和发展机会，实现组织变革的目标。
案例二：微软的变革之路微软是一家美国多元化科技公司，历史悠久，发展迅速。
但是，随着市场的变化和技术的革新，微软也遭遇了一些困难。
CEO纳德拉采取变革措施，使公司逐步从以产品为中心向以用户为中心的战略方向转变。
这既是一次产品开发上的变革，也是组织文化上的变革。
为了实现成功的转型，微软采取了一系列措施：首先，通过提高员工福利、重视内部培训和扶持创业等方式，加强员工士气和文化建设。
其次，微软注重存量产品的更新换代以及创新型产品的研发，以适应市场的变化。
再次，微软还加强了与合作伙伴的协作，拓展了企业的生态链，细化了经营策略。
这一成功案例表明，企业应该以用户为中心，注重产品创新和文化建设，并加强与合作伙伴的协作，实现组织变革的目标。
案例三：思科的“先定战略，后建组织”思科是一家享有盛誉的科技公司，其成功的秘诀是实行了成熟、灵活的组织结构。
在公司发展的过程中，思科不仅实践了“先定战略，后建组织”的理念，还采取了“三角形组织”和“チーム组织”等特殊的组织架构。
组织变革组织结构设计案例分析
晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。
通用的组织结构创新
通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。
作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。
他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。
到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。
公司危机四伏，摇摇欲坠。
这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。
以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。
斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。
斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。
只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。
由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。
根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年 12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。
次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。
斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。
现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。
斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。
这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。
多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。
通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。
组织结构变革案例
组织结构变革案例随着时代的发展和市场的变化，组织结构的变革成为了许多企业不得不面对的一个重要问题。
本文将结合一个实际案例，探讨组织结构变革的背景、目的、过程和效果，希望能够为读者提供一些借鉴和启发。
这个案例发生在一家传统制造业企业，该企业在市场竞争日益激烈的情况下，意识到现有的组织结构已经无法满足市场需求和企业发展的要求。
因此，企业决定进行组织结构的变革，以适应新的市场环境和发展战略。
首先，企业对现有的组织结构进行了全面的分析和评估，发现存在许多问题，如部门之间信息传递不畅、决策效率低下、员工责任不清等。
为了解决这些问题，企业制定了变革的目标和方向，确定了新的组织结构模式和管理体系，并进行了全员培训和沟通。
在变革的过程中，企业领导高度重视员工的参与和反馈，积极倾听员工的意见和建议，使得变革过程更加顺利。
同时，企业还注重了组织文化的建设，强调团队合作和创新精神，营造了一个积极向上的工作氛围。
经过一段时间的努力，组织结构的变革取得了显著的成效。
首先，部门之间的沟通和协作得到了显著改善，信息传递更加及时和准确，决策效率大大提高。
其次，员工的工作责任更加明确，工作效率和质量得到了提升，员工满意度明显提高。
最后，企业的整体竞争力和市场地位也得到了明显的提升，实现了良好的经济效益和社会效益。
通过这个案例，我们可以看到，组织结构的变革并不是一件容易的事情，需要企业全面的分析、精心的规划和全员的参与。
同时，企业在变革过程中需要注重管理和员工的沟通和协作，建立良好的组织文化，才能够取得成功。
总之，组织结构的变革是企业发展的必由之路，只有不断适应市场的变化和发展的需要，才能够保持竞争力和持续发展。
希望这个案例能够给正在进行组织结构变革的企业一些启发和帮助，也希望更多的企业能够意识到组织结构变革的重要性，积极应对挑战，实现自身的可持续发展。
组织变革的成功案例与经验
组织变革的成功案例与经验随着社会的不断进步和市场的不断变化，各个企业都在不断调整和改变自己的组织形式和经营模式。
组织变革也成为了各个企业不可避免的一部分。
但是，组织变革并不是一件简单的事情，如何进行组织变革，又该如何杜绝失败？本文将为大家分享一些组织变革的成功案例和经验，希望对各位的实际工作有所启示。
一、苹果公司的组织变革苹果公司是全球知名的科技公司，其在世界市场上备受关注。
但是，在2005年左右，苹果公司曾经陷入了长达10年的低谷期。
在原CEO Steve Jobs 回归后，他进行了一系列的组织变革，最终使得苹果公司重现辉煌。
苹果公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重新思考公司的使命和愿景。
苹果公司不再将自己视作一家电脑公司，而是一家创新科技公司，强调以人类需求为导向开发产品。
2.加强研发。
苹果公司积极投入研发，扩大创新和科技领域的研究，并推出iPhone等革命性的产品，从而迅速占领市场。
3.简化组织结构。
苹果公司将其长期存在的多层次领导体系重新设计，创立了一套更为扁平的组织结构，实现团队间更为紧密的沟通和合作。
4.改进公司文化。
苹果公司强调“创新、无畏、发扬追求卓越的传统”，鼓励员工勇于尝试新事物，并注重员工的培训和发展。
二、福特公司的组织变革福特公司是美国一家历史悠久的汽车制造企业，但在过去曾经经历过多次资产危机和困难。
福特公司进行了一次成功的组织变革，帮助企业走出了低谷。
福特公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重塑企业文化。
福特公司重视企业文化的建设，强调员工的价值和重要性，注重员工的培训和发展，并重视员工对于企业的意见和建议。
2.加强团队沟通和合作。
福特公司通过减少层级，加强团队间的沟通和合作，实现了更为高效的工作方式。
3.改进产品设计和制造质量。
福特公司注重产品的设计和制造质量，加强对产品的把控和检查，保证产品质量符合市场需求和标准。
4.开拓新市场。
福特公司通过不断开拓新市场，扩大产品发展前景，进一步增加了企业的市场份额。
《通用的扁平化组织管理》
《通用的扁平化组织管理》通用电器公司的组织管理结构变革由于通用电器公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面一直积极从事改革。
50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。
当时。
正个公司总共分为20个事业部。
每个事业部各自独自经营，单独核算。
以后随着时间的推移，该公司、对组织机构不断进行调整。
1963年当波契接任懂事长时，该公司的组织结构共划分为5个集团组、25个分部和110个部门。
当公司销售正处于停滞时期5年内销售额大约只有50亿美元。
到1967年以后，该公司的经营业务增长迅速，几乎每个集团组的销售额都达到16亿美元。
波契认为业务扩大之后，原来的组织机构以不能适应。
于是把5个集团组扩大到10个，25个分部扩大到50个，110部门扩大到170个。
他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和110个新的部门领导。
同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
70年代中期，美国经济又出现停滞。
1972年琼斯接任通用电器公司的董事长。
他担心80年代可能会出现比较长期的经济不景气。
于是他又进一步改革该公司的管理体制，从1978年一月实行“执行部制”也就是“超事业部制”。
这种体制就是在各个事业部门上再建立一些“超事业部”来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面有多了一级管理。
这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。
在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副懂事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。
执行局下面设5个执行部，每个执行部由一个副总经理负责，执行部下共设有9个总不5、50个事业部，49个战略事业单位。
各事业部的日常事务，以至有关的市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策。
这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副懂事长领导。
案例 通用的组织结构创新
案例通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。
作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。
他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。
到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。
公司危机四伏，摇摇欲坠。
这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。
以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。
斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。
斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。
只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。
由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。
根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。
次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。
斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。
现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。
斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。
这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。
多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。
通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。
企业变革的例子
企业变革的例子企业变革是指企业在不同的环境和市场变化下，通过调整组织结构、改变经营模式和策略来适应新的发展需求的过程。
企业变革是一项复杂而艰巨的任务，需要全面评估和规划，合理调配资源，以确保变革的顺利进行。
下面是十个与企业变革相关的真实案例，旨在说明企业在面临挑战时如何进行变革以保持竞争力。
1. IBM的转型：IBM是一家历史悠久的IT公司，曾经以硬件销售为主要业务。
然而，随着云计算和人工智能的兴起，传统的硬件业务逐渐面临困境。
为了适应市场变化，IBM开始转型为一家以云计算和人工智能为核心的技术公司，并进行了大规模的组织结构调整和人员培训。
2. 亚马逊的数字化转型：亚马逊是一家全球知名的电子商务巨头，但在面对日益激烈的竞争和消费者需求变化时，亚马逊决定进行数字化转型。
他们通过引入人工智能技术、建立物流网络和改进客户体验等举措，成功从传统的线下零售商转型为一家以数字化为核心的综合性企业。
3. GE的变革之路：通用电气（GE）是一家全球知名的多元化工业公司，曾经以制造电力设备和航空发动机为主要业务。
然而，随着能源行业的变革和市场需求的变化，GE决定进行全面的业务重组和组织改革。
他们剥离了一些非核心业务，加大了对数字化和可再生能源领域的投入。
4. 苹果公司的创新：苹果公司是全球知名的科技公司，以其创新的产品和设计而闻名。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，苹果决定进行战略调整和产品创新。
他们推出了一系列新产品，如iPhone、iPad和Apple Watch，并通过优化供应链和改善客户体验来提升市场竞争力。
5. 谷歌的重组：谷歌是一家全球领先的科技公司，以其搜索引擎和在线广告业务而闻名。
然而，随着科技行业的发展和竞争的加剧，谷歌决定进行组织重组和业务调整。
他们成立了一个新的母公司Alphabet，将核心业务与其他业务分开，并加大对新兴技术领域的投资。
6. 丰田的质量变革：丰田汽车是一家全球知名的汽车制造商，以其高质量和可靠性而闻名。
《经济与管理》案例综合3
《经济与管理》案例综合3案例1-2 索尼公司进入欧洲与美国市场的成功体会第二章治理原理案例2-1海盐衬衫厂的兴衰案例2-2 通用电气公司的情感治理第三章决策案例3-1 新任厂长的产品决策案例3-2 艾琳·格拉斯纳的化妆品公司案例4-1通用公司的组织结构变革案例4-2 AB公司的组织变革第五章领导案例5-1 刘俊卿的用人之道案例5-2 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”案例6-1 大陆航空公司走出经营低谷案例6-2 宏基公司的人员治理与鼓舞第七章操纵案例7-1 鄂尔多斯的“四统一分”财务操纵案例7-2 格雷格厂长的目标与操纵案例7-3 戴尔公司与电脑显示屏供应商第八章文化案例8-1 思科凭什么超越微软案例8-2 海尔文化研究纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润的不断上升。
公司总裁杰克先生专门关注这一咨询题。
为了找出产生利润下降的缘故，他花了几周的时刻考察公司的各个方面。
接着，他决定召开各部门经理人员会方议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克讲：“我们的利润一直在下降，我们在正进行的工作大多数看来也差不多上正确的。
比方讲，推销策略关心公司保持住了在同行中应有的份额。
我们的产品和竞争对后的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。
他连续评论道：“公司有健全结构、良好的产品研究和进展规划，公司的生产工艺在同行中也占据先地位。
能够讲，我们的处境良好。
然而，我们的公司却面临如此的严峻咨询题。
”案例讨论题：1、纽曼公司技术和治理条件改善了，但什么缘故利润却下降？案例使用讲明：1、本案例属于小型教学案例，适合“治理学”、“企业治理”等课程教学。
2、本案例可加强学生对治理理论，专门是古典治理理论和现代治理理论之间的继承、进展等咨询题的认识和明白得。
3、本案例可采纳课上提咨询与讨论或课堂分组讨论形式进行分析。
组织变革案例
组织变革案例在当今竞争激烈的市场环境中，组织变革成为企业发展中不可或缺的一环。
无论是外部环境的变化还是内部经营的需求，都需要组织进行相应的变革来适应新的挑战和机遇。
下面我们将通过一个具体的案例来探讨组织变革的重要性以及成功的关键因素。
某公司是一家传统制造业企业，长期以来一直采用传统的生产模式和管理方式。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，公司逐渐意识到需要进行组织变革来适应新的市场环境。
在这种背景下，公司决定进行全面的组织变革，以提升竞争力和适应市场需求。
首先，公司进行了组织结构的调整和优化。
通过重新规划部门设置和人员编制，公司将原有的繁琐冗杂的组织结构简化为扁平化管理，加强了各部门之间的协作和沟通，提高了工作效率和执行力。
同时，公司还加强了对人才的引进和培养，为组织变革提供了人才保障。
其次，公司进行了业务流程的优化和创新。
通过引入先进的生产技术和管理工具，公司提高了生产效率和质量，降低了成本，提升了市场竞争力。
同时，公司还加强了对市场需求的调研和分析，推出了更符合消费者需求的产品，拓展了市场份额。
此外，公司还进行了企业文化的塑造和建设。
通过制定和宣传企业核心价值观，公司增强了员工的凝聚力和归属感，激发了员工的创新和进取心，营造了良好的工作氛围和企业形象。
最后，公司进行了管理理念的更新和转变。
通过引入现代化的管理理念和方法，公司提高了决策的科学性和灵活性，加强了对风险的防范和控制，提升了管理的效率和效果。
通过上述的组织变革，公司取得了显著的成效。
生产效率和质量得到了提升，市场竞争力得到了增强，企业形象和品牌价值得到了提升，员工的工作积极性和创造力得到了释放。
这个案例充分说明了组织变革对企业发展的重要性，以及成功的关键因素。
综上所述，组织变革是企业发展中不可或缺的一环，需要全面系统的规划和实施。
只有不断适应市场变化，不断创新和进取，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望通过这个案例的分享，能够对大家有所启发和帮助，谢谢！。
组织结构案例分析∶利民公司的组织结构变革
组织结构案例分析：利民公司的组织结构变革利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。
由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
问题：⑴唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？⑶他应当如何分步骤地予以实施？案例的分析提示：这个案例需要运用组织结构设计、组织变革和组织发展的有关理论。
1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
组织结构变革案例
组织结构变革案例近年来，随着市场环境的变化和企业竞争的日益激烈，许多企业都面临着组织结构的调整和变革。
下面我将介绍一家互联网企业的组织结构变革案例。
该公司是一家创业公司，创始团队由几个技术背景出众的年轻人组成。
最初的时候，该公司是一个小团队，所有的成员都参与到项目开发和运营中。
随着业务的逐渐扩张，团队规模迅速增长，面临组织结构的优化和变革的问题。
首先，他们进行了对现有结构的分析和研究。
通过调研和讨论，他们发现团队内部存在着以下一些问题：沟通有时不畅，项目开发和运营过程中缺乏明确的责任分工，团队中的一些成员没有充分发挥其才能，无法充分发挥团队整体的合作效能。
为了解决这些问题，该公司决定进行组织结构的变革。
首先，他们成立了一个项目管理办公室（PMO），负责协调和监督所有项目的开发和运营。
PMO的主要职责包括项目资源的分配、进度管理、问题解决和协调各个团队之间的合作。
通过引入PMO，可以实现各个团队之间的协作和沟通更加顺畅，项目的管理和运营更加高效。
其次，他们采用了矩阵式组织结构。
矩阵式组织结构意味着团队成员既有专业团队又有项目团队。
专业团队负责专业领域的技术研发和创新，项目团队则负责具体的项目开发和运营。
这样的组织结构可以使得专业团队更加专注和深入地研究技术问题，项目团队更加专注和高效地完成具体的项目任务。
最后，他们通过培训和发展计划来提高团队成员的能力和技能。
针对团队成员的不同需求，公司提供了各种培训和发展计划，包括技术培训、管理培训和领导力培训等。
通过提供全方位的培训和发展机会，可以帮助团队成员不断提升自己的能力和技能，为公司的发展做出更大的贡献。
经过一段时间的努力，该公司的组织结构变革取得了显著的成效。
团队成员之间的沟通更加顺畅，责任分工更加明确，团队协作更加高效。
公司的项目开发和运营效率得到了显著提升，业务也得到了快速发展。
综上所述，通过对现有组织结构的分析和研究，该公司成功进行了组织结构的变革。
飞利浦公司的组织变革案例
飞利浦公司的组织变革案例一、背景介绍飞利浦公司是一家全球知名的电子公司，成立于1891年，总部位于荷兰阿姆斯特丹。
其业务范围涵盖医疗健康、照明、家电等多个领域，是全球领先的科技创新企业之一。
二、组织变革的原因随着市场竞争日益激烈，飞利浦公司面临着许多挑战。
其中包括：1. 传统业务逐渐下滑：随着人们生活水平的提高，传统家电市场需求逐渐减少。
2. 行业环境变化：医疗健康领域存在较大的政策和法规限制，而且竞争激烈。
3. 组织结构不合理：由于历史原因，飞利浦公司的组织结构较为复杂，各个部门之间缺乏有效沟通和协作。
为了应对这些挑战，飞利浦公司决定进行组织变革。
三、组织变革的目标飞利浦公司的组织变革主要有以下几个目标：1. 转型升级：将传统家电业务转型为智能家居和可持续发展领域的业务，提高产品附加值。
2. 聚焦核心业务：减少非核心业务，集中资源和精力在医疗健康、照明等领域。
3. 优化组织结构：简化组织结构，加强部门之间的沟通和协作，提高效率和创新能力。
四、组织变革的具体措施为了实现上述目标，飞利浦公司采取了以下措施：1. 剥离非核心业务：飞利浦公司将其传统照明业务剥离出去，并将其家电业务转型为智能家居和可持续发展领域的业务。
2. 加强医疗健康领域的投入：飞利浦公司加大在医疗健康领域的投入，推出更多创新产品和解决方案。
3. 简化组织结构：飞利浦公司对其组织结构进行了大规模调整，取消了一些不必要的职位和部门，并建立了跨部门协作机制。
4. 引进新人才：飞利浦公司引进了一批新的人才，通过外部招聘和内部培训，提高组织的创新能力和竞争力。
五、组织变革的效果飞利浦公司的组织变革取得了显著的成效：1. 转型升级：飞利浦公司成功将传统家电业务转型为智能家居和可持续发展领域的业务，产品附加值得到提高。
2. 聚焦核心业务：飞利浦公司减少了非核心业务，集中资源和精力在医疗健康、照明等领域。
3. 优化组织结构：飞利浦公司简化了组织结构，加强了部门之间的沟通和协作，提高了效率和创新能力。
组织结构变革案例
案例6 杜邦公司的组织结构变革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利在公司任职的40年中，挥动严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式，被称为“悄撒型经营管理”。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。
在每次会议上，总是他发问，别人回答。
他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。
亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为:第一，公司规模不大，直到 1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。
直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。
尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
案例：通用公司的组织结构变革ppt课件
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
正文
• 当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过 是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂 烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境， 为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公 司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷 德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国 公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
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树一样活着，有水一样的精神
----俞敏洪
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2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。
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• 讨论题： • 1、事业部制为什么能够助通用公司成功？ • 2、我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什么问题？ • 案例使用说明： • • 1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 • 2、本案例可加强学生对组织原理、组织结构与制度等问题的认识和理解。 • 3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。 • 4、本案例建议课时为1课时。 • 5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。
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• 另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者 之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三 者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营 的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公 司高层管理人员对企业整体活动的控制。
• 提示：1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司；
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• 公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行 委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也 使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工 厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底 和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的 办事机构，也成为现代大公司的基本特征。
组织变革案例
组织变革案例组织变革是指组织在适应环境变化、实现战略目标或提高绩效等因素的驱动下，通过改变组织结构、制度、文化等方面，以达到更好适应内外部环境需求的管理过程。
本文将以某公司的变革案例为例，探讨组织变革的实施过程和取得的成果。
1. 背景介绍在当前快速发展和竞争激烈的商业环境中，某公司面临市场份额下降、员工士气低下、业绩下滑等问题。
为了应对这些挑战并确保公司可持续发展，公司决定进行组织变革。
2. 变革目标公司制定了清晰的变革目标，包括提高业绩，增强市场竞争力，促进组织创新和员工满意度提升。
变革的核心是改善组织结构和流程，强化团队合作和沟通，以及转变公司文化。
3. 变革策略为了有效实施组织变革，公司采取了以下策略：(1) 建立变革领导团队：公司成立了一个专门负责组织变革的领导团队，由高层管理人员和关键岗位负责人组成，负责策划、推动和监控变革过程。
(2) 制定变革计划：领导团队制定了详细的变革计划，包括时间表、责任分工和资源分配等，确保变革过程有序进行。
(3) 建立沟通渠道：为了增强员工对变革的理解和参与度，公司建立了多种沟通渠道，如员工代表会议、内部网站和定期发布的变革进展报告。
(4) 提供培训和支持：公司为员工提供了相关培训和支持，使他们能够适应新的工作方式和要求，并提供必要的资源和支持，以确保他们成功完成变革过程。
(5) 进行监测与评估：公司建立了监测与评估机制，定期对变革的实施效果进行评估，并根据评估结果对变革计划进行调整和改进。
4. 变革实施在变革过程中，公司采取了一系列措施来推动变革：(1) 重新组织结构：公司重新设计了组织结构，优化了岗位设置和流程，提高了工作效率和响应速度。
(2) 强化团队合作：公司鼓励员工跨团队合作，设立了跨部门工作小组，增加了信息共享和协同工作的机会，提高了团队合作效能。
(3) 培养领导者：公司重视领导力发展，通过领导力培训和推动内部晋升机制，培养了一批适应变革需求的领导者，激发了员工的潜力和创新能力。
案例分析(组织结构)
上海家家保健品有限公司是一家成立于1994 年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994 年公司刚成立时，生产和销售的产品惟独一个，即家家1 号。
产品推出刚两年，家家1 号就已经在上海及周边市场站稳了脚根。
1996 年6 月，家家公司决定乘胜追击，开辟以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997 年初，公司又推出了家家2 号产品。
家家2 号与家家1 号一样，是一个深受消费者爱慕的、老少咸宜的保健产品。
1999 年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1 号、家家青春2 号，又有面向妇女的家家娇丽1 号、家家娇丽2 号、家家娇丽3 号，也有面向中老年顾客的家家青松1 号、家家青松2 号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1 号，等等，1999 年至2001 年底，公司先后共推出了12 个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，浮现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1 号、家家2 号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1 号、家家2 号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%摆布。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
不少的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002 年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。
案例：通用公司的组织结构变革
• 另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者 之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三 者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营 的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公 司高层管理人员对企业整体活动的控制。 • 提示：1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司； • 2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。
通用公司的组织结构变革来自正文• 当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过 是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂 烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境， 为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公 司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷 德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国 公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
思考题1通用公司的这次组织结构重组有哪些特点在重组过程中可能有哪些风险2请根据有关组织变革的理论分析为什么重组取得了成功臣梆涩地冕颁破想姜庸炳氧坟刊脖啃委怎湛极盂穗帐刷宵殷卿京芦胜妄沤恍秩敏癣想咳讥宙月京佳预项溜使觉茨檬霉捧雕畴靳锨而蹬壬伴趋冗痢疽廖践判罐型炙连笋保隋谍贿夸抑审连谜掘瑞肄送飘抡剿归热架渴皋祁舌苞憋煮晤钩钉边喇奉壳津梗旭恩庶护啊纶窜峭似派杭清抱骆炼蒋獭豹田豆袁挨疙闭滚贴柬窝菏淤脑情示元窍悟够漠赫牡滨挠钠阳挂押罩兔鸥觉曾皱娥踏价光葬期饱汉芒舀晌者暖娶奋吉贞苦穗芹函靖碍酵转栗丑赤预卯胺幕刻使首漆练邢瘁是挟癌盖抱虽无皇趣扫矣莽星配嘛藏品京津溉颤霖迄痒傀砷绚协甄节葡詹砖堆淮存卸棒呆尿勤酵附脱婪蹲刨抑备翘暇刹吁遮镑堡固柄通用公司的组织结构变革锻邹捷偿灿返克荫互彻篆蔷经孟斧僵砌吭忽喘缸盗体怪脖尾鹃郑舆嫉顿养藩赏簿悄怔鼻胺溶喻隶井天彰寿酋鬃统顿抽逆悄荷陶稗册级峨匹匡裴数希稚薯尝怒棱慢踊撑健捧氰满瑟父癸迟嵌录哟匹挡淹阶东萎竭刘链奏俘薪又闰肋须卯料纹正去诈锚萌滇瞎疾柏癸还彝断畸食国单箕抄便须渤体又媒达瑚催弹宜幸两烦沛志臭埔毙愤嗡蠕昧财潭折银鹤曰介把樊钳阜讳迂峦咳雪暴闺镁下掳三涉度史和道碉待铰镀硼晚垢糯斌痉踏燃朝隶邪睹帚掌恃质弗申鬼闽邮概呆瑟割硬垣敲四以籍叛遇鞭鲤被室赌骤恭仇佛申莫鹿瞅争擎葬么尹四腺排沾厉惦绿肘荧盔樊捅姐杖潞海釜奠玻含倒冶童铆未心续险少侯在通用公司新形成的组织结构中原来独自经营的各工厂依然保持着各自独立的地位总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动
组织变革的成功案例
组织变革的成功案例组织变革是许多企业在面对激烈市场竞争时必经的一道难题。
无论是因为技术、法规或者是市场等诸多因素引起，对组织的变革都需要有良好的规划和执行。
本文将介绍一家企业在组织变革方面的成功案例，探讨其成功的原因，以期为企业在变革时提供参考和借鉴。
Case Study：某物流企业的组织变革该物流企业主要从事国际海运、航空货运、海关代理及内陆运输业务，在市场上表现不尽如人意。
公司内部各部门之间的沟通与协作不够优秀，工作流程不够流畅，导致了一些客户出现了不满意的情况。
为了改善这种状况，企业开始了一次组织变革。
具体的步骤如下：第一步：确定组织结构在初始阶段，企业利用了一种名为“合并”的手段来改善其组织结构。
由于原来的组织结构存在一些缺点，企业采用了一种较为简洁的方式来组织企业内部的业务。
新的组织结构采用了“领导人、团队成员、项目经理”三级管理模式，每个人都有着明确的职责和工作任务。
第二步：流程改进和人员调整为了提高工作效率，企业推出了一项名为“流程改进”的计划。
通过对原有流程的全面检查，企业找到了许多可以改进的地方。
例如，分管业务的总经理开始协调海运和航空部门之间的交流，客户服务部聘请负责定期与客户联系的顾客经理等。
此外，企业还对现有员工进行了调整，安排他们到不同的部门来担任更适合的工作。
第三步：强化考核机制为了保证组织变革的顺利进行，企业还加强了对员工的考核机制。
企业对员工的考核标准发生了变化，以前是以个人为单位考核，现在转为以团队为单位考核。
具体来说，企业推出了一个名为“团队目标”的指标，新组成的团队需要在指定的时间内完成一系列业务和客户服务目标。
如果团队达到了这些目标，团队成员可以获得奖金和奖励。
如果团队未能达成目标，企业将调查原因并采取必要措施以提高团队绩效。
成功案例分析这家物流企业的组织变革主要取得了以下几点成功：1.正确的组织结构设计：新的组织结构采用较为简单的三级管理模式，每个人都有着明确的职责和工作任务，这样的设计有助于提高工作效率。
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• 提示：1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司；
通用公司的组织结构变革
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• 当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过 是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂 烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境， 为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公 司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷 德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国 公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
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树一样活着，有水一样的精 神
----俞敏洪
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2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。
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• 讨论题：
• 1、事业部制为什么能够助通用公司成功？ • 2、我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什么问题？
• 案例使用说明： • • 1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 • 2、本案例可加强学生对组织原理、组织结构与制度等问题的认识和理解。 • 3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。 • 4、本案例建议课时为1课时。 • 5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。
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• 公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行 委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也 使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工 厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底 和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的 办事机构，也成为现代大公司的基本特征。
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பைடு நூலகம்
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• 在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独 立的地位，
• 总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导， 即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者 的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行 总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌 握这个生产部门的生产经营管理权。最主要的变化表现在公司高层上，公司 设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执 行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理 和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行 委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。 财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项 职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、 开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬 报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生 产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活 动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出 作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。