杜邦公司的组织变革分析

杜邦公司简介
杜邦公司2001年的相关情况
➢ 总收入：247亿美元。 ➢ 净收入：43亿美元。 ➢ 雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。 ➢ 全球分布：我们的公司在全世界遍布70个国家开展业
务，有135个生产和加工设施。 ➢ 科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，
在11个国家有超过35个的实验室。 ➢ 财富500强企业 ，世界上最具创新能力的公司之一。
（6）亨利的 非凡精力 （5）南北战争
（4）市场变 化不复杂
尤金时代的失败的分析
公司规模庞大 市场变化复杂，经济危机
尤金缺乏经验
企业的衰退
单人决策的直线型结构的优缺点及其适用性分析
优点
➢权力集中、权责 分明、命令统一
➢沟通便捷
➢灵活决策 、适 应变化
缺点
➢全能管理者 ， 经验、精力不足 ➢缺乏横向协调
为什么要变革
变革原因
外部原因 ： 1.1914年，第一次 世界大战爆发 2.1918年，一战结 束，市场需求突然 下降，出现存货危 机。 3.战后通货紧缩， 经济衰退。
内部原因： 1.1908年起，向多
元化迈进，公司 大幅度扩张。 2.公司的运营越来 越复杂，高级管 理人员负担增加 。
系统变革模型
适用性
➢企业规模不大
➢职工人数不多
➢生产和管理工作 比较简单的情况或 现场作业管理
结论
组织结构适应当时的企业发展 和环境的变化
组织结构不适应当时的企业 发展和环境的变化
3力企业领导者个人的经验和精
亨利时代及其之前 的两个时代的成功
尤金时代 的失败
有重要影响
集团式经营——当时面临的问题
1
2
3
在尤金·杜邦 去世后,管理 方式与上一 代人所处的 时期完全一 样。
杜邦重新焕发勃勃生机： 1998年《财富》杂志 “全球五百强企业”评选活动中排名第55。
二十一世纪杜邦公司组织结构发展走向
变革的原因与背景
经济全球化、信息化 科技创新 人才 可持续发展
集团式经营
优点
➢权力高度集中 ➢实行统一指挥 ➢垂直领导和专 业分工
缺点
➢组织缺乏弹性， 不在适应多元化 发展。 ➢使高层管理人员 陷入日常经营、 不去预测需求和 适应市场变化的 组织机构形式
多分部组织机构（事业部结构）
1.为什么变革？ 2. 变革成什么？ 3. 变革后如何？ 4. 变革的启示！
研发 会计 生产 销售
……
变革后的组织特点
1.分权后的组织更具有效能，所有单位构成有机的整体，公司 组织具有很大弹性，能适应需求的变化。
2.政策制定与行政管理分开：创新者们建立了多分部的组织结 构，其中总办事处的经理们专注于企业家活动，自治的且在一 定程度上自成一体的运营分部的经理们则处理运营活动。
使命 愿景 战略
输入
多元化战略
组织目标；人员；组织结构 （体制、制度及流程）； 组织文化等
变革元素
社会因素：市场需求下降 组织结构：管理流程复杂
组织整体效能
输出
采用多分部制， 提高整体效能
变革成什么
副董事长 财务机构
董事会 执行委员会
副董事长 咨询机构
产品一： 产品二： 产品三：
火药
纤维
化学制品
……
组织结构变革分析
1 以单人决策为主的直线型结构
2
集团式经营
3
事业部组织结构
4
“三头马车式”的组织体制
5
21世纪组织结构发展走向
（一）以单人决策为主的直线型组织结构 ——1802年至1902年
尤金·杜邦
（亨利的侄子）
1889年至1902年
亨利·杜邦
（伊雷内的儿子）
1850年至1889年
艾尔弗雷德·杜邦
（伊雷内的儿子）
1834年至年1850年
伊雷内·杜邦
（老杜邦的儿子）
1802年至1834年
亨利时代成功的分析一
前两 代领 导人
（1）火药的 质量在美国是
最好的
（2）英美和美墨 之间战争的爆发
带来巨额的订单
亨利接手时，杜邦已在行业内 是有着非常高的知名度
亨利时代成功的分析二
（2）经营产 品单一 （3）产品质 量和技术
好景不长，问题又现
日本、德国等国的新兴企业迅速发展， 相比之下，美国大企业（包括杜邦）显得就 像是个养尊处优的胖老头：臃肿迟钝。
减肥强身丹
减肥：大量削减人员；机构重组与合并
强身：独立业务部门直接向首席执行官汇报 独立业务部门有更大自主性 统一运作、集中采购
效果如何？
组织结构基本不变的情况下，精简了人员、降低 了成本、提高了效益。
怎么办？
新的经营战略 新旧并进，内外兼顾
组织结构的变革：“三头马车式”体制
董事会
办
总 经 理
董 事 长
财 务 议 长
委
公
员
室
会
研发
会计
销售
生产
国际
其他部门
变革的结果和意义
结果
杜邦摆脱困境，成功 进入了建筑、汽车等 行业，开始成为多业 务的跨国企业。
意义
打破传统家族企业组 织结构，实行集体领 导，实现了向现代企 业的转变。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井 然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的 发展。
20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国 总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。 第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公 司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
变革后的实效
1. 20年代建立起美国第一个人造丝工厂；控制了赛璐珞生产的 75%～100%；垄断了合成氨。
2.30年代-60年代垄断了化学工业新产品。
杜邦 “三头马车式”的组织体制
杜邦遇到新危机
外部：强大的国内竞争对手（道式化学等）
内部：专利权到期 物价上涨，但产品价格下降 缺乏金融后盾，被迫抛售股票
杜邦公司自 己仅仅管理 着几家黑色 火药工厂， 以及卡尼点 新的无烟火 药工厂。
杜邦公司对 火药行业中 的其他企业 能够施加强 大的影响力。
集团式经营
组织结构图
董事会 执行委员会
研发
会计
生产
销售 其他部门
集团式经营： 以同一品牌，通过同一销售渠道，
实行统一的管理和生产。
改革组织结构以后所带来的变化:
杜邦公司（DuPont Company） ——组织变革
杜邦公司简介
1802年
➢法国移民E.I.杜邦
➢在美国特拉华州威 Hale Waihona Puke Baidu明顿附近
➢最初以制造火药为 主
今天
➢以科研为基础的全球 性企业，提供能提高人 类在食物与营养、保健 、服装、家居及建筑、 电子和交通等生活领域 的品质的科学解决之道 ➢经营所涉及领域极广 ➢重视研究开发