任正非文章——在理性与平实中存活
任正非活下去这文章读后感
任正非活下去这文章读后感《任正非：“活下去”这文章读后感》最近读了任正非关于“活下去”的文章，感触颇多呀！任正非说要“活下去”，这简单的三个字，却像重锤一样敲在了我的心坎上。
让我想起了自己经历过的那些风风雨雨，那些为了生存而拼命努力的日子。
曾经，我也有过一段艰难的创业时光。
那时候，我刚从大学毕业，满怀着一腔热血，决定要自己干一番事业。
我选择了开一家小小的咖啡店。
刚开始的时候，一切都看起来那么美好。
我精心挑选了店面的位置，装修得温馨又有格调。
咖啡豆是从世界各地精挑细选来的，咖啡机也是花了大价钱买的最好的。
我满心期待着顾客盈门，生意兴隆。
然而，现实却给了我狠狠的一巴掌。
开业的头几个星期，店里的客人寥寥无几。
我每天早早地就到店里准备，磨豆、烘焙、调制咖啡，忙得不亦乐乎，可就是没有多少人愿意走进来尝一尝。
为了吸引顾客，我想尽了办法。
我在社交媒体上做宣传，发优惠券，甚至跑到大街上发传单。
可效果还是不明显，每天看着店里冷清的样子，我的心也跟着凉了半截。
房租、水电费、咖啡豆的采购费，各种开支像一座座大山一样压得我喘不过气来。
有好几次，我都想放弃了，觉得自己根本不是做生意的料。
但是，一想到自己当初的梦想，想到已经投入的那么多心血和资金，我又咬咬牙坚持了下来。
我开始仔细观察周围生意好的店铺，学习他们的经营之道。
我发现，他们不仅仅是在卖产品，更是在卖服务和体验。
于是，我改变了策略。
我不再只是默默地在柜台后面做咖啡，而是主动走出去，和每一位顾客交流，了解他们的口味和需求。
我给店里增加了一些舒适的座位，摆上了一些书籍和杂志，让顾客可以在这里放松地享受咖啡时光。
我还推出了一些特色的咖啡饮品，根据不同的季节和节日推出限量版的口味。
慢慢地，店里的生意有了起色，客人逐渐多了起来。
那段时间，我每天都忙得像个陀螺。
早上天不亮就起床去采购，白天在店里招呼客人，晚上打烊后还要算账、准备第二天的材料。
有时候累得倒在床上就不想起来，但心里却有一种充实感。
《在理性与平实中存活》--任正非在干部管理培训班上的讲话2003年5月25日
《在理性与平实中存活》--任正⾮在⼲部管理培训班上的讲话2003年5⽉25⽇【导读】2003年8⽉29⽇，华为与西门⼦成⽴了合资企业，共同开发⽣产TD－SCDMA；9⽉16⽇与德国英飞凌成⽴合资公司，共同推出低成本的WCDMA⼿机平台；12⽉，⼜与⾹港四⼤电信运营商之⼀SUNDAY签订共建WCDMA 3G⽹络。
到2003年12⽉，华为在全球开通了20个WCDMA实验局，在探求全球运营商在3G⽹络建设、规划、运营、业务及发展需求的同时，作为全⾯出击、进军海外主流欧美市场的铺垫，让“墙内开花墙外⾹、墙外结果”，再到“墙外结果达到墙内开花，墙内再结果”的⽬标。
⼀、公司发展的宏观商业模式已经确⽴。
公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的⽬标是流程化组织建设。
为什么不能技术导向。
技术创新到今天来说，所有⼈都已经伤痕累累了，为什么？由于互联⽹及芯⽚的发明，使⼈的等效当量⼤脑容量成千倍的增长。
美国只有两亿⼈⼝，但是美国却相当于有4千亿⼤脑。
这样的⼤脑⼀起运作，产⽣新的技术、新的知识和新的⽂化，它会⼤⼤超越⼈类真实需求。
因为⼈类的需求是随⽣理和⼼理进步⽽进步的，⼈的⽣理和⼼理进步是缓慢的。
因此过去⼀味像崇拜宗教⼀样崇拜技术，导致了很多公司全⾯破产。
技术在哪⼀个阶段是最有效，最有作⽤的呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。
卖得出去的东西，或略略抢先⼀点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。
超前太多的技术，当然也是⼈类瑰宝，但必须以牺牲⾃⼰来完成。
⽇本在七、⼋⼗年代，是⾮常成功的。
⽇本这个国家电⼦⼯业⾰命差点把美国给买下来了，美国在这个问题上是⼏乎输给⽇本的，但是由于它的成功带来很强烈的包袱，这个国家是资本家的国家，资本家在整个国家投资技术设施已经⼏千亿，⽽且模拟电⼦得到如此的市场规模，为什么要抛弃模拟电⼦⾛向数字呢？所以⽇本在数字化这个问题上⾛慢了。
⾛慢了以后，美国在数字电⼦上迅速超过⽇本。
任正非活下去这文章读后感
任正非活下去这文章读后感《任正非“活下去”这文章读后感》最近读了任正非那篇关于“活下去”的文章，感触颇多呀！任正非说要“活下去”，这简单的三个字，却像重锤一样敲在我的心坎上。
想想看，咱们普通人的日子，不也天天在为了“活下去”而努力嘛。
就拿我自己来说吧，大学刚毕业那会儿，满怀着雄心壮志，觉得自己能在大城市里闯出一番天地。
可现实呢，给了我一个结结实实的大嘴巴子。
找工作的那段日子，真的是苦不堪言。
每天早早地起来，精心打扮一番，穿上那唯一一套看起来还算正式的西装，挤着早高峰的地铁，辗转于各个公司的面试。
那地铁里的人哟，多到你根本不用自己走，后面的人会推着你往前挪。
有时候，脚都能被踩好几下，疼得我直咧嘴。
好不容易找到了一份工作，以为能松口气了，结果发现这才是挑战的开始。
公司里的竞争激烈得吓人，每个人都像上了发条的机器，不停地转呀转。
我为了能做出点成绩，经常加班到深夜。
办公室的灯光孤独地亮着，陪伴我的只有那一杯杯浓得发苦的咖啡。
有好几次，我看着窗外的灯火辉煌，心里就想，这城市这么大，咋就没有我一个轻松落脚的地方呢？记得有一次，为了赶一个项目方案，我连续熬了两个通宵。
第三天早上，看着镜子里那个黑眼圈浓重、脸色苍白的自己，我都快不认识了。
到了公司，脑袋昏昏沉沉的，可还是得强打精神干活。
结果在给领导汇报的时候，居然犯了一个低级错误，被领导狠狠地批评了一顿。
当时，我心里那个委屈呀，真想找个角落大哭一场。
这时候，我就想起了任正非说的“活下去”。
可不是嘛，对于一个企业来说，要在激烈的市场竞争中活下去不容易；对于我这样的小菜鸟来说，要在这残酷的职场中活下去，也不简单啊！再看看身边的朋友们，大家也都在为了“活下去”而奔波。
有的朋友为了还房贷，省吃俭用，连喜欢的衣服都舍不得买；有的朋友创业失败，欠下一堆债务，每天被催债的电话搞得焦头烂额。
但是，咱们也不能就这样被生活打倒呀！就像任正非带领的华为，面对那么多的困难和挑战，不也一直在坚持，一直在寻找活下去的方法嘛。
以过冬天的心态活在春天里
以过冬天的心态活在春天里导读最近一年来，对中国和全球经济发展的态势，很多人给出了消极的言论。
在我国GDP增速放缓的时候，一些企业倍感寒冷，大家觉得，经济发展的冬天来到了。
在这样一种形势下，企业如何过冬，成为大家关注的话题。
面对一系列毁灭性打击，华为逆境重生要练就过冬的本领，任正非是如何思考的，采取了哪些措施，又是怎样坚持下来的？一、自动降薪机制很多公司，一旦出现负增长，首先想到的是裁员，是从员工开始降薪。
而在华为，降薪是从干部开始的。
2003年4月，因为没有完成上一年销售目标，以任正非为首的总监级以上的高层领导中，有454位主动申请降薪10%，而公司根据每个人的具体情况，最终批准了362人，其余92人未获批准。
农民过冬，不能把余粮都吃完，更不能把种子吃光，否则春天来临时拿什么去播种？当企业遭遇所谓的冬天，裁员一定不是一个好办法，因为人力资源的种子一旦流失，对企业整体造成的伤害是巨大的，公司将因此彻底葬送未来，无法再去面对春暖花开的时刻，没有人才来支撑可能出现的转机。
与公司共度难关，干部降薪不失为一个好的办法。
其实，华为对这一点早有认识，华为《基本法》指出：公司在经济不景气以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要启动自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
到目前为止，华为的自动降薪机制大约启动过多次，这是华为应对凛冬的权宜之计，也是保存实力的最佳方案。
二、实现经营与管理的均衡从1999-2002年，任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》，提出均衡发展；对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；自我批判是思想品德、素质、技能、创新的优良工具；任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部有序、有效的制度；不盲目创新；规范化管理本身已含监控，其目的是有效、快速的服务于业务需要；面对变革要有一颗平常心；模板化是所有员工快速管理进步的法宝；华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；安静地应对外界议论。
任正非管理思想的核心：“均衡”
任正非管理思想的核心：“均衡”企业管理是一门均衡的艺术，“均衡”就是处理好各种错综复杂的关系，促进企业、员工、客户、社会、稳健、和谐、持续发展的管理哲学。
华为的创始人、总裁任正非是一位“均衡管理”的高手，他在华为倡导“均衡管理”。
华为最独特、最可怕之处就是保持内部“功”与外部“利”的均衡，能够实现当前利益与长远发展的平衡。
均衡就是任正非的管理思想的核心，是支撑华为发展的软实力。
如果说“灰度”是华为管理哲学的理念，那么均衡则是华为运作企业的手段；介于黑白之间，存乎内心之妙，没有非凡的定力和高超的驾驭能力，是掌握不好的。
而任正非把这种均衡发挥到了极致，有张有弛，步步为赢，才使得华为这艘航母在国际商业海洋里一路走来，乘风破浪，所向无敌。
在任正非制定的《华为十大管理要点》第一条中明确提出：“不管内外部环境发生了如何的变化，都要坚持均衡发展。
均衡就是生产力的最有效形态坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。
”可以说，均衡是灰度哲学的最高表现形态。
“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。
均衡是为了避免组织体系的崩溃。
打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。
有时表现得激进，目的在于打破均衡：有时表现得稳健，目的在于推进均衡。
在任正非看来，“平衡是一个动态的过程没有哪条政策是一劳永逸的。
我们的政策是要制度化的，但是我们政策的某些方面是要有弹性的。
你看，我们的网张起来了，结果发现鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。
等抓到了那条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。
我们要清晰地解释公司的政策原则。
平衡、不平衡，再到平衡。
平衡是暂时的、相对的，不平衡是永恒的，这就是事物的发展过程。
”由此可见，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。
以奋斗者为本(第一章)
1。
1 围绕价值创造展开人力资源管理1.1。
1 什么是价值我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源的最佳配置。
只有保持合理的增长速度,才能永葆活力。
（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998)企业的发展要情调客户、资本、劳动者多赢。
因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲,并孜孜不倦去实现的员工。
以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下,每增加一个人，就要增加一部分增值价值。
办企业一定要客户满意，这是生存基础;也要使股东满意，这是投资的目的;同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。
公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额在大小不能代表一切,当期财务报表也不能完全反映公司价值.在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长.（来源：电邮文号【2012】05号,《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）1.1.2 活下去是企业的硬道理我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。
没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争,必然衰落。
（来源:《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）整改干部队伍的目的,是要公司活下去。
要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人下去,或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。
这也是我们整改的宗旨。
（来源:《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）华为公司的最低纲领是要活下。
（来源：任正非在IPD动员大会上的讲话,1999）对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升
效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客
户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的
流程制度都要逐步简化。
这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。
我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训(参照文尾注)。
战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。
我们在变革中，要避免画
蛇添足，使流程繁琐。
变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不
能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。
我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织
与流程。
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。
将一些不确定出现的问题，转交
由不管部门处理。
未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。
当前正在进行的管理从以功能部门为中心，
转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。
若五至十
年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，
那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大
流量汹涌澎湃中存活下来。
一、变革的方向。
伟大的背后都是苦难
伟大的背后都是苦难作者：王育琨来源：《中国商人》2019年第01期孟晚舟事件既然发生了，就是一件好事。
不是好事也要把它变成好事！这是任正非的性格。
任正非和华为都是压强出来的。
孟晚舟未来有更大的责任，就需要这样的磨砺。
大危机，是强者涅槃重生的机遇。
孟晚舟沉静闯过第一关孟晚舟第一次出现在加拿大法庭上，沉静、从容，还带着微笑。
没有人知道，她是带着手铐脚镣来到法庭的。
因为突然变故，她被拘几日，必需的药都没有带齐，而加方拒绝人道主义的照顾。
法庭上的仪态是孟晚舟内在质素的显现。
第一次听证会开始之前，“她瞥了一眼身后的丈夫刘晓棕，后者则向她竖起了大拇指。
”她轻松地微笑了。
2018年12月11日法官当庭宣布：“考虑到孟女士在中国和其他地方都没有刑事犯罪记录，以及目前存在健康问题，加上她本人目前愿意居住在温哥华，有合适的担保人等诸多情况，决定允许她保释。
”孟晚舟获保释。
她一边擦拭眼泪，一边向丈夫微笑。
根据孟晚舟律师的透露，她本人也已经想好了该如何打发这段时光——去位于温哥华市内的不列颠哥伦比亚大学的“尚德商学院”攻读博士学位。
孟晚舟本来是个工作狂，不知道的以为那是对工作的痴迷，熟悉的都知道那是对生命的敬畏。
人生就几十年的光阴，要抓住每一刹那绽放天赋潜能。
眼下没法全身心投入工作，她就选择去深造，去不停歇地充实自己。
没有如此突降厄运，世人那里得知孟晚舟的沉定力，已达到如此境界？华为则如此回应孟晚舟获得保释：“我们的CFO孟晚舟女士近期在被加拿大当局代表美国政府暂时扣留之后，今天法庭做出判决，同意保释。
我们相信加拿大和美国的法律体系后续会给出公正的结论。
我们期待美国和加拿大政府能及时、公正地结束这一事件。
”强者都是危机压强出来的孟晚舟事件，连续几天成了大众、媒体及社会各界关注的焦点和热点。
华为史无前例受到如此之大的关注，可谓危机见人心。
陈氏太极1 1代嫡宗传人陈正雷大师，都按捺不住给我发微信：“王教授，华为这几天出这么多事，请问您怎么看？”我回应说：“伟大的背后都是苦难。
3.5万字深度解析任正非的战略思维：活下去，永远是企业的硬道理
3.5万字深度解析任正非的战略思维：活下去，永远是企业的硬道理作者：任正非来源：传承福格书院（ID：fugeshuyuan）本文从任正非300万字的讲话中提炼出九个逻辑连贯的战略思维：（一）坚持生存优先；（二）顺应时代发展；（三）客户需求驱动战略；（四）坚持聚焦、压强原则；（五）良性竞争；（六）坚持管理优化；（七）战略预备队；（八）坚持逐步发展，自然生长；（九）适时战略退却。
在正式介绍其这九个战略思维之前，我们先来看一下任正非对“什么叫战略”、“谁来负责战略”、“怎样实现战略”的理解。
1、什么叫战略？什么叫战略？“略”是什么意思？“略”是指舍弃一部分东西。
你不舍弃一部分东西，不叫略；没有方向，不叫战。
对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分、聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。
（内容来源：任总在中亚地区部员工座谈会上的讲话，2016年5月23日）抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。
节约是节约不出华为公司的。
（内容来源：任总在上海研究所的讲话，2007）当长得长，当短得短。
长短结合，相得益彰。
这就是战略。
我们要坚持以3GPP为大标准的路线不动摇，搭大船，过大海。
坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视。
要看到30亿用户共同一张网、并如何不断地及时更新，满足客户需求，提供及时有效的服务，其技术支持的艰难度，是很难想象的，我们还任重道远。
我们要坚信全IP、有线无线合一的宽带化是未来的道路。
要敢于加大投入，要敢于吸收有用的人才与我们一起奋斗，共享未来的成功。
我们同时要对短线无线产品，以及其他无线配套产品的开发，在有清晰长远目标的思路的条件下，要敢于机会主义，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。
（内容来源：让青春的火花，点燃无愧无悔的人生――任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要，2008年5月31日）2、谁来负责战略？主官要聚焦战略目标和胜利，处理不确定性事务；生产性的日常确定性事务由总经办、流程质量运营部负责。
开放、妥协与灰度――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话
开放、妥协与灰度――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话第一篇：开放、妥协与灰度――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话开放、妥协与灰度――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT讨论中，有较长时间的争议。
华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？其实我们由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。
我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。
他的水平就是合适的灰度。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。
并不是非白即黑，非此即彼。
合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。
我们华为的干部，太多比较年青，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。
我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。
我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。
如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫，太全面，收效也许会好一些。
其实就是缺少灰度。
方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左、右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。
我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。
在这次变革中，也许与廿年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。
任正非25年的创业精华,凝聚在这89句口号中!
任正非25年的创业精华，凝聚在这89句口号中！来源丨理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑华为公司是一个伟大的组织，任正非是公认的伟大企业家，19万员工，30年如一日，面对美国人的打压，依旧屹立不倒，华为背后企业文化的秘密是什么？华为的战略顾问田涛，在《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》中总结了华为25年（1995年-2019年）来的企业文化口号。
这些企业文化口号里，蕴藏着任正非以及华为的创业心得，堪称一本管理学的九阴真经。
值得心怀理想的同志们，反复学习研究。
1、团结一切可以团结的人。
（1995年）2、千军万马上战场。
（1996年）3、胜则举杯相庆，败则拼死相救。
（1996年）4、既做顺境中的好汉，在大好形势下不陶醉；又做逆境中的英雄，在压力危机下不动摇。
（1996年）5、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。
（1997年）6、决不让雷锋吃亏。
（1998年）7、只有客户成功，才有华为的成功。
（1998年）8、烧不死的鸟是凤凰。
（2000年）9、为客户服务是华为存在的唯一理由。
（2002年）10、在理性与平实中存活。
（2003年）11、小胜靠智，大胜在德。
（2004年）12、将军是打出来的。
（2006年）13、上甘岭在你心中，无论何时何地都可以产生英雄。
（2007年）14、只有敢于胜利，才会善于胜利。
（2007年）15、让青春的火花，点燃无愧无悔的人生。
（2008年）16、开放、妥协、灰度。
（2008年）17、从泥坑中爬起来的都是圣人。
（2008年）18、以客户为中心，为客户创造价值。
（2008年）19、定位决定地位，眼界决定境界。
（2008年）20、深淘滩，低作堰。
（2009年）21、宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。
（2009年）22、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
（2010年）23、成功不是未来前进的可靠向导。
（2011年）24、没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的懈怠与腐败。
由学习任正非两篇文章感悟到的1.doc
由学习任正非两篇文章感悟到的1由学习任正非两篇文章感悟到的葛良笔/文通过细心研读任正非《华为的冬天》、《管理进步胜于技术进步》两篇文章，使我受益匪浅，感触颇深，从中也得到了许多启示，结合我们的工作实际，粗浅地谈一下我的学习心得。
一、要时刻树立危机意识从任正非的文章中我们感悟到：任何时候，都要有居安思危的意识。
作为企业，要想长足发展，长久地立于不败之地，必须要有“狼来了”的危机意识。
目前，因受国内外经济增速放缓、煤炭需求下降等不利因素的影响，出现了煤矿库存增加、煤企低位运行、煤价“跌跌不休”的现状，就是“狼来了”的真实体现。
而任正非在企业正常运行且不断发展的情况下，以超前的战略眼光，写下了《华为的冬天》，可谓力透纸背，惊醒所有华为人不可盲目乐观，要未雨绸缪，尽早应对危机来临。
同时，也惊醒了我们，确实需要有这种危机意识，及时做好应对准备。
这种经验和做法值得我们深思，值得我们借鉴。
目前，煤炭形势低迷的现状我们无法改变，但我们应以此为契机，改变固有的思维习惯，科学地、有预见性地分析煤炭市场今后的走向，采取积极的应对之策，是我们学到和感悟到的理念重点。
面对当前形势，我们必须改变自己，主动“削足适履”，从加强管理、压缩非生产性开支、挖潜节能、提高效率等诸多方面入手，运用倒逼机制，发挥最大效能，确保基建工程顺利推进，按期完成基建任务。
要加强宣传，使全员都了解企业当前正属基建矿井所面临的困难，理解和支持企业当前所做的各项决策，以“同是企业一家人，共谋发展一条心”的理念和“牢记安全使命，负重发力前行”的精神，凝心聚力，攻坚克难，重整旗鼓，埋头苦干，提振全员信心，以实际行动共克时艰，共度“严冬”，为实现企业振兴，迎来煤炭形势好转的春天到来而竭尽全力。
二、要加强领导班子建设“火车跑的快，全靠车头带”。
一个企业要做大做强，领导班子是关键。
作为领导干部，要不断提升自身理论素质、工作能力和管理水平，这就要求我们要不断加强学习。
任正非《活下去是企业的硬道理》
任正非《活下去是企业的硬道理》华为任正非《活下去是企业的硬道理》企业要一直活下去，不要死掉。
作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。
一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。
如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。
中国古人所讲的"道法自然"讲的就是这个道理。
我们现在讲的实事求是也是这个道理。
企业的经营管理必须求"法"（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求"是"（规律）。
对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。
这是一个闭合循环。
对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。
我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。
活下去，永远是硬道理。
近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。
公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。
有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。
朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾，我们的核心竞争力就会得到升华，我们也就有生存的理由和生存的价值。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。
我们引入美国Hay公司的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。
现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。
换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。
这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
任正非：活下去
任正非：全球经济长期衰退，华为要把活下来作为主要纲领未来三年有质量的活下去我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。
现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。
那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。
在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。
如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，首先要活下来，活下来就有未来。
盲目投资的业务要收缩2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。
全公司都要有效的使用预算，不能盲目一切将项目关闭，节约出来的人力压到前线去，继续优化机关业务，合理编制人员ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，挂在上面搭车的项目都要摘出来。
军团是建基础信息平台，更好的卖ICT，基础设施卖底座不是做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。
现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。
华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。
数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。
智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。
华为理性与平实学习心得
“理性与平实”学习心得8月13日，我在市公司很荣幸地听了华为大学资深讲师陈培根老师的一场报告《理性与平实》，结合华为发展历程中的主要历史事件，讲述华为如何经历了高速发展的时期，进入痛苦的自省和调整，认识到企业持续存活的真理后，走上理性与平实的企业发展之路。
短短的三个小时，却让我更加深刻地了解了华为这二十年来的发展历程，也让我更加深入地了解了任正非。
一个伟大企业的产生需要伟大的战略与精神，需要企业家伟大的胸怀并持之以恒去开创思路与理念，需要一个优秀团队去默默奉献与真正实现自身的价值。
这堂课让我开阔了眼界，也触动了心灵，让我对华为的发展和文化有了新的认识，也对任老板更加地的崇敬。
华为重要企业文化是：成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
XX守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
这对企业管理与团队建设具有重要的借鉴意义。
通过报告，让我深刻认识到企业文化与精神给企业发展带来的贡献。
《华为基本法》、《华为人报》、《管理优化报》等刊物内容充分体现了其文化与精神，特别是任总发表在《华为人报》的四篇重要文章-《华为的冬天》、《我的父亲母亲》、《北国之春》以与《在理性与平实中存活》的企业精神如何引导华为穿上棉袄度过冬天。
一个优秀的企业需要一个优秀的团队，同时也需要优秀的企业文化与精神去引导发展，去战胜困难，去寻找企业发展的灵魂。
陈培根老师所演讲的《理性与平实》，从“赴美考察散记”、“华为的冬天”到“我的父亲母亲”、“一江春水向东流“，陈教授用一种独特的艺术形态，以任正非叙述的口吻，伴随着与其所表达情感相匹配的西方油画与音乐，或忧伤、或高亢、或壮烈，向我们娓娓道来任正非与华为发展历程。
陈培根：理性与平实——任正非名篇解读
陈培根：理性与平实——任正非名篇解读人放下自己，才可以得到世界如果让任正非来总结华为30年，他会如何概括呢？任正非在《一江春水向东流》中，对创建华为做了总结，也回答了华为要朝哪个方向发展。
在那篇文章的最后，任正非用一句话作了概括：“我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。
那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的这个人生真谛。
”人放下自己，才可以得到世界。
领悟到自己渺小，彻底放下了自己强大的后天意识，先天真源才可以升起，才可以回到“向世间的苦处行，头拱地拿出绝活”的真源，才可以开启团队内在的源头活水，才可以连接充盈的宇宙能量真源！一个44岁的男人，被国企炒了鱿鱼，又被离婚，带着父母弟妹在深圳住棚屋。
为生活所迫，不得不创业。
而自己掌握的磁悬浮技术又没有任何商用价值。
在这人生路窄的时候，谦虚、低调、敬畏、求真、务实，成为任正非的基本品质。
他看所有人都不一般，所有人最后就真都不一般了！任正非的起点，看上去很低，很低；实际上很高，很高。
那是可以超越一己连接天地万物能量的起点！任正非以抱素守朴为表，以不毁宇宙能量转化为实。
他出发时就已经抢得了先机——遵循宇宙能量转化规律！直到今天真正懂得这个规律的企业家还是少之又少。
陈培根老师，有着跟任正非一样的品格：低调谦虚，抱素守朴而又直觉敏锐。
去年6月初参访华为时，他给我做了一个专场报告《理性与平实》。
陈培根老师将任正非各个时期的文章整理成《理性与平实》课程，让学员对华为的发展史、价值观、灰度管理等都有了更为深刻的理解和感悟。
他说那是他同一个课程的第607场。
优美的油画，美妙的经典音乐，再配上他充满磁性的男低音，一句句展开来，呈现任正非若干重要讲话的缘起、主旨和当下的意义。
尤其是他讲到《华为的冬天》与《我的父亲母亲》时，丰富的细节，真挚的情感，灵魂的苦痛，画面、语音、音乐三合一整体冲击着我的小宇宙，以至于我现场泣不成声。
中场休息时，陈老师引导我在茶几旁坐下来，一幅幅油画讲解起选取的根由。
37428-管理学-第十章 华为的管理哲学——“理性与平实”
<华为的管理哲学——“理性与平实”>分析的参考意见一、任正非为什么还在强调向蓝血十杰学习？问什么还要补科学管理的课？任正非谈到我们今天还需要向蓝血十杰学习时指出：要学习他们对数据和事实近乎宗教崇拜的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。
西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。
我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。
只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。
中国企业没有经过科学管理运动，我们在企业的运营管理中习惯于依靠直觉和经验进行判断，决策的随意性很大，总愿意创新和尝试新事物、新概念，缺少踏踏实实、“板凳宁坐十年冷”的持续改进精神。
因此面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课。
管理变革和建立现代企业管理体系的艰巨性和复杂性远远超过了任正非最初的估计，而且随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。
目前公司管理仍然存在一些难点问题。
这些问题大多可以归结为：当初公司在引进一系列管理变革项目时，出于种种现实考虑而舍弃的一些重要模块，正是目前管理体系中缺失的要素，应成为下一步管理变革的重点。
这是任总“补上科学管理这一课”的具体内容。
二、任正非的管理哲学核心是什么？华为公司是在激烈残酷的市场竞争中崛起的，因此在公平与效率这两大管理要素中，华为一直是坚持效率优先的。
任正非的管理哲学核心是效率。
为了解决效率问题，还衍生出市场导向和精英导向两个维度。
1、效率导向、崇尚科学的哲学——对数据和事实近乎宗教崇拜的科学精神，靠数据、事实和理性分析提高效率。
任正非活下去这文章读后感
任正非活下去这文章读后感《任正非“活下去”这文章读后感》近期读了任正非关于“活下去”的文章，感触颇深。
在如今复杂多变的经济环境和竞争激烈的市场格局下，任正非的这一观点犹如一记警钟，敲醒了无数在商业浪潮中盲目追逐的人们。
任正非所强调的“活下去”，并非是一种消极的退缩，而是一种基于对现实深刻洞察后的务实和智慧。
在企业发展的道路上，我们往往容易被短期的繁荣和成功所迷惑，从而忽视了潜在的危机和风险。
然而，市场的变化是无常的，竞争的压力是巨大的，如果没有时刻保持危机意识，没有做好应对困难的准备，那么当风暴来临之时，企业很可能会在瞬间崩塌。
“活下去”意味着企业要有稳健的财务策略。
不能盲目扩张，不能过度负债。
很多企业在发展的过程中，为了追求规模和速度，不惜大量借贷，进行高风险的投资。
一旦市场出现波动，资金链断裂，企业就会陷入绝境。
而那些能够长期“活下去”的企业，往往都是在财务上保持谨慎，量入为出，确保有足够的资金储备来应对各种不确定性。
同时，“活下去”也要求企业不断创新和优化自身的业务模式。
市场需求在不断变化，技术在不断进步，如果企业不能及时跟上时代的步伐，不能提供满足客户需求的产品和服务，那么就会被市场淘汰。
这就需要企业持续投入研发，培养创新人才，不断探索新的商业模式和盈利增长点。
再者，“活下去”还需要企业打造一支有凝聚力和战斗力的团队。
在困难时期，团队的力量尤为重要。
只有员工们能够齐心协力，共同应对挑战，企业才有可能渡过难关。
这就需要企业注重员工的培养和发展，建立合理的激励机制，营造良好的企业文化，让员工能够与企业同呼吸、共命运。
从更宏观的角度来看，“活下去”也是一种对社会责任的担当。
一个企业只有长期生存和发展，才能为社会创造更多的就业机会，为国家贡献更多的税收，推动经济的持续发展。
如果企业只是追求短期利益，不顾长远发展，最终倒闭破产，不仅会给自身带来巨大的损失，也会对社会造成不良影响。
对于我们个人而言，任正非的“活下去”同样具有深刻的启示。
2022年高考作文素材任正非
2022年高考作文素材任正非素材一跌倒并不可怕，可怕的是再也站不起来。
44岁时，任正非在经营中被骗了200万，被国企南油集团除名。
在背负200万巨债情况下，妻子和他离婚，他带着父母弟妹在深圳住棚屋。
在没有资本、人脉、技术和市场的艰难条件下，他在棚屋中创办了华为然后用27年把华为带到行业世界第一的位置。
对此，他最深的感悟是：“跌倒并不可怕，可怕的是再也站不起来。
”素材二“活下去，是最大的动力！”1992年，华为营收突破人民币1亿元，任正非在年终大会上泪流满面地说了一句：“我们活下来了！”竟无语凝噎。
早年曾有人问华为的战略是什么，任正非说：华为没有战略，就是想要活下去。
活下去，这是华为目前的最高战略。
素材三居安思危之“华为的冬天”2000 年，华为总裁任正非对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话。
当年华为销售额220 亿人民币，利润29 亿人民币，位居全国电子百强首位。
任正非在讲话中说：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
”强烈的忧患意识，让华为挺过了一轮的“寒冬”，成了中国制造闪耀世界的一张名片。
素材四居安思危之“明天会垮掉”多年来，任正非每天都在假定华为明天会垮掉，华为员工的神经一直被危机论打磨着。
在一次国际咨询会议上，有人让任正非展望一下华为今后20年的远景，任正非说：“20 年后的华为，我可以告诉你，两个字－-'坟墓。
”当时华为的德国顾问戴姆勒对此的评论是：“任先生能这么想，20年后华为会活得更强大，德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识，华为跟我们很相像。
”素材五没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚5月21 日上午，任正非接受了国内媒体的集体采访，给记者们提供的资料中，有这样一张图片：一架二战中被打得像筛子一样，弹痕累累的伊尔2飞机，依然坚持飞行，终于安全返回。
飞机下面是一行大字：没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难。
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在理性与平实中存活任正非一、公司发展的宏观商业模式已经确立公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。
为什么不能技术导向。
技术创新到今天来说，所有人都已经伤痕累累，为什么？由于互联网及芯片的发明，使人的等效当量大脑容量成千位的增长。
美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿大脑。
这样的大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。
国为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢。
因此过去一味像崇拜技术，导致了很多公司全面破产。
技术在哪一个阶段是最有效，最有作用的呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。
卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。
超前太多的技术，当然也是人类瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。
日本在七、八十年代，是非常成功的。
日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了，美国在这个问题上是几乎输给日本的，但是由于它的成功带来很强烈的包袱，这个国家是资本家的国家，资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿，而且模拟电子得到如此的市场规模，为什么要抛弃模拟电子走向数字呢？所以日本在数字化这个问题上走慢了。
走慢了以后，美国在数字电子上迅速超过日本。
日本发展自己错了以后，就犯了更大的错误，要跨越时代，做出更先进的产品，如第五代计算机，90年代，做出400G的ATM交换机。
日本的400G ATM交换机在香港开起来时，我们公司A TM项目实质上还没有启动，我们对这种异步转移模式认识还不是很清楚。
但是400G A TM 在香港开起来有什么用呢？它领先了客户需求三步，所以它成为了先烈。
先进产品死掉了。
它没有过滤时期的产品，过滤时期的产品是符合客户需求的产品，它没有。
我们填补了他们的空白，所以它们把中国市场全部送给了华为。
我们是在他们错误的关怀和抚育下成长起来的。
同样有些世界著名公司也走过这个路径，例如有多项光纤通信技术世界领先，并没有为它获得市场。
因此不是领先者最后都是胜利者，特别是技术领先者。
技术领先需求的速度越来越快，而不是越来越慢。
所以越来越快证明了将来知识是越来越不“值钱”的，技术也是不“值钱”的。
当知识和技术不“值钱”后，我认为我们这个社会会更加美好。
人们对知识、文化、技术的需求程度会更大，愚昧无知的人就更少。
由于很难再建立技术壁垒，因此，也不可能有暴利时代，憧憬一夜暴富不存在后，人们回归理性与平实，社会会变得更加可爱。
过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终。
现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品发展导向，我们发展企业的目的是什么，就是为客户服务。
为什么为要客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。
因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。
为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。
今天大家进行管理能力的培训，如IPD、ISC、CMM、……，以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。
他的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随我们一代一代奋斗者生命的终結，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。
所以我们将来留给人类的瑰宝是什么？以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。
为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉；管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。
因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司都会在奋斗中越来越强，越来越厉害。
刚才有人提问不理解IPD、ISC有什么用，是认识问题，这个东西有什么用？为什么我要认真推IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。
就这么简单一句话。
要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。
就像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低。
企业的生命不是企业家的生命。
西方已实现了企业家的更替，不影响企业的发展。
中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。
就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。
一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。
如果我是银行、绝不给他贷款。
为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来。
因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。
这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。
客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。
我在十年前写过一篇文章，《华为的红旗能打多久》，就引用孔子的一首诗“子在川上曰，逝者如斯夫”。
我就讲管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流、管它晚上流、白天流。
晚上我睡觉，但水还自动流。
水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。
这样循环搞多了以后，它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘了这个“圣者”，只管自己流。
这个“圣者”是谁？就是企业家。
企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。
所以我认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。
同时，牢记客户永远是企业之家。
二、公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
为什么只是一部分方法论就行，而不是越多越好呢？太多的方法论会相互抵消，反而降低效率。
所以说书读得越多越蠢，如果不活学活用的话，多读书不一定是好事。
IPD、ISC是我们确立的企业管理主线。
同时，其他方法论辅助它而存在。
我们为什么始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务。
我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走。
外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色，其实他们在公司的作用是依赖了我们一个大平台。
他以前在大公司搞得那么好，如果小公司干不好，就是他已经离开了这个大平台，没有了这个条件。
因此我们认为企业在变革过程中，至少在泡沫经济年代，我们用积累的资金改进、改良、自创的管理变革已经接近成功，摆脱了这个困境，摆脱了这种瓶颈，使我们有可能成功，而不是有可能失败。
所以我认为这种无生命的管理体系不仅我们要自己学会，而且一定要把它融会贯通，要把它推广下去，改变自己的工作作风。
无生命的管理体系，是需要有生命的员工来执行和完善的。
在座的很多人过去曾经是个英雄，所以一唱歌就唱激动人心的《真心英雄》，这可能是不对的。
你们应该看看世界上非常伟大的领袖都是平凡的人，都是不起眼的人。
陈培根老师给你们培训时讲过马歇尔和巴顿的故事，我当时就跟陈老师讲不要将巴顿和华为公司比，华为的任务是建设，巴顿的任务是破坏。
企业管理中不适合使用战争方法及军人勇士。
后来陈老师醒悟地认识到马歇尔才是伟大的将军，二战时期伟大的将军。
马歇尔计划平衡了格局，50年后控制了世界，瓦解了苏联。
当然我不是站在阶级的观点来看这个问题，而是站在方法论的观点来看这个问题。
就是说我们关注的是现实、是未来、是环境，而不是自己的权力。
这就是我所追求的领导方法。
在华为公司，最无所事事、最不管具体事、最不干预事情的、最不抓权的就是我,其实我是为大家发展创造环境。
每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属到部属的成功就是你最大的成功。
我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。
三、既然我们已经确定了商业模型，以及基本完成了流程化的建设，那么我们就要下力气去提高管理效率。
现在，每条管理线已经开始逐渐清晰了。
以前我们管理线不清晰的时候，我们不要求管理抓得太紧，抓得太紧如果是抓错的，可能会出现不应该出现的瓶颈，然后全公司都收缩了，就造成混乱。
现在我们的管理线已经开始清晰了，所以我们要追求管理线的效率。
追求管理线的效率可能就是要坚定不移地实行定編、定员，确立有效的考核模式，一定要加强预算管理、业绩考核管理，在未来2-3年内，主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。
我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职，要实行各级负责干部问责制。
香港是一个民主政府，已实行问责制了。
我们公司对完不成任务的干部也要问责。
考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。
同时，要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。
我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考查中，发现优秀的干部苗子，给予机会以培养。
我们考核的文化，要走向高绩效文化。
我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目。
尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。
我们的出路一是增加销售额，二是降低成本。
对于非直接销售部门来说，其行政管理干部要担负起提高工作效率，降低管理成本的任务来。
对一些不能贡献的员工要适当地劝退。
我们要实行结构性调整，结构性裁员不可避免，要关心裁走的员工的心理感受。
我认为一定要维持内外的新陈代谢，继续贯彻选优、留优原则，我们一定要去除那些不适合公司的员工，这是我们管理者的责任。
因此在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看成高于一切：遵守纪律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择。
以后在任职资格审查中，要加进去一条，干部的思想道德品质的自我鉴定，以及组织审议。
各位，不要采用书面考试方法然后就提拔一个干部，我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。
对一个人的考核要多次、多环考核。
不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。
责任结果不好的人，哪来的关键事件。
我们要从外面吸收新的员工，以维持新陈代谢，要接纳丙种球蛋白加入到我们公司来，使得我们机体重新充满生命活力。