采购与供应链案例教材讲解
采购与供应链案例课件(57张)
3) 采购方的财务状况和付款记录 4) 与著名客户交往所带来的声誉 5) 业务发展潜力
在任何时候，进行供应商评估对所有企 业来说都很关键，尤其对于想确定哪些供应 商最适合完成特定供应任务而言是非常必要 的。如果没有按照需要认真、系统地进行供 应商评估，那么企业所选择的供应商无法圆 满完成供应任务的风险就会增加。
3.1 评估与管理供应商的意义
• 1.确定一个供应商是否能够按照企业的意愿完成供应任务的方法 • 2.确定企业认可的供应商名单的基础 • 3.制订供应商改进计划的基础 • 4.建立供应商评估体系的基础 • 5.与供应商建立业务关系的开始
(2) 主要做法: 采购人与供应商直接谈判确定合同的实质性内容。
(3) 适用条件: ① 只能从唯一供应商处采购的; ② 发生了不可预见的紧急情况，不能从其他供应商处采购的: ③必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应 商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的。
2.询价采购法 (1) 定义。 询价采购是指对几个供货商(通常至少三家) 的报价进行比较，一次性询 价确定签约人的采购方式，以确保价格具有竞争性。
(2) 主要做法: 采购人邀请特定的对象一次性询价确定签约人。
(3) 适用条件: 采购标的的规格、标准统一，货源充足且价格变化幅度小。
3.竞争性谈判法
(1) 定义。
竞争性谈判是采购人向符合相应资格条件的多家(一般不少于三家) 供应商或承 包人发出谈判文件，分别通过报价、还价、承诺等谈判商定价格、实施方案和合同 条件，并依据谈判文件确定的采购需求及质量和服务要求，且报价最低的原则(政府 采购的原则) 从谈判对象中确定交易对象的采购方式。
采购与供应链管理教学课件第五章 供应链采购与供应商管理
CONTENTS 供应链采购模式 供应链采购控制
供应商管理
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
2
学习目标
知识目标
1.掌握JIT采购与VMI采购的基本原理 2.掌握对供应商质量的控制点 3.掌握造成交货延迟的各种原因 4.掌握所有权成本和成本分析方法 5.掌握供应商选择的标准和方法 6.掌握供应商绩效考核的标准和方法
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
16
控制供应链采购质量
采购质量检验流程
根据产品技术标准明确检验项目和各 个项目质量要求
规定适当方法和手段，借助量具或使 用特定设备检测产品
把测试得到的数据同标准和规定的质量 要求相比较
根据比较的结果，判断单个产品或批量 产品是否合格
记录得到的数据，把判定结果给有关部门， 以便促使其改进质量
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
6
JIT采购
JIT采购的特征
采取小批量采购
B
选用较少的供 A
应商
Concept
C 采取即时交货
供需双方信息 E
高度共享
D 按照综合标准
选择供应商
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
7
JIT采购
JIT采购的实施流程
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
0 100
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
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控制供应链采购成本
学习曲线的概念
学习曲线分析法
学习曲线是随着产品累计产量的增加，单位产品的平均成本 有一定比例的下降。它体现了一种学习效应。
学习效应是指随着累计产量的增加，操作人员熟练程度的提高， 加工单位产品所需要的劳动时间呈现出递减趋势。
采购与供应链案例
采购与供应链案例采购与供应链案例(重点)第一章采购与货源决策1.1货源决策答:就是关于那些产品或服务应该由企业内部生产(称为自制),那些产品或服务应该由外部供应链成员(称外采购或外包)提供的一项重要战略决策过程,因此,货源决策又称自制或采购决策.自制选择原因答:1.数量太少且没有供应商提供该项产品2.质量要求极高或者很特别,需要特殊的加工过程,供应商无法满足3.内部供应有保障,供需协调;4.保护专利或专有技术5.自制成本较低;6.确保公司自由设备的稳定运行,7.避免对单一供应商的依赖;8.竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制。
自制的优势和劣势答:(一)1.自制可以提高企业对其运营的控制能力。
2.自制可以使企业监控到全部采购流程。
3.有助于企业形成核心竞争力。
(二)1.自制需要高额的投资,同时也会降低企业战略的柔性。
2.不能得到潜在供应商的优质产品和服务。
外包的原因(外包就是采购的意思)答:1.企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务2.固定供应商有足够的信誉。
3.长期维护非核心能力的非经济性。
外包的优势和劣势答:(一)1.采购不仅可以使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程2.采购使企业只需要很少的投资就可以获得显着的效益,降低投资风险的同时又得到外部供应商的优质产品或服务。
(二)1.企业可能无法找到优秀的供应商,供应商可能虚报其生产能力。
2.控制和协作也是企业面临的挑战。
3.企业缺乏对全部流程和核心技术的控制能力。
1.3采购对供应链的优化(P5)答:1.企业的最终目的在于通过满足顾客需求获得最大的利润。
提高物流、信息流的速度和准确率可以提高生产效率,缩短交货周期,从而使企业在相同的时间内创造更多的利润,使顾客为企业的及时交货而对企业更有信心。
因此,顾客更有可能增加订单的数量和规模。
2.供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性,缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期,提高生产效率,减少库存以增强对市场需求的应变能力。
采购与供应链管理课件01概论详解
1.3 采购的演变
采购发展阶段和工作能力 表1.5 page 9 一． 新生阶段 二． 醒悟阶段 三． 发展阶段 四． 成熟阶段 五． 高级阶段 观察总结与举例，行业的采购发展阶段，工 作能力？（如7-11零售，电子行业，超 市采购等）
1.3 the evolution of purchasing
ISM认证项目
ISM认证项目——C.P.M. 注册采购经理C.P.M.(Certified Purchasing Manager) ISM认证项目——CPSM 注册供应管理专业人士 CPSM(Certified Professional in Supply Management) ISM认证项目——A.P.P. 合格采购员A.P.P. (Accredited Purchasing Practitioner)
1.4 采购与变化
1. 2.
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6.
7. 8.
管理理念随时间的进展 EOQ MRP MRPⅡ JIT TQM TOC TBC SCM
1.4 purchasing and changes
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The development of management ideas EOQ MRP MRPⅡ JIT TQM TOC TBC SCM
北京全路通信信号研究设计院有限公司28日在其 公司网站上发布《致“7·23”甬温线特别重大铁 路交通事故死伤者及家属的道歉信》。
The question is:
第一部分：概况
采购是什么 战略性采购 供应的组织和结构 采购的步骤
第二部分 战略、战术和运作（1）：采购的诸因素
采购与供应链管理实务教材课件
物联网技术
物联网技术是指通过互联网实现物品 信息的实时采集和传输的技术，通过 物联网技术可以实现物品的远程监控 和管理。
物联网技术还可以帮助企业实现智能 化决策和预测，提高企业运营效率和 竞争力。
物联网技术可以应用于供应链管理中 的各个环节，如生产过程监控、库存 管理、物流跟踪等，提高供应链管理 的透明度和准确性。
总结词
供应商选择是采购过程中至关重要的一环，关乎企业采购商品或服务的质量、成 本和供应稳定性。
详细描述
在供应商选择过程中，企业需要对潜在供应商进行评估和比较，考虑的因素包括 价格、质量、交货期、服务、技术能力和供应商的可持续发展等。企业通常会通 过招标、询价和尽职调查等方式来筛选合适的供应商。
采购执行
特点
采购与供应链管理涉及企业内外部的多个环节和多方利 益相关者，强调协同、合作和信息共享，以实现整体效 率和效益的最大化。
采购与供应链管理的重要性
01 提高企业竞争力
有效的采购与供应链管理能够降低成本、提高效 率、增强灵活性，从而提升企业的竞争力。
02 保障企业运营稳定性
通过合理的供应商选择和管理，以及有效的库存 控制，采购与供应链管理能够保障企业运营的稳 定性和连续性。
解决物流成本过高问题 需要从多个方面入手， 包括优化物流运输和仓 储方案、提高物流信息 化水平、实施物流成本 控制等。
通过优化物流运输和仓 储方案，降低运输和仓 储成本；通过提高物流 信息化水平，实现物流 信息的透明化和实时化； 通过实施物流成本控制， 降低企业的整体物流成 本。
信息不对称问题
• 总结词：信息不对称问题是指供应链中的各方在信息共享和沟通方面存在障碍， 导致信息传递不准确或不及时，影响供应链的效率和稳定性。
采购与供应链管理案例分析（含解题思路）
采购与供应链管理案例分析（含解题思路）案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告1. 前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。
a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。
W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。
W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。
W公司在采购与供应链管理环节主要问题是：①．销售量增长而利润不涨反跌。
需要降低库存水平，降低成本。
②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。
库存数据的准确性较差，可用性也较差。
需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。
③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。
需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。
④．供应商供货不稳定。
需要重新评估供应商，满足生产供应。
⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。
需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。
⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。
合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。
⑦．运输成本的上升。
学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。
⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。
可以对8个厂进行标杆管理。
2. 现状描述（要求描述精确）a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。
具体的采购常用理论分析工具：一．商业环境分析A．宏观环境PESTN 模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁b SCP 范式市场结构—市场行为—市场绩效C．微观环境SWOT 分析优势劣势机遇挑战微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。
CPS采购与供应链案例
2 采购绩效衡量体系 1 基于效率导向的采购绩效衡量体系：采购成本、经营成本、 采购时间等 2 基于实效导向的采购绩效衡量体系：对利润的直接和间接贡 献 3 经营综合目标的采购绩效衡量体系：效果指标、效率指标
CPS-采购与供应链案例
3、采购绩效评估
1 基本要求 2 评估目的
1 确保采购目标实现 2 提供绩效改进依据 3 作为绩效奖惩参考 4 人员调整参数 5 优化部门协作 6 提高人员士气 3 人员和方式 1 人员：①采购主管,②会计以及财务部门,③工程部门和生产主 管部门,④供应商,⑤外界专家和管理顾问 2 方式：360°全方位,平衡记分卡等
2、采购决策
1 作用 1 优化采购活动 2 实现准时化采购 3 提高经济效益
2 采购决策程序 1 确定采购目标 2 收集有关信息 3 拟订若干可行方案 4 选择 满意的可行性方案 5 实施与反馈
3、采购流程
1 确认需求或重新评估 2 描述需求 3 决定是自制还是采购 4 确定采购类型 5 进行市场分析 6 确定所有可能的供应商 7 供应商的识别与评估 8 选择供应商 9 采购订货准备 10 开据收据和验货 11 开据发票和付款 12 记录维护 提示：要求对流程的每一步骤能做简单描述
6 管理制度 7 采购人员 工作氛围、素质 8 绩效管理体系 4、改进建议 1 组织结构：团队式、扁平化、分权 适当下放权力 2 采购技术：电子采购、JIT、供应链、低值物品的采购卡、集中
采购与供应链案例分析导论
案例分析题答题诀窍:➢没有标准答案➢基于问题展开要点分析➢需要逻辑顺畅➢注意语言,术语运用,细节描述一．采购与供应链管理过程的案例分析框架(步骤解析)1st.步骤一.历史与现况分析.对于历史演变与运营现况的分析是识别问题的前提和基础,采购与供应链的历史演变与现况分析包括四部分:商业环境分析.采购职能与地位分析.供应链结构分析.采购与供应链绩效分析.①商业环境分析．采购与供应链管理商业环境分析是历史与现况分析的首要领域，毕竟环境是企业生存发展的＂土壤＂．商业环境分析，可以从宏观环境，中观环境和微观环境三个层面着手：宏观环境：可用＂PESTN＂模型分析，具体包括政治法律环境，经济环境，社会文化环境，科学技术环境和自然环境等因素．（PESTLE政治经济社会科技法律环境）中观环境：可以借助波特教授的＂五力模型＂来分析．＂波特五力模型＂是分析产业竞争的有效工具，能够反映行业竞争的激烈程度，行业产品生命周期，供应商的讨价还价能力，客户的讨价还价能力和潜在进入者的威胁．这些通常会影响到企业的采购与供应链管理过程和绩效．还可以借助＂SCP范式＂,即＂市场结构－市场行为－市场绩效＂模式来分析企业所面临的中观环境 . 微观环境：指企业自身资源和能力，可借助＂SWOT＂模型来分析企业的优，劣势及所面临的机遇和挑战．企业自身的资源和能力包括企业的战略目标，市场营销能力，筹资和投资能力，市场响应速度，生产水平和提供服务的能力等方面．其直接影响采与供链的运营，如企业采购预算，配送能力，库存水平等.②采购职能与地位分析.采购职能定位会影响到企业的采购与供应链管理绩效．企业视采购为生产辅助活动时，则使采购的经济效应降低．反之，视采购为与生产并重的战略活动时，企业会通过优化与供应商的关系，提高供应链的协同效应，大大提高采购的经济效应.③供应链结构分析．分析是对物流、信息流、信息系统、配送中心、组织与协调机构和机制领域的分析. David Taylor分析法和SCOR模型是分析企业物流的有效方法.David Taylor分析法的核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终客户手中的物流示意图．其中，要表明相邻节点之间的运输模式. SCOR模型把整个供应链分解为货源寻找、制造、交货和计划四个流程．分别简称为S、M、D、P.其中货源寻找、制造、交货过程是供应链的执行过程，而计划则发挥整体协调和控制的作用.信息流和信息系统包括订单信息处理、需求预测信息处理、管理信息和管理信息系统等．现代市场条件下，企业的管理信息系统会准确而迅速地接受顾客需求信息，由顾客需求驱动订单，由订单驱动企业的运营过程.组织与协调机制主要包括企业采购部门与其他部门的关系、配送中心的运营、各职能部门的协调以及企业与供应链上各节点企业之间的协调.④供应链绩效分析．供应链绩效考核由传统的、单纯注重财务效果的绩效考核体系发展到关注企业协调平衡发展的平衡计分卡体系，除了考核财务指标外，还要考核与客户的关系、客户的价值和发展、企业内部流程优化和企业员工的学习与成长等方面．2nd.步骤二. 问题识别．采购与供应链管理问题是指企业采购与供应链管理实践活动没有完成既定目标，没有达到既定绩效水平．问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因－效果图等．问题识别主要是指发现未能达标的绩效指标以及造成绩效未能达标的原因．3rd.步骤三. 提出备选方案．在识别出那些影响采购与供应链绩效的因素后，要针对问题及成因提出备选方案.备选方案决策方法包括80/20分析法、ABC分析法、供应象限图等．备选方案的提出要立足于三个层次：从现在问题的职能部门入手，提出解决问题的职能层方案；从企业内部各部门的协作机制入手，提出解决问题的企业层方案；从供应链协同机制入手，提出解决问题的供应链系统层方案.4th.步骤四.评估备选方案并加以选择．提出备选方案后，要从经济可行性、技术可行性和实际操作可行性等方面对备选方案进行评估，并按优劣顺序对各方案进行排序．以选择最佳方案．5th.步骤五.方案实施.方案实施阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施计划与控制等因素．6th.步骤六.方案实施总结.在分析现状、识别问题、提出备选方案、评估与选择方案以及实施方案后，要对方案实施过程进行总结，估算改进方案的预期收益．二．案例分析报告写作体例1st.前言. 前言包括案例的背景,主要问题,主要措施和建议方案与其收益,前言部分要言简意赅,进行概述.2nd.现况描述.正文部分主要是对现状进行描述.可以根据PESTN模型,SCP范式,David Taylor分析法,SCOR模型,80/20分析法,ABC分析法,供应象限图等方法对企业的采购与供应链运营状况进行分析.3rd.识别问题并进行要点分析.根据现况描述发现企业采购与供应链管理过程中出现的问题,并对案例中表现出来的问题进行分析.4th.结论.明确问题产生的各种原因,并从中找到重要原因和根本原因.5th.建议.提出改进方案,并对方案进行评估,估算改进方案的预期收益.第一章采购与货源决策§1.1货源决策1.货源决策又称自制或采购（外包）决策．货源决策是企业生产战略和企业核心业务发展的重要组成部分．决策企业所需原材料和零部件是自制还是外包，这属于企业的货源决策范畴．影响货源决策的主要因素分析：①．企业发展战略；②．现有产品研发能力和工艺水平；③．企业质量体系；④．供应市场的竞争程度；⑤．成本因素；⑥．环境的不确定性．2.自制与采购选择原因及其优势、劣势：必须权衡利弊得失综合考虑①．自制原因：数量太少且没有供应商提供该项产品；质量要求极高或很特别，需要特殊的加工过程，供应商无法满足；内部供应有保障，供需协调；保护专利或专有技术；自制成本较低；确保公司自有设变的稳定运行；避免对单一供应商的依赖；竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制．②．自制优势与劣势：优势－首先，自制可以提供企业对其运营的控制能力（尤其当企业拥有较高的产品研发能力和自制控制能力将更有效）；其次，可以使企业监控到全部采购流程，当达到规模经济所要求的产出量时还能节约成本；再次，有助于企业形成核心竞争力．劣势－自制也存在风险，首先，自制需要高额的投资，会降低企业战略的柔性；其次，若自制就不能得到潜在供应商的优质产品服务．③．采购原因：企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；固定供应商有足够的名誉，使用户更容易接受由其组装而成的产品；长期维护非核心能力的非经济性．④．采购的优势与劣势：优势－不仅可以使企业战略具有高度的柔性，且使企业易于接受现代化的产品和生产流程；企业只需较少的投资就可以获得显著的效益，降低投资风险的同事又得到外部供应商的优质产品和服务．劣势－采购也存在风险．企业无法找到优秀的供应商，供应商可能虚报其生产能力．控制和协作也是企业面临的挑战．企业需要很高的成本来控制外部供应商所提供产品或服务的质量以及交货是否及时等问题；当企业与外部供应商存在地区差异与语言壁垒等问题时，面临的协作问题可能更多；企业缺乏对全部流程和核心技术的控制能力，可能使企业丧失核心竞争力中的一部分关键技能和技术，会架空企业．§1.2采购的定义与采购原则1.采购的定义：狭义的采购是公司购买产品和服务的行为，广义的采购是公司获取产品和服务的过程．采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程，采购过程伴随着商品所有权的转移，同时伴有物流、信息流和资金流的运动．广义的采购除了以购买方式占有产品之外，还包括以下形式：租赁、借贷、交换等.2.采购原则质量第一、及时供应OTD、价格合理（适当最佳）…质量第一原则（企业必须建立采购质量控制体系，包括采购物品的质量、性能及物流服务的质量等）、价格合理原则（在质量和性能的前提下，通过比价、限价和招标采购等方式确定价格最优化的）、程序科学原则（能有效的实现企业采购过程和供应商过程的集成，以提高质量服务质量、降低成本和节省时间）、信誉最佳原则（确定信誉的衡量标准，通过信誉考核供应商，建立保持长期稳定的合作关系实现双赢的目标）、集中采购原则（扩大采购规模和范围可以获得采购规模经济和范围经济效果，从而获得采购战略优势和市场竞争力）§1.3采购效应分析利润杠杆效应资产收益效应信息传递效应企业运营效应市场竞争和顾客价值效应企业形象效应沟通培训效应第二章采购谈判§2.1采购谈判1.采购谈判及性质．采购谈判是一种买方和卖方之间经过计划、检讨以及分析而达成互相接受的协议或折中方案的过程．达成的协议或折中方案里包含了所有交易的条件．采购谈判具有一下性质：①．采购谈判具有内在动力源．②．采购谈判具有双赢性③．采购谈判利益具有界定性2.采购谈判构成要素采购谈判过程包括以下要素：①．采购谈判主体．主体就是参与采购谈判活动的供给方和需求方．②．采购谈判客体．客体即采购谈判的标的和议题，是供需双方共同关注并期待顺利解决的问题．标的是指采购谈判所针对的有形产品或无形服务．议题是指采购谈判的具体内容或者交易条件，如价格、付款期限、质量等．③．采购谈判目的．谈判过程围绕供给方和需求方展开，目的在于满足需求方对产品或服务的需求以及供给方通过提供产品或服务而获得利润的需求，以实现谈判预期．2.采购谈判过程与技巧①．采购谈判准备工作：采购谈判人员准备；采购谈判小组规模；谈判人员素质（良好的政治素质和道德品质，过硬的心理素质，合理的知识结构，较高的能力素养）．②．正式谈判过程：开局阶段，试探阶段，报价阶段，议价与磋商阶段，让步阶段，成立与签约．③．采购谈判语言技巧：陈述技巧（入题技巧、阐述技巧、），提问技巧，答复技巧，说服技巧．第三章采购流程分析§3.1采购决策1.采购决策是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程．采购决策是企业决策的重要组成部分，具有以下特点：预测性，目的性（降低采购成本等），可行性，评价性（分析评价并选择最优方案）．2.采购决策的作用：规避风险，增强活力．．．优化采购活动（实现采购方式、渠道、过程最优化，提高采购资源的最佳配置）；实现准时化采购OTD（满足准时制生产的需要）；提高经济效益(降低进价、减少库存、降低各种支出以获利，提高企业竞争力).3.采购决策程序：①.确定采购目标．实现及时、准确采购，满足企业经营需要，降低采购费用提高经济效益．具体目标如订购批量目标、时间目标、价格目标、交货期目标、供应商目标等；②.收集有关的可靠信息．企业内部信息：物资需求情况（根据销售计划、生产计划制定需求计划；再结合库存情况，制订采购计划．）；库存情况（企业库存能力如何、库存费用多少、现有商品库存状况）；财务情况（是否有充足的采购资金、采购资金的周转速度和筹集状况）；本企业采购团队的情况（人员的敬业精神、综合素质、合作精神等）.企业外部信息：宏观的法律、经济政策，货源信息、科技信息、运输方面的信息，有相同需求的同行采购情况，是否有更经济的材料，能否联合采购以降低进价等③.拟订若干可行方案；④.选择满意的可行性方案⑤.实施与反馈§3.1采购流程以及环节分析采购流程的步骤一般如下：提出采购申请→选择供应商→进行采购谈判→签发采购订单→进行订单追踪→验货接货.为使采购活动更加合理，采购的目标能够有效实现，通常需要完成一下采购流程：图3-2所示：→→是→→→→→→否1.确认需求或重新评估．采购需求可能是对零部件、原材料、组件甚至是某种成品或是一种服务的需求，如咨询或厂房维修等．2.描述需求．企业采购产品或服务时都要尽可能以最高效和最准确的方式向潜在的供应商传递客户的需求，此过程被称为描述需求．（规格描述性能特征描述模型事例描述）3.决定是自制还是采购4.确定采购类型．．．．．．第四章采购管理采购管理是企业供应链管理的重要内容，是企业提高供应链绩效的关键所在，对企业的发展影响深远．§4.1采购管理的目标在供应链体系中，采购管理和物流管理实现了集成，将采购管理目标从企业内部转向了企业外部，从而使采购管理目标成为了一个以市场为导向、以客户为中心的管理目标．1.成本目标①.按照采购成本和采购数量（次数）的关系，可以将成本分为直接采购成本和间接采购成本．直接采购成本与采购数量呈正向相关关系，它一般在总采购成本中所占有的比例最大；间接采购成本与采购数量没有关系，通常与采购频率成比例．间接采购成本包括订货固定成本，如每次订货时发生的订货、进货检验、到货登记和入库费用等费用．②.库存成本主要包括因库存引起的成本和与库存相关的资金利息．因库存引起的成本主要指的是场地、库存周转和保险方面的费用．（每库存单位数量的库存成本率和每100元库存价值每年的库存成本率）2.效益目标．采购部门应关注固定效益和成本之间的差额最大化，而要做到差额最大化，就要使成本最小化．采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零．（供应准备水平表示采购管理部门可以直接满足的需求占总采购需求的比例）§4.2采购管理的过程1.采购管理过程概况:采购管理过程十分复杂，主要包括6个过程，见图4-1．①．2.采购管理分析. 采购计划编制管理采购计划编制管理，计划的制订是采购管理的基本出发点，从管理的基本要求和方法―PDCA(Plan计划、Do行动或实施、Check实施中的检查、Action阶段性的总结与进一步的提高)来讲，持续的改进进程也是广义计划的一部分．第五章采购绩效管理采购绩效管理是一个计划、实施、控制和不断完善的过程．企业需要制订相应的绩效指标对采购过程加以检查和控制．§5.1采购绩效评定1.制订采购绩效的衡量标准，对采购流程和结果进行绩考核能给企业带来好处：①.采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础．②.采购绩效衡量活动支持有效沟通．（使工作透明化）③.提供采购绩效反馈．提供反馈机会，防微杜渐．④.激励并指导采购行为．绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展．首先，采购绩效种类和目标的选择可以暗示采购人员那些为企业所强调的采购活动；其次，企业通过将采购绩效指标完成与公司奖励相联系来激励和影响员工行为；最后，采购绩效可以使公司更加重视采购人员的培训需求．⑤采购绩效评估的战略调整作用．为高管认识企业组织结构和战略调整的方向提供讯息.§5.2采购绩效标准（主要介绍KPI指标和三种绩效考核体系）1．KPI指标．衡量采购绩效的KPI指标包括采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率和物资采购费用率等六种指标．①.采购计划完成率.②.物资成套采购完成率.③.采购物资质量合格率.④.物资采购料价差异率.⑤.采购资金周转率.⑥.物资采购费用率.2．采购绩效衡量体系．采购绩效衡量体系分为基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系和基于综合目标的采购绩效衡量体系三种．3.采购绩效标准可以概括为四个尺度：价格／成本尺度；产品／质量尺度；采购物流尺度；采购组织尺度．图5-1 采购绩效标准之间的关系§5.3采购绩效评估1.采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估；评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估．2.采购绩效评估目的：确保采购目标实现；提供绩效改进依据；作为绩效奖惩参考；人员调整参数；优化部门协作；提高人员士气．3.采购绩效评估人员和方式：采购绩效评估人员：采购主管、会计以及财务部门、工程和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问评估方式：可采取排序法、两两比较法、等级分配法、360°的全方位绩效评估模式、普通的自上而下的绩效评估、要求较高的平衡计分卡绩效管理等方式．使采购系统逐步信息化、市场化、透明化．§5.4采购绩效改进1.提升采购绩效的方法－基准化．基准化的核心是比较和基于提高目的的学习．其关键是从外部搜集信息帮助企业提升自己，通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升自己的水平．运用基准化的前提条件：结构条件、文化条件、技能条件．基准化的全过程：计划、分析、整合、实施、成熟五个阶段．基准化是建立绩效目标和行动计划的本质，没有比较就没有基于标杆企业的基准化．第六章供应链管理概述供应链管理是新兴的企业管理理念之一，以期获得竞争优势．§6.1供应链管理1.供应链管理的含义：包括供应链的定义、结构和类型三方面．①供应链的定义，是指围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式．②供应链的结构.供应链是一个网络结构，每个企业都是供应链上的一个节点，节点企业之间是一种需求和供应的关系．供应链主要的特征有：复杂性、动态性、交叉性、需求导向性③供应链的类型：稳定型和动态型、平衡型和倾斜型、有效型和反应型供应链．供供应应商商→→制制造造→→装装配配→→分分销销→→零零售售→→用用户户需求拉动→→→→→→销售点信息 供应源（上游）→→→→→需求源（下游）物流或服务流 ： 上游→下游资金流 ： 下游→上游 信息流 ： 双向的图6-1 供应链的网络结构模型§6.2 供应链管理的意义1.供应链管理职能．基于供应链管理的创新机制，企业可以有效地实现供应链整合，以最佳的方式实现竞争优势． ①客户关系管理职能 ②综合物流职能 ③价值转移与增值职能 ④供应链协同管理职能2.供应链竞争优势第七章 采购与供应链管理供应链管理作为一种流程管理，包括采购、生产、销售以及配送等重要环节，已被视为提升企业竞争力的重要手段． §7.1 采购的特征及其在供应链管理中的作用Smart 原则（应用检查采购绩效指标体系的选择是否适当）符合明确性可测量性（尽量量化）可接受性（能让自己顾客及相关的人员认同）现实可行性时间性要求8020法則80/20法则供应渠道少 A C（单一瓶颈）多 B D(重点)低高价格A类物资可增加库存；B类渠道多，价格低．减轻管理力度；C类库存可以做大以规避风险，需要增多供应渠道；D类库存最小JIT（零库存），采购控制重点（80％）；SWOT分析 -- 微观环境SWOT分别代表strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity(机会)、threat（威胁）竞争优势、竞争劣势、潜在发展机会、外部威胁S trengths------优势W eaknesses------劣势O pportunities------机会T hreats------威胁波特五力分析(Porter)模型 -- 中观环境＂波特五力模型＂是分析产业竞争的有效工具，能够反映行业竞争的激烈程度，行业产品生命周期，供应商的讨价还价能力，客户的讨价还价能力和潜在进入者的威胁．PESTLE框架 -- 宏观环境议价能力替代者的威胁议价能力竞争对手的威胁✓P olitical ------政治✓E conomic ------经济✓S ocial ------社会✓T echnological ------技术✓L egal ------法律✓E nvironmental ------环境引用资料: :商业环境分析．采购与供应链管理商业环境分析是历史与现况分析的首要领域，毕竟环境是企业生存发展的＂土壤＂．商业环境分析，可以从宏观环境，中观环境和微观环境三个层面着手：宏观环境： 可用＂PESTN ＂模型分析，具体包括政治法律环境，经济环境，社会文化环境，科学技术环境和自然环境等因素．（PESTLE 政治经济社会科技法律环境） ; 中观环境： 可以借助波特教授的＂五力模型＂来分析．＂波特五力模型＂是分析产业竞争的有效工具，能够反映行业竞争的激烈程度，行业产品生命周期，供应商的讨价还价能力，客户的讨价还价能力和潜在进入者的威胁．这些通常会影响到企业的采购与供应链管理过程和绩效． 还可以借助＂SCP 范式＂,即＂市场结构－市场行为－市场绩效＂模式来分析企业所面临的中观环境 .微观环境： 指企业自身资源和能力，可借助＂SWOT ＂模型来分析企业的优，劣势及所面临的机遇和挑战．企业自身的资源和能力包括企业的战略目标，市场营销能力，筹资和投资能力，市场响应速度，生产水平和提供服务的能力等方面．其直接影响采与供链的运营，如企业采购预算，配送能力，库存水平等.供应与风险的定位模型----Kralijic 矩阵典型的矩阵模型关键供应定位模型采购物资 战略关键 战略安全 战略关键 風險的可能性战术获取 战术利润普通低高相對成本高供应商偏好模型采购组织 的吸引力开发 核心躁扰盘剥低低高业务规模/成本杠杆物资Leverage Material战术利润一般物资Routine Material战术获取瓶颈物资Bottleneck Material 战略安全战略物资Strategic Material战略关键风险/再订货点(ROP)批量采购 物料需求计划(MRP) 看板(Kan Ban)供应商管理库存(VMI)或JIT相对成本/采购物资利润潜力 低高高。
采购与供应链案例课后参考与案例分析
采购与供应链案例课后参考与案例分析案例分析其逻辑思维也遵循“提出问题”- “分析问题”- “解决问题”的过程。
分析步骤解析步骤一： 1）历史与现况分析 (企业历史演变和运营现状的了解-识别问题的前提和基础“a. 商业环境分析-宏观环境：可以用"PESTN"模型分析,包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境等因素。
-中观环境：可以借助波特”五力模型“来分析产业竞争，能反应行业竞争的激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价的能力、客户讨价还价的能力和潜在进入者的威胁。
（影响到企业采购与供应链管理过程和绩效）还可以借助”SPC范式“即”市场结构 -- 市场行为 -- 市场绩效“ 分析企业所面临的中观环境-微观环境：是指企业资源和能力。
可以借助” SWOT"模型来分析企业的优势和劣质、企业所面临的机遇和挑战。
企业自己的资源和能力包括企业的战略目的、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应速度、生产水平和提供服务的能力等方面。
（影响采购与供应链的运营，如预算、配送能力、库存水平)b. 采购职能与地位分析企业采购职能的定位会影响到企业的采购与供应链管理的绩效。
- 如视为生产辅助活动时，企业会使采购经济效应降低。
- 如视与生产并重的战略活动时。
企业会通过优化与供应商的关系，提高供应链的协同效应，大大提高采购的经济效应。
c.供应链结构分析对物流、信息流、信息系统、配送中心、组织协调机构和机制领域的分析David Taylor 分析法：核心思想是绘制一个从原材料或零配供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节直到最终用户。
（相邻节点之间的运输模式） SCOR 模块：把整个供应链分为货源寻找、制造、交货和计划（S M D P)信息流和信息系统包括订单信息处理、需求预测信息处理、管理信息系统等。
组织协调机制主要包括企业采购部门与其它部门的关系、企业配送中心的运营、企业各职能部门协调以及企业与供应链上各节点企业之间的协调d. 采购与供应链绩效分析平衡计分卡体系步骤二：问题识别问题:企业的采购与供应链管理实践活动没有完成既定目标，没有达成既定绩效水平。
宜家采购与供应链管理案例
宜家采购与供应链管理案例1. 案例概述宜家（IKEA）是世界上最大的家具零售商之一，总部位于瑞典。
宜家以“以人为本”的理念，提供经济实惠、时尚设计和高品质的家居产品，深受消费者的喜爱。
该文档将重点介绍宜家的采购与供应链管理案例，包括宜家的采购流程、供应链策略和创新措施等方面。
2. 采购流程宜家的采购流程主要包括以下几个步骤：2.1 产品需求确认在开始采购之前，宜家首先要明确其产品的需求。
宜家的产品种类繁多，包括家具、家居用品、灯饰等。
因此，在采购之前，宜家需要对各个产品的需求进行确认，并确定采购的数量和规格等细节。
2.2 供应商筛选与评估在确定产品需求后，宜家将开始寻找合适的供应商。
宜家注重与供应商的长期合作关系，因此对供应商的筛选与评估非常严格。
宜家会对供应商的产品质量、价格、交货时间、生产能力等方面进行综合考量，并在评估过程中与供应商进行多轮沟通和谈判。
2.3 采购合同签署一旦确定了合适的供应商，宜家将与供应商签署采购合同。
采购合同将明确双方的权责，并约定采购的产品规格、数量、价格等细节。
宜家注重合同的有效执行，以确保采购的顺利进行。
2.4 产品生产与交付在采购合同签署后，供应商将开始生产宜家所需的产品。
宜家会定期与供应商进行沟通和协调，确保产品的生产进度和质量符合要求。
一旦产品生产完成，供应商将按照合同约定的交货方式和时间将产品送达给宜家。
2.5 产品验收与入库在收到产品后，宜家将对产品进行验收。
宜家的验收标准非常严格，要求产品质量符合宜家的标准。
只有通过了验收的产品才能入库，并对产品的数量和质量进行记录和管理。
3. 供应链策略宜家的供应链策略致力于实现高效、可持续和质量可靠的供应链管理。
以下是宜家在供应链管理方面的一些主要策略：3.1 全球供应链网络宜家建立了全球范围的供应链网络，与来自不同地区的供应商建立合作关系，并通过全球物流网络将产品输送到各个销售点。
这种供应链网络的布局使得宜家能够更高效地调配资源，降低成本，并提供更快速的交货服务。
采购与供应链案例及课后答案
采购与供应链绩效分析； v 步骤二：问题识别； v 步骤三：提出备选方案； v 步骤四：评估备选方案并加以选择； v 步骤五：方案实施； v 步骤六：方案实施总结。
v
v 案例分析报告 v 案例分析报告写作体例如下： v （1）前言 v （2）现状描述 v （3）识别问题并进行要点分析 v （4）结论 v （5）建议
第二章 采购谈判
v 2.1 案例分析预备知识 v 2.1.1 采购谈判 v 采购谈判及性质 v 谈判是指谈判参与方为了满足自身需求，通过协调而争取达成一致意见的行为和过程。 v 采购谈判是买方与卖方之间通过商谈或讨论以达成协议的过程，或者说是一种买方与卖方之间
过计划、讨论以及分析而达成相互接受的协议或折中方案的过程。
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第五章 采购绩效管理
v 5.1.4 采购绩效改进 v 运用基准化的前提条件 v 1）结构条件 v 2）文化条件 v 3）技能条件 v 基准化过程 v 1）计划 v 2）分析 v 3）整合 v 4）实施 v 5）成熟
v
v 5.2 案例分析 v 案例1 W公司采购绩效管理
采购与供应链案例及课后答案
It is applicable to work report, lecture and teaching
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采购与供应链案例
On the evening of July 24, 2021
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采购与供应链案例分析导论
v 采购谈判性质： v 1）采购谈判具有内在动力源 v 2) 采购谈判具有双赢性 v 3)采购谈判利益具有界定性
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PARTA：《采购与供应链案例》第一章采购与货源决策1.1 货源决策的主要因素分析a)企业发展战略（与企业战略的协调性、与核心业务的适应性、与核心竞争能力的匹配性）b)现有产品的研发能力和工艺水平 c)成本 d)企业质量体系 e)市场竞争程度·监控供应商绩效的能力·环境的不确定性·供应的稳定性自制与采购的原因及其优势、劣势1）自制的原因：·数量太少且没有合适的供应商·供应商无法满足质量要求·供应商无法满足特殊的加工技术和过程·内部供应更有保障·保护专利或专有技术·避免对单一供应商的依赖·竞争/政治/环境等其他因素2）采购的原因：·企业缺乏管理或技术经验而无法自制·固定供应商有足够的信誉·最终用户接受度更高·长期维护非核心能力的非经济性3）自制的优势与劣势：优势劣势提高对企业运营的控制能力高额投资，风险高规模经济节约成本降低企业战略的柔性形成核心竞争力不能得到潜在供应商的优质产品和服务4）采购（外购）的优势与劣势：投资少，风险低对供应商的控制与协作成本高企业战略具有柔性可能无法找到优秀供应商可获得外部供应商的优质产品和服务丧失对核心技术的控制能力1.2 采购定义与采购原则1）广义的采购是企获取产品和服务的过程，除了以购买的方式占有产品外，还包括以下几种方式：租赁、借贷、交换2）采购原则：a)质量第一原则 b)价格合理原则 c)程序科学原则 d)信誉最佳原则 e)集中采购原则1.3 采购对运营管理的影响1）采购可以降低运营成本：采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。
降低采购成本可以使企业获得更多的利润和更高的资产回报率2）采购可以优化供应链☆☆☆：企业的最终目的在于通过满足顾客需求而获得最大利润。
企业必须依靠采购力量，选择恰当的供应商，将供应商纳入自己的生产经营过程之中，将采购与供应商活动看做是自身供应链的一个有机组成部分，才能提高供应的灵活性、缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、加快物料及信息在整个供应链中的流动，并及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户的需求。
1.4 采购效应分析采购可以为企业节省成本，使企业集中精力于保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业获得长远发展。
具体来说，采购具有以下效应：1)企业形象效应采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。
如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商，供应商就会对整个企业产生不良看法，还会把这种不良的看法传递给其他供应商。
这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供应商。
如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策，那就会增加顾客的信任感。
2)利润杠杆效应·资产收益效应; 3)信息传递效应; 4)企业运营效应;5)市场竞争和顾客价值效应; 6)沟通培训效应第三章采购流程分 (P55)3.1.1 采购决策1）定义：采购决策指采购部门根据企业目标的要求，提出各种可行的方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。
采购决策程序确定采购目标 => 收集有关信息 => 拟订多个可行性方案 => 选择最优方案 => 实施与反馈2）作用：除了具有规避风险、增强活力等一般作用外，还可以发挥以下重要作用。
a·优化采购活动：为了保证企业界各项目标实现，必须优化采购活动，实现采购方式、渠道、过程最优化b·实现准时化采购：为了满足准时制生产的需要，应实行准时化采购，而合理的采购决策使准时化采购成为可能c·提高经济效益：采购可降低进价、减少库存、降低各种费用支出，使企业获得利润3.1.2 采购流程以及环节分析1）确定需求：采购流程始于需求识别，需要确定需要什么，需要多少，何时需要。
2）确定规格（描述需求）：尽可能以最高效和最准确的方式向潜在供应商传递使用者的需求。
3）货源决策（自制或外包）4）采购类型和供应市场分析（采购类型：重复采购、修正采购、全新采购。
市场供应商的数量：完全竞争、寡头垄断、垄断竞争等）5）确定所有可能的供应商 6）评估供应商 7）选择供应商（竞争招标、谈判）8）订货准备（签订订货合同，开具订货单） 9）后续工作与加速进展（跟踪订单）10）开具收据和验货 11）开具发票与付款 12）记录维护第四章采购管理 (P78)4.1.1 采购管理的目标1）成本目标（降低成本）直接采购成本：与采购数量呈正相关关系，即购买成本。
间接采购成本：与采购频次成比率，包括订货固定成本如检验、入库等费用。
库存成本：包括场地、库存周转和保险费用，以及库存相关的资金利息。
缺货成本：由于外部和内部中断供应所产生的成本。
2）效益目标（提高效益）采购管理的效益指的是因成功采购而增加的盈利额，应关注效益与成本之间差额最大化。
采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。
4.1.2 采购管理的过程采购管理过程包括以下环节：1）采购计划编制：采购计划编制即确定采购哪些产品和服务能够最好地满足需求的过程，采购计划编制包括是否采购、采购方式、采购品种、采购数量和采购时间等决策。
2）询价计划编制：询价计划编制包括支持询价工作所需的文档准备工作、形成产品需求文档和确定可能的供应商。
3）询价：询价主要是指从预期的供应商那里获取如何满足需求的意见反馈，也就是投标书或建议书。
4）供应商选择：供应商选择包括投标书和建议书的接受及选择供应商的评价标准的应用。
5）合同管理：合同管理是确保供应商按条件履行合同要求的过程，管理与供应商的关系。
6）合同收尾：合同收尾涉及产品核实和管理收尾、合同的完成和解决。
包括任何未解决事项的决议。
第五章采购绩效管理5.1.1 采购绩效评定的好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；2）采购绩效衡量支持有效沟通；3）提供采购绩效反馈；4）激励和指导采购行为；5）采购绩效评估的战略调整作用。
5.1.2 采购绩效标准：1）KPI指标：a采购计划完成率b物资成套采购完成率c采购物资质量合格率d物资采购料价差异率e采购资金周转率f物资采购费用率。
2）采购绩效衡量体系：①基于效率导向的采购绩效衡量体系：指标有采购成本、经营成本、采购时间②基于实效导向的采购绩效衡量体系：指标有对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度3）基于综合目标的采购绩效衡量体系：同时考虑效率和实效两方面采购绩效标准4个尺度：a价格/成本尺度；b产品/质量尺度；c采购物流尺度；d采购组织尺度4）采购绩效标准之间的关系：（P116图5-1）5.1.3 采购绩效评估：是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。
（1）采购绩效评估基本要求：1)企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力；2)采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；3)必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估；4)采购尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。
（2）采购绩效评估目的：1）确保采购目标实现；2）提供绩效改进依据；3）作为绩效奖惩参考；4）人员调整参数；5）优化部门协作；6）提高人员士气（3）采购绩效评估人员和方式：采购绩效评估人员：1）采购主管；2）会计以及财务部门；3）工程部门和生产主管部门；4）供应商；5）外界专家和管理顾问。
评估方式：1）360全方位绩效评估；2）自上而下绩效评估；3）要求较高的平衡计分卡绩效管理方式5.1.4 采购绩效改进----标杆管理（1）基准化：提升采购绩效的一种方法是基准化。
基准化的核心是比较和基于提高目的的学习。
（2）基准化的类型：战略基准化、运营过程基准化、支持性活动的基准化。
（3）基准化的前提条件：结构条件、文化条件、技能条件。
（4）基准化的全过程：基准化是一个过程，包括计划、分析、整合、实施和成熟五个阶段。
基准化是建立绩效目标和行动计划的本质，没有比较，就没有基于标杆企业的基准化。
第六章供应链管理概述(P146)6.1.1 供应链管理1）定义：供应链是围绕核心企业,通过对商流,物流,信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送抵消费者手中,将供应商,分销商,零售商,只到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。
2）供应链的结构：（网链结构：见书P147 图6－1）3)供应链的特征：（1）复杂性: 由多个不同类型的企业组成，比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2）动态性：为适应企业战略和市场的需要，供应链中的节点企业需要动态更新。
（3）交叉性：节点企业可以同时是两个或以上供应链的成员，多个供应链形成交叉结构。
（4）需求导向性：供应链是基于市场需求形成的，用户需求拉动是供应链的中信息流、产品/服务流和资金流的驱动源。
4）供应链的类型：（1）稳定型供应链和动态型供应链:基于相对稳定,单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化,复杂需求而组成的供应链动态性较高。
（2）平衡型供应链和倾斜型供应链:当用户需求不断变化时,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态;而当市场变化加剧,造成供应链成本增加,库存增加和浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链处于倾斜状态。
（3）有效型供应链和反应型供应链:有效型供应链强调成本，主要体现在以最低的成本将原材料转化为零部件,半成品,产品;反应型主要强调速度，主要体现在将产品分配到满足客户需求的市场,对未知的需求作出快速反应等。
供应链管理涉及4个领域：供应、生产计划、物流、需求。
6.1.3 供应链管理的意义1）供应链管理职能（1）客户关系管理职能（2）综合物流职能（3）价值转移与增值职能（4）供应链协同管理职能2）供应链竞争优势：来源于供应链每个节点企业竞争优势和整体协同效应优势。
需要将单个企业的竞争优势转换成为供应链整体的竞争优势，主要反应在以下几个方面：（1）反应回报：指供应链反映客户需求的能力，主要方法是通过技术和创新来缩短物流渠道和加快信息传递。
（2）关系回报：强调客户关系管理的有效性，即在供应链节点之间建立长期合作的、双赢的战略伙伴关系，实现资源共享和效益最大化。
（3）重组回报：强调供应链业务流程之间的零距离，通过业务流程重组来优化供应链节点企业之间和各企业内部的业务流程，实现无缝对接。