项目管理的技术协调方法
管理项目配合与协调的方法
管理项目配合与协调的方法
在项目管理中，配合与协调是非常重要的。
以下是一些方法可以帮助管理者有效地组织团队和资源，以实现项目的成功完成。
清晰的沟通
建立有效的沟通渠道，确保团队成员之间可以及时、清晰地交流。
这可以通过定期的会议、使用协作工具和明确的沟通计划来实现。
制定明确的目标和计划
确保项目团队明确了解项目的目标和计划，并且每个人都清楚自己的角色和责任。
这可以通过制定详细的项目计划和沟通给团队成员来实现。
团队建设
建立团队合作和信任的氛围，可以通过组织团队建设活动、提供培训和支持团队成员来实现。
管理冲突
及时处理团队内部的冲突，确保团队成员之间的关系和谐。
这可以通过设立解决冲突的机制和培训团队成员解决冲突来实现。
风险管理
及时发现和处理项目中的风险，确保项目进展顺利。
这可以通过建立风险管理计划和定期评估项目风险来实现。
以上方法可以帮助管理者有效地管理项目配合与协调，确保项目的顺利完成。
项目管理和协调方法
1.1项目管理和协调方法在项目实施过程中，管理和协调主要通过如下几个方面来得到保证：1.1.1项目例会由项目经理每周召集举行项目例会，对项目的实施工作完成情况进行总结并确定下周计划，同时在会上对提出的争议和问题进行讨论。
项目周例会通常为每周举行，参加人员是双方项目组成员（双方项目经理必须参加）。
例会结束后整理《周项目总结报告》，发送给双方项目经理及项目总监处。
由项目经理根据项目情况召集举行项目月度例会，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。
参加人员是项目经理及项目组核心成员。
双方的项目经理应在月末提交《项目状态报告》至双方项目总监处。
在实施过程中发生的临时性会议，视情况随时召集，参加人员是项目经理及项目组核心成员，结果报告双方项目总监，由双方高层协商确定。
所有会议均应在会议结束后产生《会议纪要》，通知双方的项目经理。
1.1.2项目状态报告在项目实施过程中，项目经理根据项目的情况，应定期（周或月）向工程部经理提交项目状态报告并抄送质量保证部经理，汇报项目的进度、质量、成本方面进展以及完成、未完成工作、存在问题、下一步的工作计划等内容，并在此基础上形成对客户方的项目状态报告，具体的格式参见相应的模版。
1.1.3项目里程碑/阶段评估验收在项目里程碑点或者阶段点，项目经理组织双方相关人员进行评估和验收，就本阶段/里程碑完成情况进行确认，如果需要进行变更则进行沟通和协商，结束后形成《会议纪要》，《阶段验收报告》，并提交给双方项目总监，由双方高层协商确定。
1.1.4项目审计项目过程中，公司质量保证部将定期或不定期对项目情况进行审计，从进度、成本、质量等方面进行报告，以第三方的形式总结项目问题，并提交《项目审计报告》给公司质量保证部经理，由公司高层对项目进行把控。
项目经理根据合同和项目计划，在项目计划制定后制定项目收款计划，跟踪项目付款情况并督促客户及时付款。
1.1.5项目质量控制1.1.5.1一致性控制配置管理员将根据项目计划制定出相应的配置管理计划，并在项目实施过程中产生的所有工件进行一致性控制和版本控制，从而保证提交给客户的工件的一致性，具体参见配置管理规程。
管理的技术方法
管理的技术方法管理是一门艺术，也是一门科学。
在现代社会中，管理技术方法的运用已经成为各行各业必不可少的一部分。
无论是企业管理、项目管理还是团队管理，都需要合理的技术方法来提高效率，优化资源，实现目标。
下面，我们将介绍一些常用的管理技术方法，希望能为您的管理工作提供一些帮助。
首先，有效的沟通是管理的关键。
沟通是管理者与员工、团队成员之间交流思想、传递信息、协调行动的重要手段。
管理者需要善于倾听下属的意见和建议，及时向他们传达公司的决策和规划，保持信息的畅通和透明。
此外，管理者还需要善于表达自己的想法和要求，激励团队成员的积极性和创造力，使团队的目标能够清晰地传达给每个成员，从而实现整个团队的协作和统一行动。
其次，科学的决策是管理的核心。
管理者需要根据公司的战略目标和市场环境，制定出科学合理的决策方案。
在决策过程中，需要充分调研市场信息，分析公司资源和能力，评估风险和收益，最终做出明智的选择。
同时，管理者还需要善于把握时机，及时调整决策方案，以适应市场的变化和公司的发展需求。
再次，有效的团队建设是管理的基础。
团队是公司的核心竞争力，管理者需要善于激励团队成员的积极性和创造力，培养团队的凝聚力和执行力。
在团队建设过程中，管理者需要合理分配资源，明确每个成员的职责和任务，建立良好的激励机制，使团队成员能够充分发挥自己的能力，共同实现团队的目标。
最后，持续的改进是管理的动力。
市场竞争日益激烈，公司需要不断优化管理流程，提高工作效率，降低成本，增强竞争力。
管理者需要引入先进的管理理念和技术手段，不断进行管理创新，推动公司的持续发展。
同时，管理者还需要关注员工的成长和发展，建立健康的企业文化，使员工对公司充满归属感，从而保持团队的稳定和活力。
总之，管理的技术方法是多方面的，需要管理者不断学习和实践。
希望以上介绍的管理技术方法能够为您的管理工作提供一些启发和帮助，使您能够更好地应对各种管理挑战，实现个人和团队的发展目标。
项目管理的三大手法
项目管理的三大手法
项目管理是指通过一系列的技术和方法，对项目的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和收尾的过程。
在项目管理中，有许多不同的手法和方法可供采用，但其中三大手法十分重要。
1. 关键路径法
关键路径法是项目管理中最常用的方法之一。
它通过分析项目中各个任务的前后关系和时间要求，确定出项目完成所需要的最短时间路径。
关键路径法可以帮助项目经理明确项目的关键任务和重要节点，在项目执行过程中及时地调整和优化资源的分配，以保证项目按时完成。
关键路径法的应用可以提高项目管理的效率和准确性。
2. 里程碑法
里程碑法是项目管理中常用的另一种手法。
它是指在项目执行过程中，通过设立里程碑节点来衡量项目的进展或达到重要的里程碑事件。
里程碑可以作为项目进度的标志，帮助项目团队和相关方
及时评估项目的进展情况，避免项目偏离计划和目标。
里程碑法可以提供清晰的项目进度跟踪和沟通，使项目管理更加有针对性和可控性。
3. 风险管理
风险管理是一个全方位的项目管理手法。
在项目进行过程中，难免会面临各种潜在的风险和不确定性。
风险管理通过识别、评估和控制项目中的各种风险，为项目经理提供早期预警和应对措施，以降低项目失败的风险。
风险管理的重点在于提前考虑潜在的风险因素，并制定相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利、高效地实施。
总之，关键路径法、里程碑法和风险管理是项目管理中三大重要手法。
它们在不同的项目中起到不同的作用，但共同的目标都是提高项目管理的效率和成功率。
项目经理应根据实际情况选择合适的手法，并结合其他适用的技术和方法，以最大程度地保证项目的顺利完成。
项目内外关系协调方案
项目内外关系协调方案项目内部的组织关系由业主、建管单位、项目监理部、施工单位、设计单位五方组成。
在实施过程中，由于工程各方的职责、权力及义务不同，难免会产生分歧，需要通过协商解决。
从项目外部关系来看，与上级政府主管监督部门、规划部门、公用事业部门、市政部门以及周边相邻单位存在着协调控制、监督、支持和帮助的关系。
项目管理部通过沟通、协调与工程项目建设直接有关的各方，使工程项目建设各方及其建设活动协调一致，以实现工程建设合同预定的目标。
项目经理的工作重点之一就是要协调工程内外的相关事务和关系，在保证进程质量和安全的前提下，使项目目标得以顺利实现。
在组织协调的原则方面，需要坚持公正、公平原则，以事实为依据，以合同为准绳，实事求是、合理合法。
同时，需要进行调查研究，掌握事件真相，防止主观武断。
从全局考虑，力求损失最小、效果最好。
预防为主，做到防范未然，提倡互谅互让。
项目管理部需要以实现总进度计划和工程建设合同工期为目标，做好各工程建设合同项目间的进度协调。
同时，需要做好项目管理部内部的协调工作，明确任务分配，落实人员责任，解释工作成果要求。
加强内部间的分工合作，确保整个团队分担责任以达成所有的项目目标和运行合理高效。
协助业主加强与规划、建设、设计、地勘、质监、安监、环保、消防、交通等单位、部门的协调工作，以保证建设项目的顺利开工和实施。
同时，需要协助业主单位与市政部门的协调，并做好原有旧管线的保护、迁改工作和新建专业管道及绿化工程的施工安排工作，使得主体工程和市政配套工程协调进行，以保证整个工程建设项目在总体控制范围内顺利完工。
项目管理部还需要协调好主体工程、各专业安装工程与平面配套工程进场时间，解决好场地协调、相互配合等问题，使得主体工程、配套工程以及各专业工程之间协调进行，如期完成建设项目总体目标。
同时，需要协调好与设计单位的关系，在涉及到设计方面的技术问题、设计交底、图纸会审、设计图纸的变更时，尊重设计，以设计为指导，并及时向设计如实反映工程实际情况，负责与设计单位的沟通与协调。
项目管理的理念、技术和方法
项目管理的理念、技术和方法项目管理是一种用来规划、组织和控制项目的活动的方法。
它涉及到一些理念、技术和方法，旨在确保项目顺利地完成，并满足客户的期望。
在接下来的2000字里，我将分享一些常见的项目管理理念、技术和方法。
一、项目管理理念1. 目标导向：项目管理的核心是将项目的目标和客户的需求放在首位。
项目管理应该以实现项目目标为导向，并根据项目目标制定具体的计划和控制措施。
2. 团队合作：项目管理强调团队合作和协作。
项目经理需要激励团队成员之间的合作，以高效地完成项目任务。
3. 进取心：项目管理中的进取心意味着愿意接受挑战，克服难题。
项目经理应该鼓励团队成员积极面对问题，寻找创新的解决方法。
4. 持续改进：项目管理强调持续改进以提高项目的质量和效率。
项目经理应该定期评估项目的执行情况，并根据评估结果做出相应的调整和改进。
5. 沟通和沟通：在项目管理中，良好的沟通对于项目的成功至关重要。
项目经理应该与团队成员、客户和相关利益相关方保持良好的沟通，并及时传达项目进展和重要信息。
二、项目管理技术1. 项目规划：项目规划是项目管理的关键阶段，它涉及到定义项目目标、确定项目范围、编制项目计划以及确定项目资源需求等。
通过项目规划，项目经理能够了解项目的整体情况并设计出合理的实施方案。
2. 项目执行：项目执行是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要有效地调配资源、监督团队成员的工作以及解决项目执行过程中出现的问题。
项目经理应该灵活应对变化，并及时做出调整以确保项目的顺利进行。
3. 项目控制：项目控制是项目管理的重要部分，它涉及到监测项目进展、评估项目绩效以及采取必要的纠正措施等。
通过项目控制，项目经理可以及时了解项目的实际情况，并针对性地调整项目计划和资源分配。
4. 风险管理：风险是项目成功的潜在威胁，项目经理应该积极管理和控制项目中的风险。
风险管理包括识别风险、分析风险、制定应对方案以及监测风险的进展等。
施工管理协调措施
施工管理协调措施
一.与业主的工作协调：
1.尊重业主对工程的统一指挥，服从配合业主与各管线单位的协调。
2、在施工过程中，与业主经常保持联络，加强沟通,主动、及时向业主汇报工程的进展情况，反映工程存在的问题，以便业主尽早解决。
二、与设计的工作协调：
1.积极主动与设计联系，并取得业主的配合，进一步了解设计意图和要求，根据设计的要求，确定我方的实施性方案，以取得设计的支持。
2、认真熟悉施工图，如施工图上有疑问应及时与设计联系、解决，完善设计内容。
3施工过程中，若遇到地质变化与施工图不符，及时与设计联系，并提出我方的解决处理办法，供设计参考，最终按设计要求实施。
=.与监理工程师协调：
1.尊重监理，积极配合现场监理的工作，在施工过程中严格按照监理工程师批准的施工实施方案进行施工。
2、在施工过程中，接受监理工程师的验收和检查，对监理工程师提出的质量问题，应及时地整改，直到监理工程师满意，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。
3、未经监理检查验收认可的情况下,不得进入下一道工序施工。
4、配合监理工程师的事后监督,即监理工程师认可后,仍有权力对
正在实施或覆盖的工序提出检验要求.
四、与综合管线单位的工作协调：
1在业主牵头下，积极主动与各专业管线单位进行联系，在施工过程中做到相互配合、相互理解。
2、根据工程总体施工进度计划，腾出时间，提前通知电信、电力、给水等综配单位做好进场准备,合理安排综合配管线的施工时间。
3、及时处理施工中双方碰到的问题，本着友好协商的原则，落实解决办法，使双方满意，促使工程三利进展。
项目管理中解决复杂技术问题的方法
项目管理中解决复杂技术问题的方法在项目管理中，遇到复杂技术问题是经常发生的事情。
解决这些问题需要一定的方法和策略。
以下是一些在项目管理中解决复杂技术问题的常用方法：1. 研究和分析问题：首先，项目团队需要深入研究和分析问题的根本原因。
这可能涉及对技术规范、需求文档和相关文献的仔细研读，以确保对问题的理解准确。
同时，团队成员应该进行头脑风暴、组织会议，以集思广益，找出问题的重要因素和解决方案。
2. 寻求专业意见：当项目团队遇到复杂的技术问题时，及时寻求专业意见是非常重要的。
这些专业人士可以是内部的技术专家，也可以是外部的顾问或合作伙伴。
他们可以提供有关技术问题的深入见解和解决方案，帮助团队克服困难。
3. 创新解决方案：复杂技术问题通常需要创新的解决方案。
项目团队应该鼓励成员们勇于提出新的想法和方法，并在解决问题的过程中进行实验和尝试。
这样做可以帮助团队找到独特的解决方案，充分应对复杂性。
4. 规划和优先级排序：面对复杂技术问题，项目团队需要制定详细的解决方案和计划。
在制定计划时，应该识别和排序问题的优先级，以确保资源和时间的合理利用。
这样做可以提高解决问题的效率，减少不必要的延误。
5. 建立合作伙伴关系：解决复杂技术问题通常需要跨不同团队或组织进行合作。
项目管理者应该积极与其他相关团队或组织建立合作伙伴关系，共同解决技术问题。
通过分享经验和资源，团队可以从其他团队的成功经验中学习，并从他们解决类似问题的方法中受益。
6. 监控和评估：解决复杂技术问题需要持续的监控和评估。
项目团队应该建立有效的跟进机制，跟踪解决方案的执行情况，并做出适当的调整。
此外，团队还可以利用评估工具和指标来评估解决方案的有效性和可行性，以便及时纠正不足之处。
总之，在项目管理中解决复杂技术问题需要扎实的分析能力、创新思维和有效的团队合作。
通过采用上述方法，项目团队可以更好地应对技术挑战，并有效解决复杂的技术问题。
监理工作协调的措施及方法
监理工作协调的措施及方法1.与各方沟通：监理人员应主动与项目业主、施工单位以及设计单位进行沟通，了解各方的意见和需求，及时采取措施进行协调。
同时，监理人员还应组织会议、沟通会等形式，促进各方之间的互动和交流。
2.合理的工作计划：监理人员应根据项目的实际情况，制定合理的工作计划，并与各方进行协商，确保工作计划的可行性和实施性。
工作计划应进行合理的时间规划、资源分配以及风险控制等方面的考虑，以提高工作效率和质量。
3.解决工作冲突：在监理工作中，由于各方的意见和利益不同，可能会产生工作冲突。
监理人员应积极主动地解决这些冲突，采取合适的方法进行调解，寻求双方的共同利益点和解决方案。
可以通过开展协商、调解等方式进行，确保项目的正常进行。
4.做好监理文件和资料的管理：监理人员应对监理文件和资料进行全面的管理和归档，确保其安全可靠，方便查阅和使用。
监理人员还应与各方进行及时的文件和资料交流，为项目的进展提供便利条件。
5.确保监理质量：监理人员应高度重视监理质量，制定监理规范和标准，对施工单位的工作进行监督和检查。
监理人员还应及时发现和纠正施工单位存在的问题和缺陷，确保项目的质量和工期要求。
6.协调资源分配：监理人员应根据项目的需要，合理安排和协调监理资源的使用。
包括人力、物力和财力等方面的资源，使其能够最大限度地发挥作用，提高监理工作的效果和效益。
7.做好监理进度管理：监理人员应及时掌握项目的进展情况，制定相应的监理计划和时间节点，确保监理进度的及时推进。
同时，监理人员还应与施工单位保持密切合作，确保项目的工期和质量要求。
8.提供技术支持：监理人员应具备专业的技术知识和丰富的经验，为项目提供技术支持和指导。
在工程施工和质量检查过程中，监理人员还应根据实际情况给出合理的建议和解决方案。
总之，监理工作协调是一个复杂的过程，需要监理人员具备良好的沟通、协调及冲突解决能力。
通过与各方的沟通、制定合理的工作计划、解决工作冲突、管理监理文件和资料、做好监理质量、协调资源分配、做好监理进度管理以及提供技术支持等措施和方法，可以实现监理工作的协调和推进，确保项目的顺利进行。
如何掌握项目管理的技术和方法
如何掌握项目管理的技术和方法项目管理是一项复杂而又关键的工作，它涉及到锁定目标、组织资源、分配任务、制定计划、开展实施、监测进度、解决问题、控制风险、整合资源，最终实现预期的目的。
合理的项目管理既可以有效提升项目的成功率和质量，又可以降低成本和风险，因此，掌握项目管理的技术和方法是每个项目经理的必备技能。
一、认清项目管理的重要性越来越多的组织发现，项目管理不仅可以提高项目的成功率和质量，也可以帮助组织实现战略目标，增加商业价值。
因此，正确认识项目管理的重要性，了解项目管理的基本原则和核心内容，是掌握项目管理技术和方法的基础。
项目管理的核心职责是：1. 规划管理：制定项目计划及需求规范，实施项目变更控制和风险管理。
2. 进度管理：根据计划进行跟踪和监控，及时调整计划并接受反馈。
3. 质量管理：制定项目管理方案、核心团队管理、项目验收和质量控制等。
4. 成本管理：制定和控制项目成本，并预防成本超支。
5. 组织管理：管理项目团队和协调各方合作与沟通。
二、掌握项目管理的基本流程项目管理过程包括：启动、规划、执行、监控和收尾五个步骤，项目质量、进度、成本、资源、风险等都在这五个步骤中得到了掌控。
1. 启动：收集项目说明书，明确项目的目标和范围，确定项目管理的方法和流程。
2. 规划：根据项目目标，进一步制定项目计划，建立各项配套管理方案，如质量管理计划、风险管理计划等。
3. 执行：组建项目团队，开始实施项目，解决项目中各种问题，监控项目进程。
4. 监控：持续跟踪、检查项目状态和进程，收集并处理样本数据，根据数据调整项目计划，调整项目的管理方法和流程。
5. 收尾：在完成所有的项目工作后，根据项目管理计划进行验收，评价项目管理过程和成果，并提炼经验教训和成功经验。
三、掌握项目管理的工具和技术1. 工具和技术的选择在实施项目管理过程中，不同的项目可能需要采用不同的工具和技术。
因此，选择适合自己的工具和技术，对于项目管理者来说是非常重要的。
项目技术管理的要求、方法和要点解读
项目技术管理的方法和要点张国栋各位同仁：大家好！非常高兴有机会和大家共聚一堂进行交流学习！集团公司领导对本次培训非常重视，本此培训我和大家一起交流集团公司技术管理工作的方法和要点。
施工技术管理是指在施工生产活动中所进行的计划、组织、实施、总结等一系列技术工作的总称。
项目工程技术管理是对项目中各种技术活动和技术作业的各种因素、资源进行科学、合理、有效的组织和管理的总称；是实现工程质量、安全、进度、成本目标的有力保障措施。
把技术工作作为一切工作的前提和基础，先行布置，先行操作，在施工技术方案控制和成本预算控制的“双预控方案”过程中认真落实“方案决定成本、成本约束方案”的辩证关系，形成良好的氛围，强化施工组织设计优化和施工方案预控，才能达到对工程项目实行预控的目的。
下面我从以下方面对项目技术管理提一些要求，谈一些具体操作方法和要点与大家进行交流。
一、机构设置和人员配备1、为保证项目施工技术管理工作正常地、不间断地进行，项目部技术管理机构应健全，人员配备齐全，其数量、素质与工程建设规模相适应，并保持稳定。
测量、试验人员必须经过专业培训，持证上岗。
2、项目部工程技术人员应根据工程建设规模确定，设工程部部长（工程技术部部长），专业工程师，资料工程师，测量工程师，试验工程师。
3、项目工程部部长必须具备较强的专业技术水平，有独立解决问题的能力，并能进行专业技术指导。
根据工程需要，对桥、隧、线路、测量、试验、爆破、工民建等专业，每专业至少有一名能定施工方案，有独立工作能力和见解的主管工程师。
4、项目工程部应建立技术管理体系，实施网络图表，成立科技攻关小组。
二、职责分工1、项目部技术部门应分工明确，并能切实有效地执行，项目总工负责全面技术管理工作，工程部部长负责日常技术工作安排、指导。
2、技术人员应按其专业分工定岗，责任到人，必须在岗履行职责。
3、应建立健全各种职责，包括：总工程师职责、工程部（工程技术部）职责、工程部部长职责、专业工程师职责，资料工程师职责，测量工程师职责，试验工程师职责等。
各工序的协调措施
各工序的协调措施协调对施工项目来说是生命线，是各项管理目标控制的保障，可以用这样一句话来概括：施工项目组织协调是施工项目管理的“诺亚方舟”。
第一节、各工序之间的协调措施⑴交接检的协调配合：土建、安装各工序之间，按照下道工序就是用户的原则，在做好自检的基础上，由施工员组织，项目部质量员各相关班组长参加，进行交接检，不合格的工序一律不得转入下道工序。
⑵预留、预埋协调配合：预留人员按预留预埋图进行，预留中不得随意伤损结构钢筋，当安装与土建结构有矛盾时，由双方工长协商处理。
施工中认真进行技术复核和成品保护，尽量避免预埋件、预留孔、预埋管的错、漏、堵，万一发生或设计增加的埋管，必须在装修前补埋。
⑶灯具、开关插座、面板安装配合：灯具、开关插座盒安装应做到位置正确，施工时不得损伤墙面，若孔洞较大应先作处理，在粉刷后再安装箱盖、面板。
⑷卫生间施工配合：在土建施工时配合进行安装留孔，安装时由土建负责给定地坪标高基准。
装好卫生洁具及地漏后，土建再作地坪。
⑸成品保护的配合：安装施工不得随意在土建墙体上打洞，因特殊原因必须打洞，应与土建协商，确定位置及孔洞大小，安装施工中应注意对墙面、吊顶的保护，避免污染。
土建施工人员不得随意扳动已安装好的管道、线路、开关、阀门，未交工的厕所不得使用，不得随意取走预埋管道管口的管堵。
⑹安装与土建的配合①在土建进行主体结构施工时，配合进行安装预留孔。
安装时由土建给定楼地面标高、卫生间净尺寸；卫生器具及地漏定位甩口后，土建再做地面。
土建施工不得损坏安装管口，应有保护措施。
②暗设箱、盒及装饰面上开关、插座应配合装饰贴面施工进行。
③灯具、开关、插座、面板安装配合：安装应位置准确，施工时不得损坏墙面。
若孔洞较大应先做处理，待粉刷或贴墙后再安装面板。
⑺安装各工种之间的配合①管道、电气、通风专业安装的配合各工种施工应严格按施工图纸的标高安装。
安装原则：小管让大管，有压管让无压管，先上后下进行安装。
隔热保温施工：按施工作业分段、分系统施工，管道安装完后，应及时进行水压试验，合格后交保温施工。
施工项目管理中的三控三管一协调
施工项目管理中的“三控三管一协调”1、施工项目管理的概念与特点1.1 概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。
施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。
1.2 特点施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。
其主要特点如下：（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。
建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。
由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。
监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。
（2）施工项目管理的对象是施工项目。
施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。
施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。
施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。
所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。
（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。
每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。
如何搞好项目管理中的沟通与协调工作范文
工程项目管理中的沟通与协调在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。
沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。
现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。
项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。
协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。
工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。
通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。
项目经理的协调上作包括:1、项目经理与技术专家的沟通。
技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。
项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。
建立完善、实用的项目管理系统。
明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。
建立项目激励机制。
由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。
例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
形成比较稳定的项目管理队伍。
以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组目摩擦。
工程项目进度中的协调管理
工程项目进度中的协调管理摘要：在政府投资建设项目进度当中，做好工程项目的协调管理对于协调施工中的各方行为，保证施工进度和质量具有重要意义。
而工程项目协调管理具有范围广、要素多等特点，尤其是政府投资工程，如何做好工程项目的协调管理工作是项目管理者需要重点解决的问题。
本人从政府投资工程项目的特点出发，详细论述了协调管理的特征，并根据现有的研究资料和本人对这一课题的理解详细论述应该如何保证协调管理机制的正常运行，以期能够对协调管理提供一点启示。
关键词：工程项目；协调管理；特征随着我国城市化进程的加快，政府投资工程项目越来越多，这些项目呈现出大型化、复杂化和专业化的发展特点，参与政府投资工程项目建设的单位也是越来越多，加上政府投资工程项目建设本身所具有的工程量大、技术要求高、施工难度高的特点，对施工管理工作提出了更高的要求。
施工建设的各方之间如果没有良好的沟通和协调，不仅会影响到工程进程，对工程质量也会造成重要的影响。
而传统的项目管理模式已经难以适应政府投资类工程项目的管理要求，这就需要打破原来的管理模式，根据现代工程项目管理的要求建立起完善的协调管理体系。
一、工程项目协调管理的特征项目管理是一项复杂的系统工程，要想达到项目管理的目的，项目管理人员必须运用科学的管理模式，在项目进行过程中捋顺参与项目建设的各方之间的关系和特征，必须积极主动的做好各方思想和行动的协调工作，才能保证项目按照项目建设进度，保证项目建设的质量。
从这一角度讲工程项目协调管理主要具有以下几个方面的特点：1.协调管理的范围广在政府投资项目建设当中参与建设的组织众多，不仅包括各个政府部门，还包括一些社会上的项目建设单位。
从协调管理的范围来看，根据与项目之间的关系可以分为两类，也就是内部关系协调和外部关系协调，这两种关系协调在政府投资项目协调管理当中同样重要。
其中内部关系协调指的是与项目建设有合同关系参与单位之间的协调，主要包括项目部内部关系、项目部与所属企业、施工单位、原材料供应单位、勘察单位等参与组织之间的协调工作。
项目管理中主要的沟通方式及方法
项目管理中主要的沟通方式及方法项目管理中主要的沟通方式及方法在项目的运营中，项目的沟通是尤为重要的。
下面是店铺为大家详细介绍项目管理中主要的沟通方式及方法，欢迎大家阅读！1 了解沟通的含义项目管理者联盟1.1 沟通的概念，沟通就是信息的交流。
有效的沟通即为信息的交换、传送信息的行为或实例、口头或书面消息、有效地表达想法的技术、在个人之间通过一般的符号系统交换意见的过程等内容。
沟通可以是书面正式的、书面非正式的、口头正式的和口头非正式的。
项目运营过程中，信息沟通主要是人际沟通和组织沟通。
项目管理者联盟1.2 沟通有其独特的模型，相应被选择的沟通方式也会根据我们沟通的对象而定。
沟通也需一定的环境，沟通环境受单独或共同起作用的内部和外部力量控制，这些力量要么会帮助、要么会限制项目最终的运营。
项目管理者联盟1.3 项目环境下项目管理人的沟通职责，通常项目经理会用大部分工作时间进行沟通，诸如对具体工装或行动进行指导、对各类问题做判断及决策、做报告、参加会议、谈判、总的项目管理、公共关系、记录管理等。
项目管理者联盟由此看来，沟通过程不只是简单地传递信息，它也是一种控制源。
恰当的沟通使雇员投入并努力工作，因为雇员需要知道和理解。
项目管理者联盟沟通必须既传递信息又传达激励。
因此在沟通中主要注意通盘考虑你所期望实现的东西，确定适合自己的沟通方式，唤起那些受影响的兴趣，在其他人与你沟通的道路上给予大力支持和鼓励，在你所沟通的事情上获得支持，最后通过依靠他人实施你的指导测试效果。
项目管理者联盟2 项目管理中主要应用的沟通方式及方法项目管理者联盟2.1 官方沟通与非官方沟通项目管理者联盟所谓官方沟通即按项目运营期间正式规定的渠道及方式进行信息的传递和交流。
诸如定期的汇报、远程电话会、各种例会以及与客户间的正式往来函件。
其特点是信息精准且具备强制力，但沟通速度及形式局限性较大。
项目管理者联盟非官方沟通多为在官方沟通之外的一切信息的交流及传递。
工程施工技术和项目管理的协调配合分析
工程施工技术和项目管理的协调配合分析摘要：在工程施工中，应充分发挥企业的技术管理优势，充分调动工程技术人员的积极性，采用科学的技术管理模式，做好施工前的技术准备工作，严格控制施工全过程，安全、环保、优质、低耗的确保工程目标的实现。
达到工程施工技术和项目管理的协调配合。
关键词：工程施工技术；项目管理中图分类号：u215.1；文献标识码：a ；施工技术是一项工程成功的保证之一。
建筑工程施工技术文件是保证工程开始，施工，交工系列环节的指导性文件，是工程质量的保证书之一，也是工程师现场工作的参照依据，所以，重要性非同一般。
一个优秀的技术员和一个优秀项目经理可以合理组织施工，加快施工进度，节省资源，合理调度人员。
施工技术管理工作，是运用管理的职能与科学的方法，去促进技术工作的开展，在施工中严格按照国家的技术政策、法规和上级主管部门有关技术工作的指标与决定，科学地组织各项技术工作，建立良好的技术管理秩序保证整个生产过程符合技术规范、规程，符合技术规律的要求。
建筑工程中，无论是民用建筑还是工业建筑，在施工过程中都涉及到多专业的配合，即土建、电气、给排水、暖通等专业的配合。
由于现代建筑的科技含量越来越高，各专业中包含的内容也越来越多，如空调、通风、消防、对讲、监控、电视、电话、宽频网等等。
在整个施工过程中各专业之间的协调与配合是至关重要的，如果协调的不好，不仅影响施工进度，更直接影响工程的质量与品质。
因为每一个专业既有自己的特定的位置空间和技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。
如果在技术上不能充分全面考虑，特别是在一些交叉部位的细节，极易产生问题，将出现误工、返工等情况，影响工期和建筑质量，造成工程投资的浪费，严重的还会造成安全隐患。
因此，建筑工程施工中各专业的协调配合是非常重要的。
一、项目技术管理贯穿于整个工程施工过程项目技术管理是建筑施工企业进行一系列技术组织管理工作的总称。
建筑施工企业的技术管理，是指以系统论的观点，对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动，运用科学方法，进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。
项目协调管理办法
项目协调管理办法项目管理是一个系统工程，搞好项目管理需要运用系统科学的理论，通盘把握项目的纲和目，在项目运行过程中积极主动地做好各种项目协调工作，从而有效地加强项目管理，保证项目顺利实施，达到项目建设的预期目的。
一、项目协调工作的主要特点1、协调的范围广。
项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
其中，内部关系包括项目经理部内部关系、项目经理部与企业的关系、项目经理部与作业层的关系;近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系;外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，项目部与政府、交通、环保、卫生、绿化等部门的关系。
通常情况下，近外层关系的协调是项目协调的重点。
2、协调的要素多。
一是人际关系的协调，通常包括项目经理部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调，协调对象主要是相关工作结合的过程当中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。
二是组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。
三是供求关系协调，通常包括企业物资供应部门、建设单位物资供应部门与项目经理部之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。
四是协作配合之间的关系协调，通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调。
五是约束关系的协调，通常包括项目经理部与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位(如政府、环保、卫生、绿化、交通等)的关系协调，和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。
3、协调的阶段性强。
建设工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期，例如在施工阶段就可以分为准备期、施工期、收尾期等，在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。
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项目管理的技术协调方法一、“技术协调”的含义：建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。
“协调”是建设项目管理的一项重要内容。
我国常称协调为“结合部管理”，美国管理界称之为“界面管理”，其含义是：“主动调和相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换，以确保管理的效率”。
协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。
本文从业主的角度，对项目管理中技术协调，尤其是技术信息协调的意义和有关方法加以论述。
二、“技术协调”的意义：1.技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节：对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。
例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流；项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，例如工序衔接和专业配合等，都存在技术协调的要求；项目的参与者，仅就施工阶段而言，各设计单位、技术服务单位、各分包商及材料、设备供应商，以及单位内部的各部门，少则十几家，多则上百家，存在复杂的相互交叉的技术协调问题。
项目管理实践证明，技术协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。
2.技术协调引发的问题往往是严重的：技术协调是在各阶段间、工程各部位间，以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，最常见的是轴线与标高的传递，以及图纸的提供等，一旦出错其损失可想而知；技术信息有时作为工作的保障，例如施工现场各单位对于道路、水电、材料、机械设备、临时设施的占用及其变化情况。
错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现现实的矛盾后才被发觉，具有隐蔽的特征。
3.技术协调是管理责任的重点：正是由于技术协调提供工作的依据、标准和保障，其责任重大，因而成为项目参与者索赔与反索赔的重要内容。
在项目管理实践中，由于不重视技术协调而招致损失的教训是惨痛的。
4.技术协调是建设项目管理的经常性工作：技术协调的重要性，不仅体现在其必要性上，也体现在其经常性上，这是建设项目的特殊性使然。
建设项目不仅具有一般项目的“一次性”的特点，还有实施周期长、目标系统化和行为主体多样化等特点，因而技术协调对于建设项目管理而言，其意义超出一般的控制方法。
三、技术协调方法浅析：项目管理实践表明，技术协调失败有以下几种类型：a.信息未能传达；b.信息发出方表达错误或表达模糊；c.信息接受方理解出现偏差；d.信息与现实不符。
避免以上问题，应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序和协调形式等方面未采取措施，以下分别进行论述：1.建立科学的项目管理内、外部结构：项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其结构决定了技术协调工作的性质和工作量。
一方面，项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。
专业分工细化是建筑业发展的一大特点，是必然趋势，因为这样可以从根本上提高局部工程的质量，降低成本，但是不少业主把工程分得过细、插手过多，无形中使“结合部”迅速增加，给协调工作带来困难。
同时，设计单位的施工图纸往往在涉及专业公司部分时不够详细，而那些能反映的参数一旦被不同承包人有不同的理解，就会引发衔接的问题。
如装饰工程中的轴线、标高，以及各元素竖向对齐、横向交圈等原则可能就会出问题。
另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑业主自身的协调能力。
例如，工程的材料、设备是由施工承包人负责，还是自行采购，业主应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。
指定过多的供应商，势必涉及众多的诸如技术考察、选型、商签合同，以及指定供货的时间、数量、地点、组织有关单位验收等环节。
相比较由施工承包商负责材料、设备供货而言，有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。
同时，如果开发商由于技术力量等原因出现协调失误引起损失，就更加得不偿失。
第三方面，项目管理组织的内部分工方式也影响着技术协调的效果。
一种是把人员按区域分工，例如按楼层或栋号分工，可以提高管理人员的责任意识，避免扯皮现象，但对特定区域而言，各项事务是多头协调，对特定事务而言，在各区域又是多头管理，重复工作较多；另一种是职能式分工，即针对具体事务的分工，这种方式对特定事务的管理力度大，但各项事务在某区域内的协调问题，需要经理人员做大量的工作。
总之，项目管理组织的结构，应根据项目及企业具体情况决定。
2.完善法律和经济的制约机制：协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。
另一方面，协调失败必然招致损失。
项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。
例如在多单位协调方面，有些业主会指定分包商，或进行甲供材，此时如果不能使总包单位与分包商直接签定合同，或签三方合同，为了确保履行对总包商的义务，业主应特别重视分包、供货合同有关条款、尤其是经济处罚条款应与总包合同相呼应。
3.建立科学严密的协调管理程序，避免经验主义：管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术协调应更多地依靠科学、严密的协调程序，对每个环节进行多方面，多参数的客观分析与控制。
强调组织与程序，弱化对个人能力的依赖，是当今项目管理界的共识。
例如工程管理中常见的设计变更问题，业主除了把变更文件传达到承包商外，还要考虑两方面容易忽视的问题：一是是否所有有关单位都已传达到？常有这种情况，即传达到总包没传达到分包，或者相反；另一个问题是，变更是否很仔细地考虑各方面情况，是否需要根据承包人的反馈意见进行调整？对于复杂的项目，没有以计算机软件为载体的辅助协调工具，管理者就无法将大量有价值的信息进行集中分析，如关于某一环节的有关规范、图纸、现场条件、同类工程情况、专家建议等进行集中分析，就无法在子系统之间进行稳定、高效的技术协调。
4.“形式”是协调手段的一个重要方面：4.1.建立完善与高效的技术信息流动模式：对于技术信息流动模式的研究，以前项目管理者普遍重视不够。
实践证明，技术信息流动模式并非是单纯的“形式”，而是管理方法的重要组成部分，具有重要的实际意义。
建设项目管理中，比较成熟也最常见的是以施工图纸进行的，在设计单位和施工单位之间还辅助以图纸会审和施工过程中的技术核定单、设计变更等。
对于专业分包单位，一般要求提供尽可能详细的节点设计文件。
在管理实践中，看似简单的各技术服务单位（如沉降观测、测桩等）及各材料、设备供应商所涉及的技术协调往往更容易出现差错。
这是因为这些方面涉及的专业要求更独特、变化更频繁、空间跨度更大、一次协调涉及三家以上单位，并且基本上没有全面、详细的文字和图纸等资料。
对于各种情况和要求的技术协调工作，应具体研究确定技术信息流动模式。
下表是几种常用流动模式的比较：----------------------------------------------------------------------模式优点缺点适应性----------------------------------------------------------------------口头模式迅速约事力差,明确性差非重大问题的经常性交流----------------------------------------------------------------------书面联系较迅速明确性好方向单一一对一或一对多单方向交流----------------------------------------------------------------------会议记录兼顾面广信息量大明确性不好多单位协调----------------------------------------------------------------------协议模式约束力强周期长重大、面广或涉及厂区的协调问题----------------------------------------------------------------------对于纯技术信息的传递，例如关于“测桩”的协调，既需要设计单位和测桩单位提供具体的技术要求，又需要土建单位的人工、机械配合，这样“书面联系单”的协调模式就很烦琐，为了避免当“二传手”和不必要的错误，采用“多方会议”的模式较为科学。
同样，对于涉及经济利益分摊问题时，多方会议极易引发争执，最好选择口头协商或分别单独会见。
4.2.重视工程管理文件的作用：工程管理文件作为管理过程的记录，对于技术协调具有重要的实际意义，例如在施工过程中，承包商提供的进度计划，不仅仅为业主或工程师提供了控制工程进展的依据，在技术协调方面还有以下几点作用：（1）使业主或其他单位提供设计图纸有了时间根据；（2）使材料、设备的进场得以提前安排；（3）与现场其他单位就道路、水电、机械、临时设施的使用进行约定；（4）作为索赔责任判定和计算的依据。
4.3.要求专业承包人提供详细的节点设计，避免所谓“习惯做法”的托辞：预先进行详尽的节点设计，特别是与其他承包人的交接部位的设计，有利于及早发现问题，采取有效协调措施，因为同类做法可能有多种不同的细节，及早明确，既便于自己工作，也为其他承包人提供必需的设计依据。
5.发挥与完善“项目信息中心”职能：为了减少与避免技术协调失败，设立隶属于项目管理部的专门负责管理技术信息流动的职能小组或人员是很有意义的。
“信息中心”为项目参与各方提供了一个共同的信息接口，使技术信息的流动具备了“集中”的特点，即技术信息在项目部内部或在项目参与者之间的流动，必须经过“信息中心”来操作，另一方面，“信息中心”使技术信息具备了“开放”的特点，即无论项目的哪一点出现变化，一旦传递至“信息中心”，经过经理人的处理，又能够及时传递到有关各方。
“信息中心”便于使用先进的软硬件，如CAD技术、项目管理系统、专家系统、网络技术和管理软件集成等，但应指出的是，“信息中心”的根本任务是保障信息流动的规则，有别于单纯利用管理软件进行信息处理的信息系统。
四、尊重建设程序，遵守建设法规，营造技术协调的良好环境：项目建设有一定的法律法规和程序要求。
随着建筑产业的发展，与项目建设法规、程序相适应的管理模式也逐渐发展成熟，这是项目管理的基础和根本保证，同时构成了技术协调的大环境。
一些开发企业受一时的经济利益驱使，往往边施工边设计，或者末验收即使用；有些开发商把找关系、铺路子、钻法律空子当成家常便饭，从短期看好像是占了便宜，但其中有许多情况从企业长远看无异是一种自残行为，因为这样做既逃避了法律的监督，客观上也使项目本身利益受损，并助长了不良习气。