上市公司并购地4种模式和案例
2024-投资并购的四种模式及案例
2024-投资并购的四种模式及案例2023年是投资并购活动频繁的一年，许多大型企业纷纷进行各类并购交易。
在这篇文档中，将介绍2023年的四种投资并购模式，并提供相应的案例，以展示这些模式在当时的实际应用情况。
第一种模式：水平并购水平并购是指两个公司在同一产业中进行合并。
这种模式的目的是扩大市场份额，节约成本并提高竞争力。
在2023年，最显著的水平并购案例之一是德国化学公司拜耳与美国农业领域公司孟山都达成的合并协议。
这个合并案例引起了广泛的关注，因为这两家公司在全球农业市场中的市场份额相当大。
第二种模式：垂直并购垂直并购是指一个公司收购其供应链中的一个环节，以控制整个供应链并实现更高的垄断地位。
2023年最著名的垂直并购案例是美国电信巨头AT&T收购时代华纳媒体公司。
通过这笔交易，AT&T扩大了其在媒体和电信行业的市场份额，并将内容制作和分发整合在一个公司内部。
第三种模式：转型并购转型并购是指一个公司通过收购具有不同业务模式或市场定位的公司来实现自身的战略目标。
2023年的一个典型案例是中国的海尔集团收购了日本家电制造商日立的家电业务。
通过这笔交易，海尔集团进入了日本市场并获得了日立在亚洲地区的品牌知名度和销售网络。
第四种模式：跨国并购跨国并购是指一个公司在不同国家或地区收购其他公司来扩大其全球业务。
2023年最著名的跨国并购案例之一是中国化工集团收购了瑞士农药和种子公司先正达。
通过这笔交易，中国化工集团增加了其在全球农药和种子市场的份额，进一步巩固了其在全球化学工业领域的地位。
总结：2023年的投资并购活动呈现出多样化的模式。
水平并购、垂直并购、转型并购和跨国并购均有其特定的目标和实施策略。
通过上述案例，我们可以看到不同模式在不同行业和市场中的应用，展示了投资并购对于企业发展和国际竞争的重要性。
这些并购交易提供了巨大的机会，但也面临着挑战，例如整合问题和文化差异等。
因此，在进行投资并购时，各公司必须谨慎评估，并制定有效的实施计划，以确保交易的成功和长期回报。
4种并购模式及案例
4种并购模式及案例并购是企业发展战略中一种常见的方式，通过购买其他企业来扩大规模、提高市场竞争能力、实现资源整合等目的。
在实际运营中，有多种类型的并购模式，下面将介绍四种常见的并购模式及相应的案例。
1.水平并购水平并购是指企业在同一产业链上，通过购买或合并同类型企业的方式实现扩大市场份额、提高规模效益的目标。
这种并购模式可以带来资源整合、技术优势、竞争优势等方面的收益。
案例：联合利华与露露集团的合并。
2024年，英国联合利华集团与中国的食品企业露露集团宣布合并，将在中国饮料市场等领域建立合资企业。
这次并购使得联合利华可以巩固其全球领先地位，并在中国市场获得竞争优势，而露露集团则可通过与联合利华的合作获得先进的技术和全球市场影响力。
2.垂直并购垂直并购是指企业在供应链或产业链上购买或合并上游或下游企业。
通过垂直并购，企业可以实现资源整合、技术优势、市场竞争力提升等目标。
案例：沃尔玛与自身供应链企业的并购。
为了加强对供应链的控制，沃尔玛在过去几年中积极进行垂直整合。
例如，沃尔玛在2024年收购了鸿星尔克（Wandong China），这是沃尔玛在中国最大的供应商之一、通过垂直整合，沃尔玛可以更好地控制供应链，提高效率并减少成本。
3.跨境并购跨境并购是指企业跨越国界进行的并购活动，通过购买或合并境外企业来进入新的市场或获得更多资源。
这种并购模式可以获取跨国市场份额、技术专利等方面的优势。
案例：阿里巴巴与优酷土豆的收购。
2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴以90亿美元的价格收购了优酷土豆，这是中国最大的在线视频公司之一、通过这次跨界并购，阿里巴巴可以进军在线视频市场，拓展其业务范围，并在内容产业方面获得竞争优势。
4.国际化收购国际化收购是指企业通过购买或合并外国企业来扩大其国际业务。
这种并购模式可以帮助企业进入新市场、获取跨国营销渠道、技术专长等方面的好处。
案例：安联保险公司与HISCOX公司的收购。
2024年，德国的安联保险公司以15亿美元的价格收购了英国的HISCOX公司的塔灵顿（Talbot）保险公司。
并购上市公司并购重组该如何选择最理想的标的及设计的4种模式及案例分析
并购上市公司并购重组该如何选择最理想的标的及设计的4种模式及案例分析并购重组是指通过购买股权或资产等方式，实现企业的整合和重组。
选择最理想的标的是关键的一步，下面将介绍选择标的的方法以及常见的4种并购重组模式，并结合具体案例进行分析。
首先是选择标的的方法。
在选择并购标的时，需要考虑以下几个因素：1.行业前景：选择具有良好前景且有发展潜力的行业，避免选择落后行业或受到政策限制的行业。
3.市场定位：选择与自己企业业务相互补充或具有竞争优势的标的公司，以实现产业链的完整布局或优势互补。
4.文化认同：考虑标的公司的企业文化和价值观是否与自己企业相符合，避免合并后文化冲突导致协同效应降低。
5.技术实力：评估标的公司的技术实力和研发能力，以确保并购后能够获得更多技术和创新优势。
6.附加价值：评估并购能为自己企业带来的附加价值，如增加市场份额、扩大经营规模、降低成本等。
7.成本可行性：考虑并购交易的成本，并权衡并购对企业的财务承受能力。
根据并购重组的不同方式，常见的4种并购重组模式如下：1.股权收购模式：指通过购买目标公司的股权来实现并购重组。
这种模式适用于目标公司股东希望继续持有一定股权并参与公司管理的情况。
例如，2024年中国宝安集团通过购买保利集团的部分股权来实现并购。
2. 资产重组模式：指通过购买目标公司的核心资产来实现并购重组。
这种模式适用于目标公司的股东希望将企业转型或退出特定业务领域的情况。
例如，2024年中国海尔集团通过收购意大利厨电品牌Candy的核心资产，进一步拓展欧洲市场。
3.合并重组模式：指通过两个或多个公司合并为一个新公司来实现并购重组。
这种模式适用于实现企业规模扩大、优势互补等战略目标的情况。
例如，2024年美国康卡斯特和NBC环球媒体合并成立新公司康卡斯特媒体公司。
4.借壳上市模式：指通过收购已在上市市场上流通的公司股权，使自己企业通过发行股份的方式间接上市。
这种模式适用于想要快速实现上市的企业，尤其是创新型企业。
2024-投资并购的四种模式及案例
2024-投资并购的四种模式及案例投资并购是指一家公司通过购买其他公司的股份、资产或权益，来增加自身的业务范围、市场份额或实现战略目标的行为。
在2024年，全球范围内发生了许多重大投资并购事件。
以下是四种常见的投资并购模式以及相关的案例。
1. 横向并购：横向并购是指一家公司购买同一行业的其他竞争对手，以增加市场份额和覆盖范围。
例如，2024年药物化学公司Bayer以约660亿美元的价格收购了农业巨头Monsanto，这使其成为全球最大的农药和种子公司之一、这个交易增加了Bayer在全球农业市场的市场份额，提高了公司的竞争力。
2. 纵向并购：纵向并购是指一家公司购买其供应商或客户，以增加垂直整合和控制整个供应链的能力。
例如，美国电信运营商AT&T以859亿美元的价格收购了媒体巨头Time Warner。
这个交易使AT&T能够控制媒体内容的生产和分配，进一步巩固了其在通信和娱乐领域的市场地位。
3. 跨界并购：跨界并购是指一家公司购买不同行业或相关行业的公司，以进入新的市场或拓展业务领域。
例如，英国石油公司BP以109亿美元的价格收购了天然气生产和销售公司BG Group。
这个交易使BP进入了涉及液化天然气的新领域，并增加了公司的能源资源和市场份额。
4. 创新并购：创新并购是指一家公司购买创新企业或技术公司，以获取新技术、人才和创新能力。
例如，德国汽车制造商大众集团以10亿欧元的价格收购了卡片支付技术公司PayByPhone。
这个交易使大众集团能够将移动支付技术整合到其汽车服务和解决方案中，提供更多创新的智能交通解决方案。
这些投资并购案例显示了不同的并购模式在实践中的应用。
横向并购使公司能够扩大市场份额和竞争力，纵向并购能够实现垂直整合和控制整个供应链，跨界并购能够进入新领域并增加市场份额，创新并购能够获得新技术和创新能力。
通过这些不同的并购模式，公司能够实现战略目标，并在全球市场中保持竞争优势。
企业并购后的形态
企业并购后的形态
企业并购后的形态可以因各种因素而有所不同，但通常有以下一些可能的形态：
1.完全合并（整合）：这种情况下，两家公司合并成为一家公司，整合所有部门、人
员和运营。
这意味着公司可能会统一品牌、业务模式和战略，消除重复部门和职能，以实现更高效的运营和更大的规模效益。
2.部分合并：有时候，两家公司会选择部分合并，只将特定的部门、业务或资产整合
在一起，而保留其他部分独立运营。
这可以是因为对特定业务领域的兴趣，或是出于避免某些重复或不必要的整合。
3.收购保持独立：在某些情况下，收购公司可能会选择让被收购公司保持相对独立的
地位。
这意味着被收购公司可以保留自己的品牌、文化和运营方式，但可能会享受到母公司的支持、资源和经验。
4.联合经营：两家公司可以选择以联合经营的方式合作，共同开发产品、服务或项目，
但保持独立的法律实体。
这种情况下，公司保持相对独立，但在某些领域展开合作。
5.剥离或出售部分业务：有时为了避免垄断或优化业务结构，公司可能会选择剥离或
出售并购后不需要的部分业务或资产。
6.文化整合：重要的是，无论是哪种并购形态，文化整合也是至关重要的一部分。
成
功的并购通常需要考虑到两家公司的文化差异，并寻找一种方法来整合、融合这些不同的文化。
并购后的形态通常取决于许多因素，包括市场条件、公司战略、领导团队的愿景以及被收购公司的规模和价值。
最终的目标是通过合并或收购实现更大的市场份额、更高的效率和更强大的竞争优势。
上市公司并购的4种模式和案例
上市公司并购的4种模式和案例1.横向并购横向并购是指公司在同一产业链或产业领域内收购竞争对手的股权或资产。
这种模式的目的是通过扩大市场份额来增强竞争力，同时降低成本，实现规模效应。
例如，2024年德国化工巨头拜耳公司以约660亿美元收购美国种子巨头孟山都公司，这一并购使得拜耳成为全球最大的农业科技公司之一，强化了其在农业领域的市场地位。
2.纵向并购纵向并购是指公司在同一产业链的不同环节进行的收购活动。
这种模式的目的是整合产业链上下游的资源和能力，提高效率和竞争力。
例如，美国联合技术公司（UTC）在2002年以约168亿美元收购了空调厂商卡里尔，使得UTC能够整合供应链，并实现产品的垂直整合，提高了公司的竞争力。
3.同质性并购同质性并购是指公司在相同行业内收购同类企业的股权或资产。
这种模式的目的是实现资源整合，扩大市场份额，提高规模经济效应，并在行业内形成垄断地位。
例如，中国铝业公司（Chalco）在2024年以约184亿美元收购了澳洲铝矿公司爱铝（Alcoa），这一并购使得中国铝业成为全球最大的铝生产商之一，扩大了公司的市场份额和影响力。
4.无关性并购无关性并购是指公司在不同行业或领域内进行的并购活动。
这种模式的目的是实现多元化或跨行业的发展战略，降低风险，提高公司的稳定性和长期增长潜力。
例如，沃尔玛是一家全球知名的零售巨头，该公司在1999年通过收购美国电子商务公司亚马逊，进军电子商务领域，扩大了业务范围，并提高了公司在市场竞争中的优势。
总之，上市公司并购是实现战略扩张或巩固市场地位的重要手段，不同的并购模式适用于不同的战略目标和市场条件。
横向并购、纵向并购、同质性并购和无关性并购是其中的四种常见模式，每种模式都有其特定的优势和挑战。
企业在进行并购决策时应综合考虑市场环境、战略目标和可行性分析等因素，以实现最佳效果。
上市公司并购重组-“类借壳”实操：模式与案例
内容指引一.并购重组概述与法规解读二.并购重组的要点解析三. 借壳上市操作实务四. 借壳上市的案例分析五. 新三板市场并购六. 投资者关系管理七. 市值管理八. 案例：上市公司重大资产重组九. “类借壳”实操：模式与案例1.“类借壳”：新规出台前的套路2.《新规》怎样封堵？“类借壳”怎样突围？3.规避借壳模式一：引入第三方初级版交易模式4.规避借壳模式二：现金收购版引入第三方，审核流程更高效5.模式三：第三方提前入股标的资产，稀释原持有人股份比例6.模式四：表决权等股东权利的让渡或放弃7.模式五：减少股权支付比例8.模式六：先直接现金收购，再增发补充资金1.“类借壳”：新规出台前的套路九“类借壳”实操：模式与案例☐借壳上市：审核等同IPO；☐“类借壳”项目：通过规避借壳上市的认定标准，以期达到提高审核通过的概率和审核效率的目的。
《重大资产重组管理办法》(2016修订稿)发布生效之前（2016年9月9日以前）：规避借壳的思路不外乎是：✓设计出避免构成借壳的总资产规模、保持让控制权不变；或者是✓实际控制人：从有到无等；☐2016版新规发布生效后：调整资产规模这一思路基本行不通。
2.《新规》怎样封堵？“类借壳”怎样突围？九“类借壳”实操：模式与案例☐2016修订版《重大资产重组管理办法》：●第十三条：从总资产、营收、净利润、资产净额、股本比例、主营业务以及兜底条款（证监会认定的其他情形）对规避借壳重组进行全方位围堵，规避借壳的难度明显增加。
●新规对实际控制权的实质认定：控制权：按照《上市公司收购管理办法》第八十四条的规定进行认定，同时上市公司股权分散，董事、高级管理人员可以支配公司重大的财务和经营决策的，视为具有上市公司控制权，以“实际控制人从有到无”为由来规避也基本站不住脚！☐“类借壳”的方案设计：转而更多的在规避控制权并更、避免向收购人及其关联方购买资产上做文章，并且随着审核风向的变化，衍化出不同的版本。
上市公司并购重组“类借壳”模式应用案例研究
大资产购买及出售暨关联交易预案， 主要涉及向关联方的资产置岀和将非 关联方的资产注入两项。由于购买、 出售的资产无论在资产总额、资产净 额还是在所产生的营业收入上都占到 了三爰富50%以上，因而该交易构成 了上市公司重大资产重组行为。经过 与上海证券交易所的“三问三答”（见
富恰巧在2016年9月公布重大资产
购买及岀售暨关联交易预案，经过与 上海证券交易所的“三问三答”后，
于2017年8月3日成功通过审核，
是重组新规出台后首个重组方案成功 过会的案例。通过对三爰富重组方案 设计的探索与重组创新的应用研究， 不仅丰富了企业并购重组的研究文献,
也为我国监管部门的监管工作改进提 供参考。
出售给上海华谊、上海三爱富新材料 科技有限公司和常熟三爰富氟源新材 料有限公司，协议交易价格约25.50 亿元。上述重组的交割顺序为先进行 资产注入，再进行资产置出。爰富
的资产注入与资产置出情况如表2所
示，构成重大资产重组。 通过此方案，三爰富资产注入与
资产置出差价6.50亿元，相当于为原
实际控制人上海国资委的国有资产做 了保值，同时，公司主营业务由“重” 的化工材料变更为“轻”的文化教育。 交易涉及的资产注入与资产置出均通 过现金交易完成，故上市公司的股权 结构未发生改变。
份转让给中国文化产业发展集团公司 （以下简称“中国文发”）。整个重 组步骤的顺序为：奥威亚的资产注入 交割、低端氟化工业务的剥离交割、 上海华谊的控制权出让交割。三爰富 完成全部的市场化重组后，公司实际 控制人将由上海市国资委变更为国务 院国资委。此后，奥威亚原股东还会 将50%的现金对价在二级市场进行择 机回投，逐步增持上市公司股份。
二、手富重组方案简介
三爰富成立于1992年5月27日， 并于1993年3月16日在上海证券 交易所上市，代码600636,主要从
上市公司并购的4种模式及案例
上市公司并购的4种模式及案例上市公司并购是指一家上市公司通过收购其他公司的股份或资产，以扩大自身的规模、增加市场份额等目的的行为。
并购通常可分为四种模式，分别是：垂直并购、水平并购、集中并购和多元并购。
下面将为你详细介绍每种模式的特点，并列举相应的案例。
1.垂直并购垂直并购是指一个公司通过收购上下游相关的公司，在产业链中构建垂直一体化的经营模式。
这种并购模式可实现资源共享、降低成本、提高核心竞争力等效果。
典型案例有：a) 耐克（Nike）的收购决策制定公司（Decision Making Inc.）耐克是世界著名的运动鞋和运动服饰制造商。
为了提高产品研发和生产的效率，耐克在2024年收购了硅谷的决策制定公司，该公司主要开发体育鞋匹配和供应链规划系统，使得耐克能够更好地控制产品的设计、生产和供应。
2.水平并购水平并购是指一个公司通过收购同行业其他公司，实现市场份额和竞争优势的扩大。
水平并购可以取得规模经济和市场垄断等优势，同时也有整合和协同效应，例如分摊研发费用和销售费用等。
典型案例有：a) 雀巢（Nestle）的收购葛兰素史克（GlaxoSmithKline）雀巢是全球最大的食品和饮料公司之一，而葛兰素史克是全球最大的制药公司之一、为了进一步扩大在婴幼儿配方奶粉市场的份额和优势，雀巢在2024年收购了葛兰素史克的婴幼儿配方奶粉业务。
3.集中并购集中并购是指一个公司通过多次收购同一行业的不同公司，来扩大市场份额和竞争优势。
这种并购模式可以整合多个相似企业的资源和能力，提高经济效益和市场地位。
典型案例有：a) 菲亚特克莱斯勒（Fiat Chrysler）的收购雪铁龙（Citroen）和标致（Peugeot）菲亚特克莱斯勒是意大利著名汽车制造商，而雪铁龙和标致是法国的两家汽车制造商。
为了扩大欧洲市场份额，菲亚特克莱斯勒在2024年和2024年分别收购了雪铁龙和标致，形成了欧洲市场重要的汽车联盟。
4.多元并购a) 伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）的多元并购策略伯克希尔哈撒韦是美国著名的综合性投资公司，通过多次并购不同行业的公司，包括保险、铁路、能源、食品等，形成了庞大的多元化投资组合。
绿色并购典型案例
绿色并购典型案例绿色并购是指在企业并购过程中，注重环境保护、可持续发展和社会责任的一种经营模式。
下面列举了10个典型的绿色并购案例。
1. 荷兰皇家壳牌公司并购英国BG集团壳牌公司是全球领先的能源和石油公司，而BG集团是英国最大的天然气公司之一。
这次并购使得壳牌公司成为全球最大的液化天然气（LNG）供应商之一，并加强了其在可再生能源领域的实力。
2. 丹麦奥斯特能源公司并购美国DONG能源公司奥斯特能源公司是丹麦最大的能源公司之一，而DONG能源公司是美国领先的风能发电公司。
这次并购使得奥斯特能源公司在风能领域的市场份额大幅增加，进一步推动了可再生能源的发展。
3. 美国联合利华公司并购安格洛美公司联合利华公司是全球最大的消费品公司之一，而安格洛美公司是英国最大的食品和饮料公司之一。
这次并购使得联合利华公司在可持续食品和饮料领域的地位进一步提升，加强了其在社会责任方面的形象。
4. 中国国家电网公司并购葡萄牙EDP公司国家电网公司是中国最大的电力公司，而EDP公司是葡萄牙最大的能源公司之一。
这次并购使得国家电网公司在欧洲能源市场的份额大幅增加，推动了可再生能源的发展和低碳经济的转型。
5. 日本三菱重工业公司并购德国西门子风电公司三菱重工业公司是日本最大的工程集团之一，而西门子风电公司是德国最大的风能发电设备制造商之一。
这次并购使得三菱重工业公司在风能设备制造领域的实力得到了加强，推动了可再生能源的发展。
6. 法国圣戈班集团并购美国索伦斯公司圣戈班集团是法国最大的建筑材料公司之一，而索伦斯公司是美国领先的太阳能电池制造商之一。
这次并购使得圣戈班集团在太阳能产业的地位进一步提升，推动了可再生能源的发展和低碳经济的转型。
7. 英国英国石油公司并购美国安德森公司英国石油公司是全球最大的石油和天然气公司之一，而安德森公司是美国领先的清洁能源公司之一。
这次并购使得英国石油公司在清洁能源领域的实力得到了加强，推动了可再生能源的发展和低碳经济的转型。
4种并购模式及案例
4种并购模式及案例并购是指一个公司收购另一个公司或企业的行为，通常是为了实现规模扩大、资源整合、市场份额增加等目标。
根据并购的具体形式和目的，可以分为四种常见的并购模式，分别是垂直并购、水平并购、横向并购和跨界并购。
以下是对这四种并购模式的详细解释和相应的案例分析。
1.垂直并购：垂直并购是指一个公司在供应链或产业链中的上下游，收购和整合其供应商或销售商。
这种并购模式可以帮助公司提高生产效率，降低供应链的成本，并加强对供应链中环节的控制。
一个典型的案例是美国零售巨头沃尔玛在1997年收购了其主要供应商凯博普，从而建立起了垂直整合的供应链体系。
2.水平并购：水平并购是指一个公司收购同行业内的竞争对手公司。
这种并购模式的目的是通过整合同行业内的资源、客户和市场份额来创造规模经济，提高市场竞争力。
一个著名的案例是2023年美国银行业巨头花旗银行收购了竞争对手渣打银行的旗下子公司Smith Barney，从而加强了花旗银行在全球金融市场的地位。
3.横向并购：横向并购是指一个公司收购同一产业链上的其他公司，但它们的产品和服务并不直接竞争。
这种并购模式的目的是为了扩大公司的产品线或服务范围，实现多元化经营和降低风险。
一个典型的案例是2023年谷歌收购了全球最大的智能家居设备制造商尼斯通（Nest），从而进一步拓展了谷歌的智能家居业务。
4.跨界并购：跨界并购是指一个公司在与其主要业务领域不相关的行业中，收购其他公司或企业。
这种并购模式的目的是为了拓展公司的业务范围，实现产业结构调整和差异化发展。
一个典型的案例是中国电信在2023年收购了移动支付平台易联支付，从而进一步拓展了其在移动支付领域的业务。
综上所述，垂直并购、水平并购、横向并购和跨界并购是四种常见的并购模式。
每种模式都有其独特的目的和效果，在实际应用中也存在各自的案例。
这些并购模式旨在实现企业的发展和增长，但成功与否还需要根据具体情况进行分析和评估。
上市公司并购的4种模式及案例
上市公司并购的4种模式及案例1.水平并购模式：水平并购是指一个公司与同一行业内的其他公司进行合并或收购的行为。
该模式的目的是通过整合行业内的资源和市场份额，实现规模优势、降低成本以及提高市场竞争力。
案例：谷歌收购诺基亚手机业务2024年，谷歌以125亿美元的价格收购了诺基亚手机业务。
这笔交易使谷歌成为了全球最大的手机厂商之一，加强了其在移动设备市场的竞争力。
2.垂直并购模式：垂直并购是指一个公司通过并购供应链上或下游的公司，以整合生产过程、降低成本、提高效率以及增加产品或服务的附加值。
案例：康卡斯特收购NBC环球娱乐2024年，美国的媒体巨头康卡斯特通过收购NBC环球娱乐，垂直整合了内容制作、分发以及消费者接触点等环节，成为全球最大的娱乐巨头之一3.异业并购模式：异业并购是指一个公司与不同行业或领域的其他公司进行合并或收购的行为。
该模式的目的是通过跨行业整合，实现战略多元化、降低业务风险以及迅速进入新市场。
案例：阿里巴巴收购顺丰控股2024年，中国电商巨头阿里巴巴以146亿港元收购了中国最大快递物流服务提供商顺丰控股的10%股权，以增强其物流配送能力，推动电商业务的发展。
4.跨国并购模式：跨国并购是指一个公司通过购买或合并其他国家的公司，以拓展国际市场、增加全球业务、获取国际品牌或技术等。
这种模式涉及到不同国家的法律、文化和商业环境等因素。
案例：日本软银收购英国ARM2024年，日本软银以320亿英镑的价格收购了英国半导体设计公司ARM。
这个跨国并购使得日本软银可以进一步拓展其全球业务，加强其在物联网和智能设备领域的竞争力。
综上所述，上市公司并购有多种模式，包括水平并购、垂直并购、异业并购和跨国并购。
每种模式都有其特定的目的和战略考虑。
通过并购，公司可以实现规模扩大、降低成本、提高竞争力、促进战略多元化等目标。
然而，并购过程中需要考虑到市场监管、资金筹措、整合管理等方面的挑战，因此公司需要慎重考虑，并充分评估风险和收益。
近几年并购重组的案例经典案例解析并购重组规则
一、企业发展模式选择1、企业发展模式一个企业由小到大的发展不外乎采用两种发展模式。
第一种模式：企业采用内部扩张的方式，通过企业的产品经营所获取的利润，将其中的一部分或全部追加投资以利生产及经营规模的扩大使得企业发展状大。
第二种模式：企业采用外部扩张的方式，表现为战略联盟，技术转让，吸收外来资本及兼并收购等，使企业能在短时间内迅速地扩大生产规模和经营规模形成巨型企业。
2、企业发展的条件两种发展模式各有其优缺点，并且各自需不同的内部条件和外部条件。
从现代企业发展的历史来看，企业以外部扩张的方式发展所需的内部条件和外部条件均比企业采用内部扩张方式要求高。
外部扩张发展模式要求在市场体系中有较为发达的资本市场，劳动力市场，技术市场，信息市场，房地产市场以及产权交易市场等生产要素市场。
3、企业发展与企业并购纵观中西方企业发展的历史，我们会发现企业并购在促进资源配置效率的提高及工业的飞速发展方面作出了极为重要的贡献。
现代工业社会里的每一个大型企业其成长历程都离不开企业并购这种手段。
从企业并购发展的历史观察看到，在市场经济条件下企业发展模式与企业并购手段互为依存。
二、企业并购与资本市场1、资本运营企业并购是市场经济发展的一种必然现象，对生产的社会化和劳动生产率的提高起着积极的推动作用。
企业并购是资本运营的一种表现形式。
资本运营的基本条件是资本的证券化如股权，资本运营一方面表现为股权转让的运作，另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。
因此，并购与重组是资本运营最普通的形式也是资本运营的核心。
2、企业并购与资本市场交易企业不同于交易一般的普通商品，需要大额的资金支持少则几十万，多达数亿元，在美国因企业并购所发生的一次性交易可达数百亿美元，短期信贷很难满足其资金需求，企业并购资金多数与资本市场有关。
资本市场与企业并购的方式及规模有非常密切的关系，决定了企业并购融资的设计方案和实施条件。
企业并购资金需求的特点：（1）企业并购所需资金数量巨大，仅靠企业内部筹资通常很难解决，往往要靠外部金融机构的支持。
并购模式分析及案例
董事会预案 证监会受理 证监会反馈意见
30.0
10.8
N.A.
N.A.
烟气治理
水与固体废物处理、环 境评价及ISO体系咨询 等
失败 董事会预案
环保行业上市公司并购（2014年截至6月19日）
2014-04-17
2014-04-03 2014-03-28 2014-03-26 2014-03-25 2014-03-25 2014-03-08 2014-03-08 2014-03-05 2014-02-28 2014-02-27 2014-01-28 2014-01-17 2014-01-16
收合并的激励效果
子公司规模有限 被收购公司业绩无法纳
入股份公司合并报表 专门成立专业并购团队
要求较高人力资源成本
劣势
第11页
案例：王府井上市公司大股东设立主体实施并购
北京国有资产监督管理委员会
100%
北京国有资本经营管理中心
100%
5%
北京王府井东安集团有限责任 公司
65%
北京王府井国际商业发展有限 公司
1.98 （ 2014年Q1 ）
以净资产为基础 定价
热电供应
董事会预案 发审委通过
发审委通过 证监会受理
签署转让协议
2014-05-16 2014-05-12 2014-05-10
清 控 人 居 环 境 研 究 院 华控赛格 52.99%股权
中昱环保51%股权
湘鄂情
晋纬环保51%股权
万邦达
2014-05-09 2014-05-08
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1 2014年并购市场及失败原因 2 并购模式分析 3 环保领域并购分析
如何通过并购避税案例
如何通过并购避税案例近年来，随着企业兼并重组的日益频繁，越来越多的企业开始将并购作为实现财务优化、避税减税的一种手段。
本文将从实际案例出发，探究如何通过并购实现避税的方法和效果。
案例一：大师兄兼并喜助公司大师兄是一家上市公司，主要从事文化传媒产业的投资和运营。
原有的业务模式基本上是通过逐步扩张，加大对行业内其他企业的控股或参股比例，实现对产业的横向整合。
在该模式下，公司业绩虽然有所提升，但是税负也相应增加。
为优化财务，大师兄策划了一次并购，兼并了一家地方上市公司——喜助公司。
在并购后，喜助公司成为大师兄的全资子公司，大师兄实现了对喜助公司经营管理的全面管控。
而喜助公司拥有在地方政府的资源优势和减税政策，此次并购不仅实现了业务的整合，更有效减轻了总公司税负。
在并购之前，喜助公司财务状况不是很理想，不过因为并购后一并纳入大师兄的账户，大师兄可以针对喜助公司优惠政策进行税务筹划。
例如，喜助公司位于省级经济开发区，享有一定的税收优惠政策。
大师兄可以通过将一些产业转移到喜助公司，申请暂停或延缓税款缴纳等手段，把喜助公司的税负降到最低。
该案例的效果很显然——通过并购，大师兄在避免被重复征税的同时，有效调整了公司整体的税负率，实现了财务的优化和税务的减轻。
同时，公司业务范围和客户资源也得到了拓展，为企业的长远发展奠定基础。
而且，喜助公司处于地方经济开发区，可得到一定程度的税收优惠，还可以利用该区域的资源，来开拓新的市场和业务，实现整体效益的提升。
案例二：联想兼并IBM电脑业务2014年，联想国际以约2.385亿美元的价格完成了对IBM电脑业务的收购，并在全球范围内统一了相关业务的管理和运作。
这次跨国并购对于联想的经营发展和计划目标有着划时代的意义。
首先，联想从IBM收购的电脑业务是高利润的，由此可以有效增加联想的盈利和利润。
而且，联想和IBM交易之后，很快就将今年的营收目标提高到了亿美元，这也契合了联想从国内企业向跨国企业发展的战略规划。
上市公司并购重组分析
Different lives have different happiness.勤学乐施积极进取（页眉可删）上市公司并购重组分析上市公司并购重组模式分析一、要约收购1、全面要约收购2、部分要约收购二、协议收购1、收购股权+重大资产置换2、收购股权+资产出售+资产置入3、重大资产出售+新增股份吸收合并4、资产转让+换股合并。
上市公司的并购重组是目前市场化阶段的重要经济行为，它的环节和步骤复杂，不仅延伸范围广而且时间跨度大，有许多的细节部分需要提起注意，以下将为您进行详细上市公司并购重组分析。
一、上市公司并购重组的概念并购重组实际上并不是一个法律概念，而是市场的通常说法。
包括上市公司收购、资产重组、股份回购、合并、分立等对上市公司股权机构、资产和负债结构、利润及业务产生重大影响的活动。
二、上市公司并购重组的发展历程1992年起，随着二级市场竞购到法人股协议转让，并购重组处于萌芽状态。
1997年得到快速发展，以协议转让为主，多种方式并存，面临退市的公司大量重组。
到年国内出台相关法律法规，更加强了对并购重组的规范和保护。
年以来我国资本市场上市公司重组案例194宗，交易规模9109亿元;上市公司收购案例259宗，涉及金额1653亿元;近年来不仅在数量上突飞猛进，在重组方式上，产业整合、产业升级等也逐渐成为主流。
三、现阶段并购重组市场新特征1、现阶段创新案例不断涌现，投资价值也受到市场的高度认可。
各市场主体对资本市场的作用高度重视，对通过并购重组优化配置资源的作用认识更加深刻。
2、资产定价和股价异动也成为各方高度关注的热点。
四、并购重组市场面临的新环境1、宏观经济环境——国民经济战略性结构调整，经济增长方式的转变。
2、竞争格局——加入世贸组织以及中国的进一步对外开放，国内竞争已经在某些领域衍化为国际竞争。
3、证券市场制度性变化——股权分置改革后的全流通新局面4、法律环境的变化五、《上市公司收购管理办法》解读1、修订理念本次修订体现鼓励上市公司收购重组的立法精神，再维护证券市场公平的基础上提高市场效率以强制性信息披露为主的市场化监管。
外资收购上市公司四大模式起底
外资收购上市公司四大模式起底2003-7-2 《财经时报》从第一例“日商五十铃、伊藤忠收购北旅股份”开始，到最近的“香港英东金融集团间接收购中孚实业”，外资并购上市公司共发生不到30起，与庞大的内资上市公司收购的数字相比，简直微不足道。
由于外资在中国进行上市公司的参股、收购所要面对更多的法律法规限制，反倒使这寥寥20多起案例花样翻新，每个案例在操作上均具非常个性化一面。
在此仅对四种外资并购模式具体分析，希望对有意实现外资收购的上市公司提供一些操作思路。
第一种模式：直接收购即外资通过协议收购上市公司非流通股股权，或在二级市场上收购流通股，来实现对上市公司的参股或控股。
案例一：协议收购上市公司非流通股2003年2月17日，华润锦华（000810）发布关于国有法人股转让的提示性公告：华润轻纺以1.6亿元受让中国华润持有的华润锦华51%的股份，该部分股权转让后变为外资股。
华润轻纺收购华润锦华，是2002年11月4日《向外商转让上市公司国有股和法人股的通知》(以下简称“通知”)颁布，后国内第一例外资A股“买壳”案。
早在2001年9月，华润轻纺就试图收购锦华，碍于政策限制，只能通过在大陆注册的中国华润收购。
“通知”出台之后，才有了这次股权转让。
格林柯尔收购科龙电器（000921），三星康宁第二次收购赛格三星（000068）成为其并列第一大股东，花旗收购浦发行（600000）原股东部分股权成为其第四大股东等案例，均是外资通过协议收购上市公司非流通股股权实现参股、控股上市公司的目的。
协议收购不涉及太多技术性创新，而且由于非流通股与流通股之间的巨大价差，成本相对于二级市场收购要低，但是收购支付的对价无法留在上市公司内，收购方还需另注入资源实现自己的重组计划。
另外，协议收购中的对于国有股的定价可能也将成为中外双方谈判的焦点。
根据现行规定和惯例，国有股定价不得低于净资产值，而根据国际通行的一些价值评估标准，在外资收购方看来，很多国有资产价值可能远低于其账面净资产甚至可能是负值。
2023年上市公司并购案例
2023年上市公司并购案例一、案例背景介绍哎呀，2023年上市公司并购这个事儿啊，是在全球经济格局不断变化，国内经济也在转型发展的大环境下发生的呢。
市场竞争越来越激烈，很多上市公司都想通过并购来扩大自己的规模，增强竞争力。
比如说有的公司在自己的行业里已经发展到一定阶段，想拓展新的业务领域，就会考虑并购那些有潜力的小公司；还有的是同行业之间的强强联合，为了占据更大的市场份额。
二、问题详细描述1. 价值评估问题。
怎么准确评估被并购公司的价值可是个大难题。
你想啊，有的被并购公司可能有一些隐藏的债务或者不太好评估的无形资产，像品牌价值、客户关系啥的，这些都很难用一个确切的数字来衡量。
2. 企业文化融合。
上市公司往往有自己的一套企业文化，被并购的公司也有自己的文化，这两者要是融合不好，那员工之间就容易产生矛盾，工作效率也会大打折扣。
比如有的公司很注重团队合作，大家经常一起讨论项目，而被并购的公司可能是那种比较传统的层级分明的管理模式，员工都等着上级下命令才做事，这两种文化碰到一起就容易出乱子。
3. 法律法规的复杂性。
并购涉及到很多法律法规，从反垄断到证券监管等等。
一不小心就可能违反相关规定，面临巨额罚款或者项目被叫停的风险。
三、解决方案概述1. 对于价值评估问题，聘请专业的资产评估机构。
这些机构有专业的评估师，他们会从多个角度去评估被并购公司的价值，包括财务状况、市场前景、知识产权等等。
还会进行详细的尽职调查，尽可能地把那些隐藏的问题都找出来。
2. 在企业文化融合方面，采取渐进式的融合策略。
先让双方的员工有更多的交流机会，比如组织联合的团建活动、工作坊之类的。
然后再逐步调整管理制度，取两家公司的长处，形成新的企业文化。
3. 针对法律法规的复杂性，组建专门的法务团队。
这个团队要时刻关注相关法律法规的变化，在并购的每一个环节都进行严格的法律审查，确保所有的操作都符合规定。
四、实施步骤细节1. 价值评估实施步骤第一步，上市公司确定要并购的目标公司后，马上联系专业资产评估机构。
资产重组的几个模式和上市公司资产重组评析
资产重组的几个模式和上市公司资产重组评析模式1：借壳重组──强生模式。
案例：##强生集团公司作为##市首批现代企业制度试点企业之一，1995年由市出租汽车公司改制而成，是浦东强生的最大股东。
1993年8月，浦东强生公司通过每10股配9股方案，获得配股资金8000万元，用其中5000万整建制购买强生集团下属的第五劳动分公司，随后又花3000万元新增和更新营运车辆，使浦东强生公司的出租汽车的规模从100辆迅速扩大至700辆。
而强生集团则以5000万元资金支付浦东强生配股所需资金1880万元，并用余款新增200辆营运车辆。
1994年10月，浦东强生再度配股获得近8000万元资金，并以8600万元整建购买强生集团公司第二营运分公司，使其出租车规模迅速扩大，成为浦东新区经营规模最大的出租车企业。
1996年月10月浦东强生实施第三次配股，获得配股资金1.1亿元。
浦东强生又将配股资金整体收购强生集团下的第三汽车场、修理调度中心。
浦东强生通过证券市场连续筹资，为资产重组获得了资金支持。
通过资产重组，强生迅速扩大规模，提高了效益，又为继续筹资准备了条件。
个案评析：出租汽车行业的特点是投资周期短、现金流量大、资金回收快、收益稳定。
因此竞争也是异常激烈的，在众多的竞争对手中，如何体现自己的优势所在呢？浦东强生不仅仅局限于一般性的生产经营，将企业经营的手段提高到产权组织、经营的高度。
通过资产重组，迅速扩大规模，取得了关键性的竞争优势。
因为规模比较大的企业，相对而言具有非常显著的优势。
从成本的角度来讲：出租车企业随着营运车辆的增多，其车辆包租率将会提高，管理费用的比重下降，保险、修理等费用也会因处理量大而较低廉。
从提高服务质量的角度来讲：规模大的公司通过雄厚的实力保障了其强大的经营管理能力。
比如在保持良好的车容车貌；执行标准服务；公开承诺，接受社会监督等方面，规模大的企业均起到示X带头作用，树立起了自己的品牌。
从提高经营水平的角度来讲：象浦东强生这样的大企业在投资加强无线调度能力，使用IC 卡缴费，与银行联网，驾驶员通过银行向公司交纳营业款等方面也是遥遥领先，不仅走在国内同行业的前面，而且正在向国际标准靠拢。
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【干货】上市公司并购的4种模式及案例企业开展对外并购投资时，往往更关注对投资标的的选择、投资价格的谈判、交易结构的设计等，这些是并购过程中非常关键的环节，但有一个环节往往被拟开展并购的公司所忽略，即并购主体的选择与设计。
而实际上，选择什么并购主体开展并购对公司的并购规模、并购节奏、并购后的管理、及相配套的资本运作行动均有十分重大的影响。
当前很多上市公司面临主营业务规模较小，盈利能力不高的问题，作为上市公司，面临着来自资本市场上众多利益相关方对公司业绩要求的压力，在展开对外并购时，公司管理层不得不考虑的问题就是并购风险：“并过来的项目或团队能否很好的整合到公司平台上贡献利润？如果被并购公司不能与上市公司形成协同效应怎么办？被并购公司管理层丧失积极性怎么办？公司的市值规模和资金实力能否支撑公司持续的展开并购式成长？”等等都是企业在展开并购前需考虑的问题，但其实这些问题可以通过并购主体的选择与结构设计得以解决，而不同的主体选择与结构设计又会拉动后续不同资本经营行动的跟进，从而提高公司并购的成功率。
根据对上市公司并购模式的研究结果，以及在为客户提供并购服务时对并购主体选择进行的研究探讨，总结出上市公司在开展投资并购时，在并购主体的选择上至少有4种可能方案：（1）以上市公司作为投资主体直接展开投资并购；（2）由大股东成立子公司作为投资主体展开投资并购，配套资产注入行动；（3）由大股东出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购；（4）由上市公司出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购，未来配套资产注入等行动。
这四种并购主体选择各有优劣，现总结如下：模式一：由上市公司作为投资主体直接展开投资并购。
优势：可以直接由上市公司进行股权并购，无需使用现金作为支付对价；利润可以直接在上市公司报表中反映。
劣势：在企业市值低时，对股权稀释比例较高；上市公司作为主体直接展开并购，牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素，比较麻烦；并购后业务利润未按预期释放，影响上市公司利润。
案例蓝色光标的并购整合成长之路以上市公司作为投资主体直接展开投资并购是最传统的并购模式，也是最直接有效驱动业绩增长的方式，如2012-2013年资本市场表现抢眼的蓝色光标，自2010年上市以来，其净利润从6200万元增长至13年的4.83亿元，4年时间利润增长约7倍，而在将近5亿元的盈利中，有一半以上的利润来自并购。
蓝色光标能够长期通过并购模式展开扩张，形成利润增长与市值增长双轮驱动的良性循环，主要原因如下：（一）营销传播行业的行业属性适合以并购方式实现成长，并购后易产生协同，实现利润增长。
与技术型行业不同，营销传播行业是轻资产行业，核心资源是客户，并购时的主要并购目的有两项：一是拓展不同行业领域的公司和客户，二是整合不同的营销传播产品。
通过并购不断扩大客户群体，再深入挖掘客户需求，将不同公司的不同业务和产品嫁接到同一客户上，从而可以有效扩大公司的收入规模，提升盈利能力。
因此，这样的行业属性使得蓝色光标并购后，因投后管理或并购后整合能力不足导致并购失败，被收购公司业绩无法得到释放的可能性较小。
（二）由于我国并购市场和二级市场存在较大估值差异，蓝色光标的快速并购扩张带来资本市场对其未来业绩增长的高预期，从而带动股价的上涨，市值的跃升。
市值的增长使蓝色光标在并购时更具主动权，因为从某种意义上讲，高市值意味着上市公司拥有资本市场发钞权。
（三）利用上市超募资金迅速且密集展开行业内并购，将募集资金“转化为”高市值，再以发行股票的方式继续展开后续并购与配套融资。
从蓝色光标上市后的并购支付方式可以看出，上市时，蓝色光标共募集资金6.2亿元，公司账面现金充裕，因此，公司上市后的并购几乎都是以募集资金直接作为对价支付，2012年末至2013年初，超募资金基本使用完毕，而此时，公司市值已近百亿，百亿市值为蓝色光标在后续并购中带来了更多主动权，从2013年起，蓝色光标的并购标的规模进一步扩大，而公司凭借其高估值溢价多采用定增方式进行收购。
模式二：由大股东成立子公司作为投资主体展开投资并购，待子业务成熟后注入上市公司。
优势：不直接在股份公司层面稀释股权；未来如果子业务发展势头良好，可将资产注入至股份公司；通过此结构在控股股东旗下设立一个项目“蓄水池”，公司可根据资本市场周期、股份公司业绩情况以及子业务经营情况有选择的将资产注入上市公司，更具主动权；可以在子公司层面上开放股权，对被并购企业的管理团队而言，未来如果经营良好，可以将资产注入上市公司，从而实现股权增值或直接在上市公司层面持股，实现上市，具有较高的激励效果。
劣势：规模有限，如成立全资子公司或控股子公司则需要大股东出资较大金额，如非控股则大股东丧失控制权；子公司或项目业绩不能纳入股份公司合并报表，使得并购后不能对上市公司报表产生积极影响；公司需成立专门的并购团队开展项目扫描、并购谈判、交易结构设计等，对公司投资并购能力和人才储备要求较高。
模式三：由大股东出资成立产业投资基金作为投资主体展开投资并购，待子业务成熟后注入上市公司。
除模式二所列优势外，还具有以下优势：大股东只需出资一部分，撬动更多社会资本或政府资本展开产业投资并购；可以通过与专业的投资管理公司合作解决并购能力问题、投后管理问题等；可以通过基金结构设计实现与基金管理人共同决策，或掌握更多的决策权。
劣势：大股东品牌力、信誉、影响力等较弱，可募集资金额规模可能受限；前期需要大股东出资启动，对大股东的出资有一定的要求。
案例思科和红杉资本的协同并购思科堪称硅谷新经济中的传奇，过去20多年，其在互联网领域创造了一个又一个奇迹，思科在其进入的每一个领域都成为市场的领导者。
反观思科的成长，几乎可以视为一部高科技行业并购史的缩影，而其并购成长模式离不开另一家伟大的公司：红杉资本。
思科1984年创立于斯坦福大学，创始人夫妇一个是商学院计算机中心主任，一个是计算机系计算机中心主任，两人最初的想法只是想让两个计算机中心联网，1986年生产出第一台路由器，让不同类型的网络可以互相联接，由此掀起了一场通信革命。
1999年思科在纳斯达克上市。
市值一度达到5500亿美元，超过微软，雄踞全球第一。
红杉资本创始于1972年，是全球最大的VC，曾成功投资了苹果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。
红杉累计投资了数百家公司，其投资的公司，总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。
红杉资本早期投资了思科，在很长时间里是思科的大股东。
被称为互联网之王的思科CEO钱伯斯就是当时红杉委派的管理层。
思科真正的强势崛起，是在上市之后开始的；而并购重组正是它神话般崛起的基本路线。
（思科在2001年之前就进行了260起技术并购）。
在IT行业，技术创新日新月异、新团队新公司层出不穷。
作为全球领先的网络硬件公司，思科最担心的并不是朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、新桥、阿尔卡特等网络公司的正面竞争，而是颠覆性网络技术的出现。
颠覆性技术一旦出现，自己的帝国就可能会在一夜之间土崩瓦解。
因此思科把地毯式地扫描和并购这些新技术新公司，作为自己的竞争战略和成长路径。
然而新技术新应用在哪里？颠覆性的技术在哪里？它可能在任何地方，可能藏在全球各地的创业公司、实验室、甚至某个疯狂创业者的家中（正如思科自己的创业背景）。
因此，思科必须建立自己的“行业雷达”与“风险投资”功能，高度警惕，保持对新技术的获悉。
但在实际操作中，对于大量出现的新技术应用，作为上市公司，思科并不适合扮演VC角色，因为这牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素。
因此，思科需要一家VC与自己配合，共同来完成这个工作任务。
于是，风险基金红杉，扮演起风投和孵化的角色，与思科形成战略联盟、结伴成长的关系。
一方面，思科利用自己的技术眼光、产业眼光和全球网络，扫描发现新技术公司，对项目进行技术上和产业上的判断，把项目推荐给红杉投资。
另一方面，红杉对项目进行投资后，联手思科对项目进行孵化和培育。
若孵化失败，就当风险投资的风险。
若孵化成功，企业成长到一定阶段，就溢价卖给思科，变现回收投资，或换成思科的股票，让投资变相“上市”。
上述过程常态性地进行，在全行业里地毯式地展开，思科将行业内的创新技术和人才，一个个地整合进来，企业神话般崛起，直取全球第一。
而红杉成了VC大王，名震IT行业，获取了丰厚收益。
在这一模式中，各方各得其利，对于新技术公司而言：获得了VC投资，赢得了存活和成长；而卖给思科，创业者实现了财富梦想，而思科的大平台也更有利于自己技术的创新和广泛应用；对于红杉：依靠思科的技术眼光和全球网络，源源不断地发现并投资好项目。
一旦孵化成功，能够顺利高价卖出，获得高额回报，消化投资风险；对于思科：充分利用自己的上市地位，用现金或股票支付，在全社会范围整合了技术和人才，强化了自己的技术领先优势，造就了产业和市值上的王者地位；而对于华尔街市场：思科的技术领先和高速成长，成了明星股和大蓝筹，拉动了资金的流入和交易的活跃，促进了纳斯达克市场的繁荣。
红杉的选项和投资管理能力得到了业绩的证明，资本市场持续地向红杉供给资本。
模式四：由上市公司出资成立产业投资基金作为投资主体展开投资并购，待子业务成长成熟后注入上市公司。
除具备模式二、模式三的优势外，还具备以下优势：可以利用上市公司的品牌力、影响力、信誉等撬动更多社会资本与政府资本，更容易募集资金；上市公司的资金比较充裕，便于启动基金；不直接在股份公司层面稀释股权；可以通过股权比例和结构设计将投资的子公司业绩纳入股份公司合并报表。
由于我国资本市场环境与国外有很大不同，上市公司大股东或实际控制人很少是基金投资人，因此能够依托大股东力量与上市公司形成模式三中所述产融互动模式的公司非常少。
而伴随我国私募基金以及并购市场的不断发展壮大成熟，越来越多的上市公司选择与私募基金合作成立并购基金展开对外投资和收购，由并购基金扮演上市公司产业孵化器的角色，提前锁定具有战略意义的优质资源，待培育成熟后再注入上市公司。
案例大康牧业携手天堂硅谷，成立产业并购基金2011年8月，湖南大康牧业股份有限公司与浙江天堂硅谷股权投资管理集团有限公司共同成立专门为公司产业并购服务的并购基金，双方合作后，自2012年至今，已先后与武汉和祥畜牧发展有限公司、湖南富华生态农业发展有限公司、武汉登峰海华农业发展有限公司、慈溪市富农生猪养殖有限公司达成收购及共同管理协议，主要合作模式为：由天堂硅谷和大康牧业共同管理被投资公司，其中天堂硅谷主要负责公司战略规划、行业研究分析、资源整合优化等方面；大康牧业负责经营方案及其日常经营和管理等内容，派驻专业管理团队。
上市公司以这种方式展开并购，一方面扩大了可调用资金规模，大康牧业仅用3000万元即撬动3亿元现金用于自己的产业并购；第二，由并购基金直接收购被投公司股权无需经过证监会行政审批，极大的提高了并购效率；第三，通过与私募基金管理公司合作，在战略研究、资源整合等方面与上市公司形成互补；第四，在并购基金投资期间上市公司即介入经营管理，降低了并购后整合阶段可能给公司带来的利润无法如其释放的风险。