MPDQ
MPDQ
MPDQ问卷法是对管理者的工作进行定量化 测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、 所承担的责任、所受的限制以及管理者的 工作所具备的各种特征。 MPDQ是亨普希 尔（Hemphill）、托诺（Tornow）和平托 （Pinto）于1974年针对管理工作的特殊性 而专门设计的，定型于1984年 。
MPDQ与PAQ方法类似，共计15个部分， 274道题，主要是对管理者的行为与能力进 行评价，还包括其他信息：如一般信息、 组织结构图、评论部分等。
A：制定决策 重要程度 序号 活动内容 关键性的 5 考虑决策的长期影响 关键性的 18 决策前需要处理、评价大量信息 重要的 14 制定对客户/消费者有重要影响的决策 一般的 1 在决策之前评价各种解决问题的
候选方案与成本收益
管理工作因子通常被薪酬管理人员、招聘 人员和培训人员所使用，使他们能很快地 从总体上把握工作的内容。如：薪酬管理 人员可以利用这些信息确定管理职位的相 对价值；招聘人员可以了解更多的关于管 理职位的信息，从而提高招聘甄选的质量； 而新员工则可以通过这些信息在最短的时 间内熟悉自己的工作内容。
(C)人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训
(D)网络活动：社交、政治活动、与外部交往
一般的管理者：A-32%;B-29%;C-20%;D-19%
有效的管理者：A-19%;B-44%;C-26%;D-11% 成功的管理者：A-13%;B-28%;C-11%;D-48%
吉姆.柯林斯的5级领导理论
（2）管理绩效因子（考核工作绩效）
工作管理（管理工作执行情况、资源使用情况、监督 和处理各种信息，确保产品和服务的按时完成） 商业计划（制定并实施商业计划与商业战略） 解决问题/制定决策 沟通（高效沟通与信息分享） 客户/公共关系 人力资源开发 人力资源管理 组织支持 专业知识
MPDQ范例
MPDQ问卷的组成内容
主要由15个部分，274项工作行为组成
MPAQ问卷示例
1、管理工作要素体系是一套以工作为基础的描述性要素组合，根据工作内容的异同性对管理职位进行描述，包含8个要素。
管理工作要素主要用于工作描述、人员配置、工作设计等人力资源管理功能。
2、管理绩效要素体系是由在大量实证研究的基础上证明对管理绩效有显著影响的9项评价要素组成，重点强调高绩效水平和低绩效水平的外在和内在差异。
管理绩效要素主要用于管理人员绩效考核。
3、管理评价要素体系是由6项可以明显区分管理工作内在价值差异的评价要素组成，主要用于职位评价和培训开发等。
（三）信息输出板块
在对输入信息进行处理评价的基础上
MPDQ 法通过特殊的计算机处理程序，针对不同的人力资源管理功能板块编制最终的8类分析报告，各类分析报告简介如下。
主要内容：对管理职位的细节性、
描述性的总结归纳。
包括（1）财务人事职责权限（2）工作活动重要性排序（3）工作联（4）决策
主要用途：
1、服务求职者的工作描述
2、上岗指引
3、面试基础信息
4、工作设计
5、薪酬结构
类似于管理职位描述报告，主要针对一组管理职位工作内容的综合性的、平均水平的描述，用于构建管理职位描述常模
主要内容：六组对照群体工作内
容的主要异同点的对比分析表，区分共有活动和特有活动，按照出现频率进行排序，然后针对各种活动进行重要性评价
主要用途： 1、工作分类 2、工作评价，同工同酬
3、工作设计
4、培训开发设计。
MPDQ(管理人员职务分析问卷)
信息分析板块
一组描述工作内容的因素， 用来反映不同职位工作的相 同点和不同点。它包括以下 8个要素：
1.管理工作要素
为了评价管理工作的绩 效而选取的工作要素， 从这些要素对管理工作 的绩效进行评价有助于 发展和提高管理绩效。
2. 管理绩效要素
（1）帮助上级主管评价和知道管理者的绩效。 （2）帮助上级主管和培训专家明确对管理者的培训 需求。
个体职位任职资格报告
重要程度
需求程度
小结：
优点 缺点
管理工作太复杂，难以深入 适用管理层职位分析，强针对性 成本高，投入大 为培养人才指明方向，评估管理工作提供依据 为工作分类、确定职业发展提供依据 为薪酬设计、选拔、 提炼绩效指标奠定基础
20%
10.监督下属完成部门目标的工作进程 11.监督在不同地区的部门的工作进程，并调整它们的活动以达到完成组织目标的要求。 12.解释并执行组织的安全条例。 组员：陈妍羽
姚晓
分析模块
工作信息
1
2
管理工作要素：
工作描述 人员配置
管理绩效要素：
绩效考核 培训开发
3
管理评价要素：
职位评价
承上启下
将通过MPDQ问卷搜集而来的工作描述 性信息进行转化。
决策的性质 所需要的知识、技能 和能力的熟练程度
主要用途 ①服务求职者的工作描述 ②上岗指引 ③面试基础信息
④工作设计 ⑤薪酬结构
管理职位描述（部分）
制定决策 决策：任职者 5%的时间都用于制定决策而且对本管理职位而言决策是非常重 A、人力资源管理职责 要的职能。 ——人力资源管理职责约占所有职责的28% 与决策相关的活动以及它们对被职位的重要程度： ——所辖下属的最高职务：高级程序员 重要程度 序号 活动描述 关键性的 5 考虑决策的长期影响 关键性的 8 在没有指导和经验的情况下，在新的环境和突发事件中制定决 B、财务管理职责 策 ——不对年度营业收支预算负责 关键性的 11在有时间压力的情况下制定非常关键的决策 ——对下列财务指标负责： 关键性的 18 在制定决策之前需要处理、评价大量信息 ——上一会计年度销售额 $ 78，000 关键性的 21 制定对客户/消费者有重大影响的决策 ——本会计年度销售目标 $ 220,000 重要的 7 在制定决策时要深入考虑法律的、道德的因素以及组织的政策 和目标 ——上一会计年度销售收入 $ 275,000 重要的 14 在必要的时候决策不能有任何迟疑 ——本会计年度销售收入目标 $ 280,000 一般的 1 在决策之前评价各种解决问题的候选方案各自的成本与收益 锐普PPT论坛chinakui转：
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
管理职位描述问卷法
岗位分析之管理职位描述问卷法管理职位描述问卷法( Management Position Description Questionnaire , MPDQ )是所有工作分析方法中最具有针对性的一种方法。
它由美国著名工作分析专家托诺(W.W.Tornow)和平托(P.R.Pinto)于1976年针对管理工作的特殊性而专门设计的以管理岗位为分析对象的工作分析方法。
与职位分析问卷法相似，MPDQ也是一种以人员为导向、高度结构化的工作分析问卷。
最初设计的MPDQ是为了描述、比较和评价企业中的管理岗位，经过不断的修订，MPDQ作为工作评价工具，广泛应用于企业之中，直至1984年，MPDQ作为针对管理者工作进行定量化测试的工具终于趋于成熟，形成了最终的模式。
一、MPDQ勺应用领域管理学大师德鲁克先生曾经进过“管理者是企业中最昂贵的资源”，因此，对管理者的管理成为企业关注的焦点。
由于管理者在企业中的特殊性，使得管理者的工作复杂、多样，为了正确的选拔和评价管理者，企业需要对管理者的工作内容、职责和权限进行界定，通过岗位分析把握管理工作实质，明确不同管理岗位工作内容的差别以及不同管理岗位的价值和等级。
MPDQ通过收集与管理岗位相关的联系、协作、决策、控制、人际交往、知识能力等方面的数据，利用计算机信息分析程序对各类管理工作进行界定，为企业准确、全面的提供不同管理岗位的工作范围、工作行为、决策过程、工作联系、任职条件以及上下级管理与汇报关系等多种信息，为高效完成管理岗位的岗位说明书编制、管理岗位评价、管理人才甄选、管理人才培训、管理者任职资格体系和职业生涯发展通道建设以及管理者绩效考核与薪酬设计等工作提供支持。
二、MPDQ勺内容MPDQ通过对管理者的工作进行定量化测试，对管理者所承担的责任、拥有的权限、管理工作特征和任职条件等内容进行信息收集与分析。
在MPDQ的各种版本中，总共涉及过1500多个描述工作行为的题目，最终版本的MPDQ内容精简为15个部分，274项工作行为。
工作分析——对四个以人员为导向的分析系统的归纳总结
工作分析——对四个以人员为导向的分析系统的归纳总结工作分析——对四个以人员为导向的分析系统的归纳总结工作分析系职务分析问工作要素法临界特质分管理人员职统卷PAQ)(JEM)析系统务描述问卷（MPDQ）专门针对管理人员而设计的工作分析技术，在工作分析系统中最具针对性。
确定MPDQ的目标任务和调查对象→挑选和培训MPDQ的分析人员→根据MPDQ的问卷结构设计调查问卷→分发调查问卷，指导填写调查问卷→统计调查问卷，分析管理职位因子→撰写并提交MPDQ问卷分析报告(TTAS)特点通过标准化、结构化的问卷形式来搜集工作信息，以一般的、可量化的方法准确测定某岗位任职资格。
JEM不具体分析某一岗位，而是分析某一类具有相似特征的工作。
比如，工程技术人员等。
完全以个人特质为导向明确工作分析的目的→赢得组织支持→确定信息关键控制点搜集范围与方式→培训PAQ分析人员→与员工沟通整个项目→搜集信息并编码→分析工作分析结果实施步骤与收集影响目标工确定关键岗位、作成功的工作要明确分析对象→素→工作要素的组建并培训分析整理分析→团队主题专工作要素和子要家组→准备分析素的计算评估→材料：临界特质评估结果及其应表、评价纬度用表、分析卡（TTA卡）→主题专家组成员分别评价填写TTA卡→主持人整理统计TTA卡→提交分析报告、供人力资源管理使用提交分析报告、供人力资源管理使用比如：对司机职务的分析1.人力资源规划2.人员甄选3.人员培训应用1.在确定任职资格中的应用2.在工作评价中的应用3.在工作分类中的应用1.让新员工在最短的时间内熟悉自己的工作内容；2.为招聘甄选人员提供职位的信息，从而提高甄选的质量；3.薪酬管理人员可以利用这些信息确定管理职位的相对价值，并检验管理职位的薪酬水平和该职位所承担的责任是否一致。
优点 1.提供量化标准化工具。
2.提供可靠的有效的职务材料。
3.操作性强、人员导向性分析工具中使用面广。
4.相对简单、时间成本少。
第七讲、管理人员职务描述问卷(MPDQ)
2、管理人员职务描述问卷概述
是一种结构化的、工作导向性的问卷。 主要用于分析管理及督导职位 由任职人员自己完成。 能够通过电脑进行分析。 问卷得到了多次修改，并最终确定。
二、MPDQ问卷的系统模型
三个功能板块
信息输入板块：用于搜集该职位的相关 信息。
信息分析板块：开发设计三种主要管理 工作评价维度，通过这些维度对搜集的 信息进行评价。
信息输出板块：管理职位分析问卷的信 息运用部分，生成8种用于不同人力资源 功能板块的信息分析报告。
1、MPDQ的信息输入板块
将管理职位相关的所有题目划分为15个 部分，每个部分包含一定量的相关题目。
（1）加强题目之间的联系。 （2）将相似的题目放在一起可以缩短问
3、MPDQ的信息输出板块
（1）管理职位描述：对管理职位进行详细的描述。 （2）管理工作描述：反映对一组人的工作内容进行复
合性或一般性的描述。 （3）个体职位价值描述：通过与参照性职位的比较对
被分析的管理职位的管理工作要素进行说明，然后从 工作评价要素出发评价该职位的相对价值。 （4）团体工作价值报告：对团体的工作进行价值评价。 （5）个体职位任职资格报告：被分析职位的每个管理 绩效要素的重要性程度，以及对于MPDQ包含的职位 要求的熟练程度。
三mpdq问卷的应用1问卷的应用工作设计与再设计2问卷的优点和缺点适用于不同组织内管理层次以上的职位的分析具有很强的针对性
第七讲、管理人员职务描述问 卷（MPDQ）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ习内容
管理人员职务描述问卷的简介 管理人员职务描述问卷的结构与分析报
告 管理人员职务描述问卷的应用 管理人员职务描述问卷的优点和缺点
职位分析问卷法
职位分析问卷法（PAQ）和管理职位分析问卷法郑兴山等（2008）一般根据问卷的标准化程度，可分为结构化问卷和非结构化问卷两大类。
结构问卷的答案是设计好的，格式统一，便于量化和统计分析，如职位分析问卷法（Position Analaysis Questionnaire, 简称PAQ）、管理职位分析问卷法（Management Position Description Questionnaire,简称MPDQ）等；非结构化问卷的问题虽然统一，但未事先列出任何备选答案，答卷人可自由回答，如“请叙述工作的主要职责”。
在实际操作中，问卷的设计常常将两种有机结合，既有结构化问题，也有开放式问题。
1．职位分析问卷法（PAQ）职位分析问卷法（The Position Analysis Questionnaire，简称PAQ）是一种结构严密的定量工作分析法，采用清单的方式来确定工作要素。
PAQ是由美国普度（Purdue University）大学研究员麦考米克（E. J. McCormick）等学者在1972年研究开发出来的。
设计者的初衷是想开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
经过不断的开发与应用，PAQ的应用范围更为广泛，目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
PAQ法首先将工作分解为194项工作要素，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征，即职务因素，另外7项则涉及薪酬问题。
所有这些工作要素被划分为6个维度，即，信息输入、心智过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他工作特征。
（见表4-5）表4-5 PAQ中6个工作维度的主要内容11资料来源：Ernest J. McCcrmich，Robert C. Mecham，and P. R. Jeanneret，Position Analysis Questionnaire Technical Mannul（system Ⅱ）（Logan，UT，PAQ Service，1977），5-9。
第七讲、管理人员职务描述问卷(MPDQ)
问卷的具体内容
协作部分：工作存在内部联系时的行为。 表现力部分：发生在营销、谈判和广告宣传活动中。 监控商业指标部分：监控财务、经济、市场指标的行
为。 综合评定部分：以上10种职能的重要性程度以及时间
占用。 知识技能和能力部分：高效完成工作所需大道的知识、
技能和能力的熟练程度。 组织层次结构图部分：一般性的组织结构图，填写上
第七讲、管理人员职务描述问 卷（MPDQ）
学习内容
管理人员职务描述问卷的简介 管理人员职务描述问卷的结构与分析报
告 管理人员职务描述问卷的应用 管理人员职务描述问卷的优点和缺点
一、管理人员职务描述问卷介绍
1、产生背景、设计原则
MPDQ：专门针对管理职位（督导职位）而设 计的工作分析系统，是一种结构化的、工作导 向性的分析问卷。是所有工作分析系统中最有 针对性的一种工作分析方法。
二、MPDQ问卷的系统模型
三个功能板块
信息输入板块：用于搜集该职位的相关 信息。
信息分析板块：开发设计三种主要管理 工作评价维度，通过这些维度对搜集的 信息进行评价。
信息输出板块：管理职位分析问卷的信 息运用部分，生成8种用于不同人力奠定了基础。
缺点
管理工作的复杂性，难以深入分析所有 类型的管理工作。
成本比较高，投入大。
谢谢各位的参与！
将管理职位相关的所有题目划分为15个 部分，每个部分包含一定量的相关题目。
（1）加强题目之间的联系。 （2）将相似的题目放在一起可以缩短问
卷的填写时间。
问卷的具体内容
一般信息部分：被分析工作和职位的一般信息。 决策部分：决策背景和决策活动。 计划与组织部分：战略计划的制定和执行过程。 行政部分：管理者的文件处理、写作、记录等。 控制部分：跟踪、控制和分析等。 督导部分：与监督、指导下属相关的互动行为。 咨询与创新部分：技术专家的行为。 联系部分：内部及外部联系矩阵。
管理人员职务描述问卷MPDQ_2023年学习资料
信息输入板块：-即管理职位分析问卷的主体部分，包块15-个部分，274项工作行为。-由管理职位任职者填写， 要用于搜集该-职位的相关信息。
题目数量-MPDQ内容-描述工作行-其它内容的-为的题目数-l、一般信息general informati n-0-16-2、决策decision making-22-5-3、计划与组织planning and-2 -organizing-4、行政administering-21-5、控制controling-17
计划与组织部分：这部分描述制定战略计-划和执行计划的活动。-~行政部分：这部分评估管理者的文件处理、-写作 记录、公文管理等活动。-~控制部分：这部分内容包括跟踪、控制和-分析项目运作、财务预算、产品生产和其-他商 活动
÷督导部分：这部分描述的是与监督、指导-下属相关的活动和行为。-咨询与创新部分：这部分包括的内容属于-技术 专家的行为，比如律师、工业心理-学家等的行为通常属于这一部分。-联系部分：包括两个矩阵：内部联系矩阵-和外 联系矩阵。收集的信息包括联系对-象和联系目的。
~一般信息部分：这部分收集的是被分析工作-的一般信息，比如，任职者的姓名、头衔和-该工作的职能范围。同时， 部分还收集关-于该工作的人力资源管理职责和财务职责以-及其它主要职责的信息，另外还包括管理人-员下属的数量 类型、管理人员每年能支配-的财政预算等。
决策部分：这部分包括两个要素：决策-背景与决策活动。决策背景描述与决策相-关的背景因素，反映决策的复杂程度 可-为工作评价提供依据；决策活动反映整个-决策过程中涉及的行为，可为工作描述和-工作评价提供信息。
MPDQ所用的秤价尺度是5分评定-“0”一一该活动与本工作完全无关-“1”一一该活动只占本工作的一小部分且 -要程度不高-必-“2”一一该活动属于本工作的一般重要部分-“3”一一该活动是本工作的重要组成部分-“4” 一该活动是本工作的关键部分或者说-至关重要的部分-你们都不是好人-HWABO
工作分析名词解释
1、工作分析：是采用科学的方法或技术全面了解一项工作或提取关于一项工作的全面信息的活动。
2、工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。
（是形成职责的信息来源和分析基础，并不能直接体现于职位说明书中。
）3、任务：是指为了达到某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。
4、职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位。
5、职务：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。
6、职级：是指工作责任大小、工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。
7、职位簇：是指根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性而划分为同一组的职位。
其划分常常建立在职位分类的基础上。
8、面谈法：工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
是一种应用最为广泛的工作分析方法。
9、观察法：是指由有经验的分析者在工作现场运用感觉器官或其他工具观察员工的实际工作过程，用文字或图表形式记录某一时期工作的内容、程序、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的一种方法。
10、工作日志法：就是由工作者本人按工作日志的形式，详细地记录自己在一定工作周期内（通常是一个工作日）的工作内容、消耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，然后在此基础上进行综合分析，以实现工作分析目的的一种方法。
11、PAQ（职务分析问卷）：是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发现的工作分析系统。
是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，表现了一般的工作行为、工作条件或者职位特征。
12、MPDQ（管理人员职务分析问卷）：是一种结构化的、工作导向的问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成，它具有数量形式，能够通过电脑对问卷收集到的信息进行分析。
13、管理工作因子：是一组描述工作内容的因素，根据不同职位工作内容的相同点和不同点区分管理工作因子，可以使工作描述更容易。
人力资源管理名词解释大全
人力资源管理名词解释大全1. 宽带薪酬:是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
2.3. 股票期权：指公司给被授予者，即股票期权受权人按约定价格（行权价）和数量在授权以后的约定时间购买股票的权利。
4.5. 员工持股计划：即公司内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。
6.7. 自助餐式福利：企业向员工提供统一的基本福利，员工可在此基础上再选择自己喜好的额外福利，员工每年获得一个福利分数，按取得各项福利所需的福利分数，选取员工喜好的福利。
8.9. 工资结构线：工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。
10.11. 绩效面谈：由参与考绩的上级主管将结果反馈给被考评的下级。
12.13. BSC：可以平衡财务指标的精确性、完整性和未来绩效的动因的方法。
14.15. KPI：通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。
16.17. MBO：以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。
18.10.360度绩效考评：扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。
11.权重：是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，指该项目在整体绩效考评中的相对重要程度。
12.13.自助式整体薪酬体系:自助式整体薪酬体系是指在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合体系，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，做出相应的调整。
14.15.谈判工资制:谈判工资制是基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。
管理人员职务描述问卷(MPDQ)
描述工作行 为的题目数
其它内容的 题目数
24 20 16 18 21
0 0 0 0 0
题目数量
MPDQ内容 内容
11、监控商业指标（monitoring business indicators） 12、综合评定（overall ratings） 13、知识技能与能力（knowledge, skills, and abilities）
开发MPDQ的原始目的是要利用它辅助实现 人力资源管理的多种职能，比如实现工作评 价、绩效评估等。为了达到这个目的，需要 把MPDQ收集而来的工作描述性信息进行转 化，以满足不同的人力资源管理需求。 经过大量的调查研究，MPDQ实现了这样的 目标，从三种有关管理职位的因子出发对工 作进行分析，即管理工作因子、管理绩效因 子和工作评价因子。在MPDQ形成的最终分 析报告中将对这三种因子进行说明和评定。
6、协作（coordinating） 与其它团体合作实现组织目标，在不能实施直接 控制的情况下能团结他人、整合力量，协商组织 资源的使用，需要时能操纵矛盾与分歧 7、表现力（representing） 与个人或团体沟通交流，如客户、供应商、政府 和社区代表、股东和求职者，促销组织的产品和 服务，谈判并签订合同 8、监控商业指标（monitoring business indicators） 监控关键的商业指标，比如净收入、销售额、国 际商业和经济趋势、竞争者的产品线和服务
管理人员职务描述问卷的产生背景
管理人员在组织中的特殊地位使得专门针对管理 人员的工作分析系统具有很高的价值。为了确保 组织拥有高素质的管理人才，组织需要工作分析 明确各类管理人员的工作内容以及各类管理工作 之间的相同点和不同点。 研究者们认为传统的工作分析系统难以抓住管理 工作的实质，因此需要有一种与管理工作特点相 对应的方法来更准确地分析管理岗位，管理人员 职务分析问卷就是在这种情况下产生的。
工作分析课后习题及答案9-14
第九章1．下列内容,不属于MPDQ问卷内容的是( )A.决策B.计划与组织C.咨询与创新D.薪酬结构2.利用MPDQ问卷对工作进行分析，最终可以形成()份工作分析报告。
A.6B.8C.5D.103. MPDQ可以对下列哪个工作进行分析? (A.人力资源总监B.清洁工C.汽车修理工D.实习会计4． MPDQ问卷不能提供关于管理职位的哪种信息?(A.工作行为B.工作联系C.工作范围D.工作报酬5.下列对于MPDQ的描述错误的是( )。
A.力求明确并量化不同管理岗位工作内容的差别B.力求评价不同管理职位的价值和等级C.力求有效分析和评价各种环境下的管理职位D.力求提供准确、全面的组织环境信息1,利用MPDQ问卷对工作进行分析,最终可以形成哪些工作分析报告? ()A.组织说明书B.管理职位描述C.管理工作描述D.个体职位任职资格报告E.团体工作任职资格报告2. MPDQ问卷主要从哪几种有关管理职位的要素出发对工作进行分析? ()A.管理工作要素B.管理应用要素C.管理绩效要素D.学习发展要素nE.工作评价要素3. MPDQ作为一套系统性的职位分析方法,主要包括的功能板块有()。
B.信息分析板块A.信息输入板块C．信息输出板块D.信息反馈模块E. 信息共享板块4、下列哪些内容属于MPDQ的管理绩效要素? ()A.沟通B.工作管理C.人力资源管理D.组织支持E. 人力资源开发5.使用MPDQ进行工作分析的优点有（）。
A.适用于不同组织内管理层级以上的职位的分析,具有很强的针对性B.为培养管理人才指明了培训方向,也为正确评估管理工作提供了依据C.为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据D.为管理人员的薪酬设计、选拔程序以及提炼绩效考核指标奠定了基础E.成本低,投入小第十章1. MAP系统基于( )而设计A.团队培训内容C.团队的类型B.团队的目标D.团队的绩效2.在由群体向团队过渡的过程中，哪个阶段绩效水平下降?( )A.由群体发展到伪团队B．伪团队发展到潜在团队C．潜在团队发展到真正团队D．真正团队发展到高效团队3.（ )是根据团队存在的目的和拥有自主权大小进行划分的。
海氏评价法
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧 、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩 办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。
1 无先例的
1 起码的
举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员
人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培 养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
3 关键的 2 重要的 1 基本的
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响 划分，共3等。
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员 多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往 接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压 制工
职务对后果形成所起作用
职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接 的还是间接的。
等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共 4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影 响。
4 主要的 3 分摊性 2 辅助性 1 后勤性
举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标 是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来 共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题， 能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上 。通常职务越高对后果的影响越大。
The end,thank you!
承担的职务责任得分（C）
行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对自己 结果承担主要责任，选6
职务对后果形成的作用（1－4）：对结果付主要 责任，选4
管理职位描述问卷法名词解释
管理职位描述问卷法名词解释
管理职位描述问卷法（Management Position Description Questionnaire，MPDQ）是一种基于工作分析的职位评估方法，旨在确定组织内各个职位的相对价值。
该方法通过对职位所需的技能、责任、工作条件等因素进行评估，以确定职位的级别和薪酬水平。
MPDQ 通常包括一系列问题，这些问题涵盖了职位所需的各种技能、知识、能力和工作条件等方面。
评估者根据职位的实际情况回答这些问题，并根据回答结果计算出职位的得分。
得分越高，职位的级别和薪酬水平就越高。
MPDQ 是一种常用的职位评估方法，它可以帮助组织确定职位的相对价值，为薪酬决策和人力资源管理提供依据。
工作分析名词解释
1、任务:是指为了达到某一特定目的所进行的一系列活动,它可由一个或多个要素组成，是活动中达到某一工作目的的要素结合。
2、岗位:是指某一时间内某个人所担负的一项或多项相互联系的任务和职责的集合。
3、职责：是员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。
4、权限：是指为了保证职责的有效履行,任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
5、工作：是劳动者通过劳动(包括体力劳动和脑力劳动)将生产资料转换为生活资料以满足人们生存和继续社会发展事业的过程.6、职业：是指个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作,它是不同时间内不同组织中工作要求相似或职责相近的职位集合.7、面谈法：又称访谈法,是目前企业运用最广泛、最成熟并且最有效的工作信息收集方法．就是一种通过工作分析者与被访人员就工作相关内容进行面对面沟通来获得工作信息的方法。
8、问卷法（书面调查法）：是有关员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答,并据此写出工作描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改．ａ）职位分析问卷法(PAQ）:是以个人特征为重点的分析方法,是一种结构化的、定量化的分析方法,共包括1８７项工作因素和7个与薪酬有关的问题。
ｂ)管理人员职务描述问卷(MPDＱ)：它是利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法，是一种管理岗位描述问卷法.9、关键事件法(CIＭ)：是指工作成功或失败的行为特征或事件。
要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后,对岗位的特征要求进行分析研究的方法。
10、观察法:观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下,通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来,最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程.a）工作表演法：该方法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合.ｂ）阶段观察法:有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作内容，必须分阶段进行观察。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第16页
人力资源工具
MPDQ的评价尺度
项目的评价尺度有三种：重要性、决策权和综合评定
2、决策权限的评价尺度 从第2因素到第11因素之间的另外一些因素，还会用到其它一些评定尺度，例如“计划与组织”因素， 主要根据“决策权限”承担责任的大小作为评价尺度。这类评价尺度的等级描述如下： 0---不适用 ； 1---为决策提供一般性服务；我记录和分析各种备选方案和它们带来的可能后果； 2---有建议权：我要向我的主管提出建议或提供制定决策需要的各种基本信息； 3—共同建议权：我和其他人共同决策，并且不需要经过直接主管的审核； 4---独立决策权：我有权独立做出决策，并且不需要 经过直接主管的审核。
的管理职位： （4）力求提供准确、全面的工作信息，以便于高效履行企业人力资源管 理的各项职能。
第3页
人力资源工具
MPDQ诞生
• • MPDQ问卷产生于1974年，主要用来对数据控制公司的管理职位进行描述、比较和评价。 到1984年，经历10年，近7500位管理人员的应用，MPDQ问卷逐渐成熟，形成了最终的 版本
第二步：评论与反应 如果有其他联系，请描述它的性质和目的
第15页
人力资源工具
MPDQ的评价尺度
项目的评价尺度有三种：重要性、决策权和综合评定
1、重要性评价尺度 从第2因素到第11因素，所有的评价尺度都是5级评定。但其中有些因素是重要性评价尺度，即对项 目所描述的活动，问卷填写者需要评定该活动对于该工作所包含的所有其他项目的重要程度以及发生频 率，如下所示： 0---该活动与本工作完全无关； 1---该活动只占本工作的一小部分且重要程度不高； 2---该活动属于本工作的一般重要部分； 3—该活动是本工作的重要组成部分； 4---该活动是本工作的关键部分或者说至关重要的部分
第14页
人力资源工具
联系 外部 相当于本公司地区 经理或更高等级的 顾客 低于地区经理等级 的顾客 主要供应商的代表 为公司提供服务的 供应商的职员 有影响的社会组织 的代表 个人，如申请人、 股东 政府人员
目的
提供、获得或 交换信息或建 议
提高该组织的产品 或服务
Байду номын сангаас
合同谈判、处理纠纷等 销售产品或服务
这部分对管理者的文件处理、写作、记录、公文管理、监 控规章制度和政策的执行、获取和传递信息等活动进行分 析和评估
第7页
人力资源工具
管理职位描述问卷的主要内容
• MPDQ问卷的因素构成 因素 5.控制（controlling） 主要内容 这部分包括跟踪、控制和分析项目动作、财务预算、产品生产和其 他业务活动，包括人力、财力和物力的控制和调整
6.监督（supervising）
这部分描述监督、指导下属相关的活动和行为
7.咨询与创新（consulting and innovating）
这部分包括属于技术性专家的行为，如，律师、研发人员、行为学 家的行为，为决策者提供技术关键信息和咨询，开发新产品和开拓 新市场，密切关注技术 前沿动态
这部分包括两个矩阵：内部联系矩阵和外部联系矩阵。收集的信息 包括联系对象和联系目的
1.审阅需提交的计划，使之各组织的目标与策略保持一致 2.追踪并调查工作活动的进度，以保证按时完成目标或合同。 3.为项目、计划和工作活动制定阶段目标、最后期限，并将职责分派给个人 4.监督产品的质量或服务的效率 5.对部门的发展和效率制定评估标准 6.在工作计划或项目结束后，评估其效果并记录在案 7.每个月至少进行一次成效的分析 8.分析工作报告 9.控制产品生产或服务的质量。 10.监督下属完成部门目标的工作进程
这部分包括监控利润、销售额等财务指标和市场指标的行为，多为高级经 理人的职责
这部分根据以上各部分将管理活动分为10种职能，要求问卷填写者估计这 10种职能分别占整个工作时间的比例以及它们的相对重要程度。
第9页
人力资源工具
管理职位描述问卷的主要内容
• MPDQ问卷的因素构成 因素 13.知识技能与猜测力 （knowledge skills and abilities） 14.组织结构图 （organization chart） 主要内容 这部分要求问卷填写者判断高效完成工作所需要的知识、技能和能力的熟 练程度，包括对31种素质范围的评定。要求填写者回答是否希望接受培训， 如果希望接受，愿意接受哪一方面的培训。 这部分提供一般性的组织结构图，让问卷填写者填写他们的下属、同级、 直接上级和上级的职痊。这部分信息有助于薪酬专家快速确定某职务承担 者在组织中的位置。
第17页
人力资源工具
MPDQ的评价尺度
项目的评价尺度有三种：重要性、决策权和综合评定
3、综合评定的评价尺度 第12因素综合评定中将采用综合评价尺度。在综合评定中，管理工作分为10个职能范围，并要求问 卷填写者：明确每种职能所战友用的时间比重和评定每种职能的重要程度。在确定时间比例时，要提醒 填写者注意时间比例的总和是100%.重要程度的评定要求填写者指出每种职能在整个工作中的重要性， 所用的尺度为6个等级： 0---不是本工作的职能 ； 1---不太重要； 2---一般重要； 3—重要； 4---很重要。 5—至关重要
8.联系（contacting）
第8页
人力资源工具
管理职位描述问卷的主要内容
• MPDQ问卷的因素构成 因素 9.协作（coordinating） 主要内容 这部分包括当工作存在内部联系时的行为，这种合作行为多存在于矩阵式 组织和团队作业为主的组织。如与其他团队合作实现组织目标，在不能实 施直接控制的情况下团结他人、整合力量，协商组织资源的使用等。
第13页
人力资源工具
联系 内部 执行官及高级副总裁以 上 副总裁 总经理、地区经理、主 管或执行顾问 部门经理、区域经理或 高级顾问 分支经理或顾问 单项产品经理 交流过去、现在和将来 行为和决策的信息
目的 影响他人的行为和决策， 指导或结合他人的计划、 使其与自己的目标一致 行为和决策
高级雇员 一般雇员
人力资源工具
管理职务描述问卷--MPDQ
主讲：宋典
苏州大学人力资源管理本科生班
第1页
人力资源工具
诞生背景
长期以来，系统研究管理工作的方法都比较少．这是因为： 1、管理行为的复杂性与广泛性使得找们难以用简单的语言来加以描述； 2、一些认知行为或思想活动部属于管理工作的重要组成那分，比如制定工作计划的过 程．但是这些行为和活动难以被详细地观察到； 3、工作中所需要的处理人际关系的艺术．比如须领导下属的艺术从行为上难以描述和界
定；
4、现有的工作分析系统都力求能够分析所有类型的工作．缺乏针对性．难以深入地针对 管理人员这一特殊群体的特点进行分析。
第2页
人力资源工具
管理职位描述问卷设计原则
（1）力求能明确井量化不同管理岗位工作内容的差别； （2）力求能评价不同管理职位的价值和等级；
（3）力求能有效分析和评价各种环境下的管理帜位，包括不同地理环境
第12页
人力资源工具
11.监督在不同地区的部门的工作进程，并调整它们的活动以达到完成组织目标的要求。 12.解释并执行组织的安全条例。
联系因素的题目一览
第8因素：联系 指导语： 第一步：评定重要性 请选择代表你职位的主要的内外部联系的项目，并按对你职位的重要程度以0-4分记分（标准如下）， 将分数写在每个题目。请记住，在评定时需要考虑该活动与其他职位活动相比的重要程度与发生频率 0---该活动与本工作完全无关； 1---该活动只占本工作的一小部分且重要程度不高； 2---该活动属于本工作的一般重要部分； 3—该活动是本工作的重要组成部分； 4---该活动是本工作的关键部分或者说至关重要的部分
职位，包括不同地理环境和管理职位。
• • 形成一种易于被职务承担者理解和完成的问卷模式。 力求提供准确、全面的工作信息，有助于准确评价管理人中的工作内容，以便高效履
行企业人力资源管理的各项职能。
第6页
人力资源工具
管理职位描述问卷的主要内容
• MPDQ问卷的因素构成 因素 1.一般信息（general information） 主要内容 这部分收集的主要是被分析人员和职位的一般信息，比如， 职务承担者的姓名、头衔和该工作的职能范围。同时还收 集该职位的人力资源管理职责、财务职责以及其他主要职 责的信息，包括管理人员下属的数量和类型、管理人员每 年能支配的财政预算等。
10.表现力（representing） 这部分描述的行为通常发生在营销活动、谈判活动和广告宣传活动之中， 如与客户、供应商、政府和社区代表、股东和求职者沟通交流以，促销组 织的产品和服务，谈判并签订合同等
11.监控业务指标 （monitoring business indicators）
12.综合评价（overall ratings）
15.评论与反应 这是问卷最后一部分，要求填写者对问卷的看法。首先要回答的问题是估 （comments and reactions） 计自己的工作中有多大比例的内容被本问卷涵盖；其次，问卷设计5个问 题，让问卷填写者评定问卷总体、问卷题目以及问卷模式的质量和使用的 难易程度等；然后，问卷填写者还要回答完成问卷所花费的时间；最后， 问卷填写者需要回答是否存在问卷没有涉及的主要活动，如果有，需要说 明是什么活动，本问卷将有助于收集到其他的重要信息，并为MPDQ问卷 将来的发展与修订提供依据。
第4页
人力资源工具
MPDQ特点
• 针对性强，是专门针对管理人员而设计的职务分析系统 • 以工作为导向，而不是以人员为导向
第5页
人力资源工具
MPDQ的题目特点
• • 题目有区分度，能体现不同管理职位的等级差异 容易区分哪些工作评价要素，哪些是绩效评估要素，哪些是工作描述要素，哪些用于 描述知识、技能和能力等，即能评价不同管理职位的价值和等级 • 能从各方面对管理工作进行全面的分析，即力求能有效分析和评价各种环境下的管理