第八章组织设计 (2).pptx
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第八章-组织设计PPT课件
（eg.财务人员贴发票）
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
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工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
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2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
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3、指挥链
上司 我 下属
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高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
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5、集权和分权
集权
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管理学ppt课件第八章 组织设计
副总经理财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
8第八章人类主要组织相容性复合体.pptx
CD8分子结合
CD4分子结合
HLA Ⅰ类分子
α2
α1
α3
β2m
HLA Ⅱ类分子
α1
β1
α2
β2
HLA Ⅰ 类基因A、 B、C
15号染色体
HLA Ⅰ类分 子
HLA Ⅱ类分子
（DP、DQ、DR） HLA Ⅱ类基因
HLA Ⅱ类基因
6号染色体
α链
DP
DQ DR
BC
A
β链
HLA Ⅱ类
HLA Ⅲ
α链
HLAⅠ类
抗原结合槽
HLA Ⅰ类分子
结合CD8分子
三、MHC分子和抗原肽的相互作用
抗原结合槽
HLA Ⅰ类分子
结合CD8分子
抗原结合槽（HLAⅠ类分子）
❖由α1和α2结构域组成的肽结 合区
3、单体型遗传
单体型：紧密连锁在一条染色 体上的HLA各位点的基因 组合
基因型： HLA基因在体细胞 两条染色体上的组合
表型：某一个体HLA抗原特异 性型别
单体型遗传：
第二节 HLA分子的结构与分布
一、HLA的分布
➢ HLA Ⅰ类分子：广泛分布于所有有核 细胞及血小板和网织红细胞的表面， 但在神经细胞、成熟的红细胞和滋养 层细胞表面没有表达
第八章 主要组织相容性复合体 及其编码分子
主要组织相容性复合体
(major histocompatibility complex) MHC
位于同一染色体片段上的、紧密连锁的、抗原： 组织相容性抗原/移植抗原：
代表个体特异性的同种抗原
主要组织相容性抗原/MHC分子：
（三）非经典Ⅰ类基因
1、HLA-E
可表达于各种组织细胞，在羊膜和滋养层细 胞表面高表达，是NK细胞C型凝集素受体 家族（CD94/NKG2）的专一性配体。通 常和信号肽构成复合物。结合后抑制NK细 胞的活性，与病毒逃避免疫监视和母胎耐受 形成有关
八年级地理下册第八章省内区域：西双版纳__晶莹透亮的绿宝石习题pptx课件晋教版
民族风情最具代表性，该民族主要信仰哪个宗教( B ) A．壮族 伊斯兰教 B．傣族 佛教 C．土家族 印度教 D．高山族 佛教
6．西双版纳旅游业的三大特色是( D ) A．气候宜人、湖光山色、民族风情 B．迷人沙滩、热带雨林、建筑名胜 C．历史古迹、边境风光、河流探险 D．民族风情、热带雨林、边境风光
西双版纳有丰富的动植物资源和少数民族风情，是我 国著名的旅游区，旅游业是其支柱产业，还带动了就 业、交通运输业、餐饮业等相关产业的发展，增加了 当地的财政收入。
训基础
提示：点击 进入习题
练拔高
1C 6C
1D 6D
2A 7B
2A 7D
3B 8A
3 D 8C
4A 9D
4B 9D
5 D 10 A
5 B 10 D
【点拨】台湾岛属亚热带、热带季风气候，温暖湿润。岛 上多森林，从山麓平原到高山山顶，呈现出从热带到亚寒 带的植被景观，植物种类繁多，有“天然植物园”之称。B 选项描述错误。
【答案】B
20世纪80年代中期以来，西双版纳凭借得天独厚的位置 优势和资源优势，大力发展旅游业，使旅游业迅速成为支柱 产业。根据材料，回答5～7题。 5．西双版纳因多样性的民族风情著称于世，下列哪个民族的
8.1 西双版纳
第八章 省内区域
1．动植物王国 (1)位置：云南省南部，南与缅甸、老挝相邻。 (2)民族：汉、傣、哈尼、布朗、拉祜、基诺、瑶、彝等
十多个民族。 (3)首府：景洪位于傣族自治州中部。 (4)气候：地处北回归线以南，为典型的热带季风气候，
全年气温较高，雨量充沛。
(5)河流：澜沧江穿城而过，是我国进入东南亚各国的重 要通道。
3．流经西双版纳地区的河流A是( B )
6．西双版纳旅游业的三大特色是( D ) A．气候宜人、湖光山色、民族风情 B．迷人沙滩、热带雨林、建筑名胜 C．历史古迹、边境风光、河流探险 D．民族风情、热带雨林、边境风光
西双版纳有丰富的动植物资源和少数民族风情，是我 国著名的旅游区，旅游业是其支柱产业，还带动了就 业、交通运输业、餐饮业等相关产业的发展，增加了 当地的财政收入。
训基础
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1C 6C
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2A 7B
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3B 8A
3 D 8C
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4B 9D
5 D 10 A
5 B 10 D
【点拨】台湾岛属亚热带、热带季风气候，温暖湿润。岛 上多森林，从山麓平原到高山山顶，呈现出从热带到亚寒 带的植被景观，植物种类繁多，有“天然植物园”之称。B 选项描述错误。
【答案】B
20世纪80年代中期以来，西双版纳凭借得天独厚的位置 优势和资源优势，大力发展旅游业，使旅游业迅速成为支柱 产业。根据材料，回答5～7题。 5．西双版纳因多样性的民族风情著称于世，下列哪个民族的
8.1 西双版纳
第八章 省内区域
1．动植物王国 (1)位置：云南省南部，南与缅甸、老挝相邻。 (2)民族：汉、傣、哈尼、布朗、拉祜、基诺、瑶、彝等
十多个民族。 (3)首府：景洪位于傣族自治州中部。 (4)气候：地处北回归线以南，为典型的热带季风气候，
全年气温较高，雨量充沛。
(5)河流：澜沧江穿城而过，是我国进入东南亚各国的重 要通道。
3．流经西双版纳地区的河流A是( B )
小学语文教学活动模板.pptx
《麻雀》 主题解读
钻研教材需要语文教师扎实的语文功 底。钻研教材的过程是语文教师艰苦 劳动的过程，是语文教师与作者、作 品心理对话和情感交流的过程，是语 文教师将作品语言逐步转化、思想情 感逐步融入自己心底的过程。
2019-7-26
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3
二、了解学生
学习态度---思想情感---知识结构---能 力结构---师生间、生生间的关系---学 习生活环境
紧接着通过对高山、大地、森林、大海的呼唤， 渲染人们无尽的思念之情，而回音声声也在我们脑 海里强化了感情的效果，加重了思念的情绪，凝重 的气氛也长久地在读者的脑海中回环着。
表达方式：拟人、排比、反复；渲染气氛、 强化感情。
2019-7-26
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25
《周总理，你在哪里》说课稿
一、教学目的重难点的设计
2019-7-26
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20
周总理，你在哪里
我们对着大海喊： 周总理—— 海浪声声： “他刚离去，他刚离去， 你不见海防战士身上， 他亲手给披的大衣……” 我们找遍整个世界， 呵，总理， 你在革命需要的每一个地方， 辽阔大地， 到处是你深深的足迹。
2019-7-26
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21
周总理，你在哪里
我们对着高山喊： 周总理—— 山谷回音： “他刚离去，他刚离去， 革命征途千万里， 他大步向前不停息……”
2019-7-26
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19
周总理，你在哪里
我们对着大地喊： 周总理—— 大地轰鸣： “他刚离去，他刚离去， 你不见那沉甸甸的谷穗上， 还闪着他辛勤的汗滴……” 我们对着森林喊： 周总理—— 松涛阵阵： “他刚离去，他刚离去， 宿营地上篝火红呵， 伐木工人正在回忆他亲切的笑语。”
钻研教材需要语文教师扎实的语文功 底。钻研教材的过程是语文教师艰苦 劳动的过程，是语文教师与作者、作 品心理对话和情感交流的过程，是语 文教师将作品语言逐步转化、思想情 感逐步融入自己心底的过程。
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二、了解学生
学习态度---思想情感---知识结构---能 力结构---师生间、生生间的关系---学 习生活环境
紧接着通过对高山、大地、森林、大海的呼唤， 渲染人们无尽的思念之情，而回音声声也在我们脑 海里强化了感情的效果，加重了思念的情绪，凝重 的气氛也长久地在读者的脑海中回环着。
表达方式：拟人、排比、反复；渲染气氛、 强化感情。
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《周总理，你在哪里》说课稿
一、教学目的重难点的设计
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周总理，你在哪里
我们对着大海喊： 周总理—— 海浪声声： “他刚离去，他刚离去， 你不见海防战士身上， 他亲手给披的大衣……” 我们找遍整个世界， 呵，总理， 你在革命需要的每一个地方， 辽阔大地， 到处是你深深的足迹。
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周总理，你在哪里
我们对着高山喊： 周总理—— 山谷回音： “他刚离去，他刚离去， 革命征途千万里， 他大步向前不停息……”
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周总理，你在哪里
我们对着大地喊： 周总理—— 大地轰鸣： “他刚离去，他刚离去， 你不见那沉甸甸的谷穗上， 还闪着他辛勤的汗滴……” 我们对着森林喊： 周总理—— 松涛阵阵： “他刚离去，他刚离去， 宿营地上篝火红呵， 伐木工人正在回忆他亲切的笑语。”
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
管理学第八章组织设计ppt课件
authority Flatter structures
8
第一节 组织与组织设计
战略类型以及相关的组织结构类型：
战略
目标
环境 组织结构特征
防守型 追求稳定和效益
相对稳定
严格控制、专业化分工和规范化程度高； 规章制度多、集权化
进攻型 追求快速、灵活反应
动荡复杂
松散型结构、分工和规范化程度低，规 章制度少，分权化
分析型
追求稳定效益和灵活相 结合
变化
适度集权，对现有活动严格控制，对一 部分部门实行分权或相对独立，组织结 构部分有机式，部分机械式
9
第一节 组织与组织设计
技术的影响
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术(unit production) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production)
14
第二节 组织的部门化
Functional Structure
15
第二节 组织的部门化
Divisional Structure
2019/10/20
ShiRan
16
第二节 组织的部门化
地域部门化。按地理区域来划分部门，例如跨国公司依照其 营地区划分的各个地区公司（分公司）。 顾客部门化。按组织服务的对象类型来划分部门。例如银行 为不同类型的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部 和普通消费者信贷部等部门。 流程部门化。按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门。 例如：机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、 装配车间等部门。
17
Sample Matrix Structure
18
第二节 组织的部门化
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第一节 组织与组织设计
战略类型以及相关的组织结构类型：
战略
目标
环境 组织结构特征
防守型 追求稳定和效益
相对稳定
严格控制、专业化分工和规范化程度高； 规章制度多、集权化
进攻型 追求快速、灵活反应
动荡复杂
松散型结构、分工和规范化程度低，规 章制度少，分权化
分析型
追求稳定效益和灵活相 结合
变化
适度集权，对现有活动严格控制，对一 部分部门实行分权或相对独立，组织结 构部分有机式，部分机械式
9
第一节 组织与组织设计
技术的影响
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术(unit production) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production)
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第二节 组织的部门化
Functional Structure
15
第二节 组织的部门化
Divisional Structure
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ShiRan
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第二节 组织的部门化
地域部门化。按地理区域来划分部门，例如跨国公司依照其 营地区划分的各个地区公司（分公司）。 顾客部门化。按组织服务的对象类型来划分部门。例如银行 为不同类型的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部 和普通消费者信贷部等部门。 流程部门化。按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门。 例如：机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、 装配车间等部门。
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Sample Matrix Structure
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第二节 组织的部门化
第八章 组织设计
2. 组织工作(Organizing):
v 明确所需要的活动并加以分类; v 对为实现目标必要的活动进行分组; v 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); v 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规
定。
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第八章 组织设计
3. 组织工作的逻辑过程
•1.企业目标
•直线制组织结构
•厂长
•车间主任
•车间主任
•班组 长
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•班组 长
•班 组 •班组长 长
第八章的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构
v 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确
v 缺陷:领导要求高
第八章 组织设计
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2020/12/12
第八章 组织设计
第八章 组织设计
• 第一节 组织设计概述 • 第二节 组织设计的影响因素分析 • 第三节 组织结构的常见形式 • 第四节 集权与分权
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第八章 组织设计
第一节 组织设计概述
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结 构或职位结构
内工作人员间的协调 v 要求给下属以较大的工作自主权 v 提高专业人员比率
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第八章 组织设计
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
v 明确所需要的活动并加以分类; v 对为实现目标必要的活动进行分组; v 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); v 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规
定。
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第八章 组织设计
3. 组织工作的逻辑过程
•1.企业目标
•直线制组织结构
•厂长
•车间主任
•车间主任
•班组 长
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•班组 长
•班 组 •班组长 长
第八章的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构
v 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确
v 缺陷:领导要求高
第八章 组织设计
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第八章 组织设计
第八章 组织设计
• 第一节 组织设计概述 • 第二节 组织设计的影响因素分析 • 第三节 组织结构的常见形式 • 第四节 集权与分权
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第八章 组织设计
第一节 组织设计概述
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结 构或职位结构
内工作人员间的协调 v 要求给下属以较大的工作自主权 v 提高专业人员比率
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第八章 组织设计
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
高级财务会计第8章非货币性资产交换44页PPT.pptx
甲企业对被投资方由重大影响变为控制关系，从而对甲企业的 特定价值与换出的专利权对甲企业的特定价值有较大差异； 乙企业换入专利权能够解决生产中的技术难题，从而对 乙企业的特定价值与换出的长期股权投资对乙企业的特定 价值存在明显差异。上述专利权与长期股权投资的交换产 生的未来现金流量显著不同，表明上述甲企业和乙企业的 资产交换双方均具有商业实质。
公允价值）＋应支付的相关税费
（注：这时，补价构成收到资产中的一部分） ②确认交换损益。
17
（二）公允价值基础下非货币性资产交换举例： 例1：（不涉及补价的情况举例）
[资料]甲公司以账面价值为9000元、公允价值为 10000元的A产品，交换乙公司账面价值为11000元，公允价值
为10000元的B产品；甲公司支付运费300元，乙公司支付运费 200元。甲、乙两公司均未对存货计提跌价准备，增值税率均为 17%，甲、乙两公司换入的产品均作为材料入账。
第八章 非货币性资产交换会计(参见《新准则
第7号——非货币性资产交换 》)
第一节 非货币性资产交换概述
一、非货币性资产交换的概念
我国规定：非货币性资产交换，是指交易双方主要以存
货、固定资产、无形资产和长期股权投资等非货币性资产进
行的交换。该交换不涉及或只涉及少量货币性资产（即补 价）。
货币性资产：企业持有的货币资金和将以固定或可确 定的金额收取的资产，包括现金、银行存款、 应收账款、 应收票据、准备持有到期的债券投资等。
8
2.换入资产与换出资产预计未来现金流量现值不同，且 其差额与换入资产和换出资产的公允价值相比是重大的。
这种情况是指换入资产对换入企业的特定价值（即预计未 来现金流量现值）与换出资产对该企业的特定价值存在明显 差异。
公允价值）＋应支付的相关税费
（注：这时，补价构成收到资产中的一部分） ②确认交换损益。
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（二）公允价值基础下非货币性资产交换举例： 例1：（不涉及补价的情况举例）
[资料]甲公司以账面价值为9000元、公允价值为 10000元的A产品，交换乙公司账面价值为11000元，公允价值
为10000元的B产品；甲公司支付运费300元，乙公司支付运费 200元。甲、乙两公司均未对存货计提跌价准备，增值税率均为 17%，甲、乙两公司换入的产品均作为材料入账。
第八章 非货币性资产交换会计(参见《新准则
第7号——非货币性资产交换 》)
第一节 非货币性资产交换概述
一、非货币性资产交换的概念
我国规定：非货币性资产交换，是指交易双方主要以存
货、固定资产、无形资产和长期股权投资等非货币性资产进
行的交换。该交换不涉及或只涉及少量货币性资产（即补 价）。
货币性资产：企业持有的货币资金和将以固定或可确 定的金额收取的资产，包括现金、银行存款、 应收账款、 应收票据、准备持有到期的债券投资等。
8
2.换入资产与换出资产预计未来现金流量现值不同，且 其差额与换入资产和换出资产的公允价值相比是重大的。
这种情况是指换入资产对换入企业的特定价值（即预计未 来现金流量现值）与换出资产对该企业的特定价值存在明显 差异。
采掘机械课件.第八章.pptx
2）推移输送机：把操纵阀5的手柄扳到“推溜”位置，高压液体 即进入推移千斤顶4的活塞腔，使千斤顶的活塞杆伸出，推动输送 机前移。同时，活塞杆腔内的液体经总回液管回到油箱。
3）降柱：把操纵阀5的手柄扳到“降柱”位置，高压液体即进入 立柱上腔，同时打开控制阀3中的液控单向阀，使立柱活柱回缩。
4）移柱：把操纵阀5的手柄扳到“移柱”位置，高压液体即进入 推移千斤顶活塞杆腔，使活塞杆回缩，支柱即以输送机为支点被 拉前移。
1、单体液压支柱的类型及工作原理？ 2、金属铰接顶梁的使用和架设方法？ 3、切顶支柱的结构原理和特点？ 4、滑移顶梁支架的结构和工作原理？
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1.切顶支柱的结构原理
如图8-11所示，切顶支柱结构由立 柱1、复位橡胶块2、控制阀3、推 移千斤顶4、底座8和操纵阀5等组 成。
图8-11 切顶支柱
1-立柱；2-复位橡胶块；3-控制阀；4-推移千斤顶；5操纵阀；6-连接头；7-防滑盘；8-底座
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2.工作过程 3.特点
1）升柱：升柱时，把操纵阀5的手柄扳到“升柱”位置，从泵站 来的高压液体经控制阀3进入支柱下腔，使立柱活柱升起支撑顶板。 同时，立柱上腔的液体通过工作面总回液管回到泵站油箱。
图8-10 铰接顶梁 1-梁体；2-楔子；3-销第子1；3页4/-共耳1子8；页5-定位块；6-接头；7-夹口
第二节 切顶支柱和滑移顶梁支架
一、切顶支柱
切顶支柱是用于普采或炮采工作面、与单体液压支柱配合使用的回采工作面支护设备， 具有放顶和推移输送机的作用。它布置在工作切顶线单体液压支柱之间，取代木垛、密集 支柱、丛柱等特种支柱，起到支撑和切断顶板的作用，其千斤顶可用作推溜移柱。
3）降柱：把操纵阀5的手柄扳到“降柱”位置，高压液体即进入 立柱上腔，同时打开控制阀3中的液控单向阀，使立柱活柱回缩。
4）移柱：把操纵阀5的手柄扳到“移柱”位置，高压液体即进入 推移千斤顶活塞杆腔，使活塞杆回缩，支柱即以输送机为支点被 拉前移。
1、单体液压支柱的类型及工作原理？ 2、金属铰接顶梁的使用和架设方法？ 3、切顶支柱的结构原理和特点？ 4、滑移顶梁支架的结构和工作原理？
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1.切顶支柱的结构原理
如图8-11所示，切顶支柱结构由立 柱1、复位橡胶块2、控制阀3、推 移千斤顶4、底座8和操纵阀5等组 成。
图8-11 切顶支柱
1-立柱；2-复位橡胶块；3-控制阀；4-推移千斤顶；5操纵阀；6-连接头；7-防滑盘；8-底座
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2.工作过程 3.特点
1）升柱：升柱时，把操纵阀5的手柄扳到“升柱”位置，从泵站 来的高压液体经控制阀3进入支柱下腔，使立柱活柱升起支撑顶板。 同时，立柱上腔的液体通过工作面总回液管回到泵站油箱。
图8-10 铰接顶梁 1-梁体；2-楔子；3-销第子1；3页4/-共耳1子8；页5-定位块；6-接头；7-夹口
第二节 切顶支柱和滑移顶梁支架
一、切顶支柱
切顶支柱是用于普采或炮采工作面、与单体液压支柱配合使用的回采工作面支护设备， 具有放顶和推移输送机的作用。它布置在工作切顶线单体液压支柱之间，取代木垛、密集 支柱、丛柱等特种支柱，起到支撑和切断顶板的作用，其千斤顶可用作推溜移柱。
组织设计的任务和原则概述.pptx
各级负责人除了要服从上级直线领导的指 挥外，还要服从上级职能部门在其专业领 域的指挥。
优点：
（1）解决主管对专业指挥的困难； （2）有利于发挥专家和职能部门的作用，
有利于专业化管理。
缺点：
（1）指挥不统一。 （2）一旦各职能部门出现矛盾，下级无
所适从。
3、直线—职能制
厂长
以直线制为基础，
总经理第一生产阶段第二生产阶段质量第三生产阶段计划车间a车间b介于直线职能结构和事业部结构之间的一种结构财务部矩阵式二维主要领导职能部门职能部门职能部门项目小组a项目小组b项目小组c矩阵式三维主要领导职能部门职能部门职能部门项目小组a项目小组b项目小组c地区q有利于加强部门间的合作q灵活机动适应性强
在各级行政领导下 设置相应的职能部 门，只有各级行政 负责人才能指挥下 级，下达命令，而 各级职能机构只做 行政负责人的参谋。
职能科室 职能科室 车间 车间 车间 车间
职能小组 职能小组 班组 班组 班组
优点：
既可以集中领导，又有利于专业化管理。 缺点： 横向沟通差，职能部门之间容易产生矛盾，
样的组织？ 16．模拟分权结构与事业部制组织结构有什么异同点？ 17．矩阵结构在何种条件下最适宜？它的优、缺点是什
么？ 18．网络组织、簇群组织、水平化组织等组织设计的新
形式有何特点？
作业： 试绘制天河学院组织结构图。
准备案例：海尔集团的组织结构变革
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.11.2 320.11.23Monday, November 23, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。15:52:5615:52:5615:5211/23/2020 3:52:56 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.2315:52:5615:52Nov-2023-Nov-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。15:52:5615:52:5615:52Monday, November 23, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.11.2320.11.2315:52:5615:52:56November 23, 2020
第八章组织设计与组织结构
❖典型的大批量生产如汽车流水线、计算机、 烟草产品和纺织品。
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第八章组织设计与组织结构
⑶连续生产：
❖连续生产其全部工作流程都是机械化的。
❖这是生产技术的一种最复杂形式。因为生 产是连续的，因此它没有开始和终止。全 部工作都是由机械完成的，操作者只是简 单地读取数据、固定松脱的机器部件或管 理生产程序。
➢ ––“有意识地协调的两个以上的人的活动或力量 的一个体系。”（巴纳德《经理人员的职能》 （社科版）第６０页）
➢ ––罗宾斯：组织是一个与其具体系统环境相互作 用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的 潜在作用。
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第八章组织设计与组织结构
二、组织的含义
1、(结构论)：组织是为了达到某些特定的目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成 的人的集合。
二、组织设计的原则
➢ 目标统一性原则 ➢ 统一指挥原则 ➢ 管理幅度原则 ➢ 分工协调原则 ➢ 权责一致原则 ➢ 集权分权结合原则
第八章组织设计与组织结构
组织结构设计的原则
➢ 1.目标统一性原则：指组织结构的设计和组织形式 的选择必须有利于组织目标的实现。这就要求在组 织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做 到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职 的现象。
集权化程度 复杂化程度 总体结构
3 4 23 1：23 高 低
低 低 有机
4 7 48 1：16 低 高
高 高 机械
6 10 15 1：18 高 低
低 低 有机
•技术复杂性指生产过程中将人排除在外的程度。在复杂的技术中，除了监视机器设备
P•P外T文档很演模少板 需要工人的直接参与。
第八章组织设计与组织结构
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第八章组织设计与组织结构
⑶连续生产：
❖连续生产其全部工作流程都是机械化的。
❖这是生产技术的一种最复杂形式。因为生 产是连续的，因此它没有开始和终止。全 部工作都是由机械完成的，操作者只是简 单地读取数据、固定松脱的机器部件或管 理生产程序。
➢ ––“有意识地协调的两个以上的人的活动或力量 的一个体系。”（巴纳德《经理人员的职能》 （社科版）第６０页）
➢ ––罗宾斯：组织是一个与其具体系统环境相互作 用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的 潜在作用。
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第八章组织设计与组织结构
二、组织的含义
1、(结构论)：组织是为了达到某些特定的目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成 的人的集合。
二、组织设计的原则
➢ 目标统一性原则 ➢ 统一指挥原则 ➢ 管理幅度原则 ➢ 分工协调原则 ➢ 权责一致原则 ➢ 集权分权结合原则
第八章组织设计与组织结构
组织结构设计的原则
➢ 1.目标统一性原则：指组织结构的设计和组织形式 的选择必须有利于组织目标的实现。这就要求在组 织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做 到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职 的现象。
集权化程度 复杂化程度 总体结构
3 4 23 1：23 高 低
低 低 有机
4 7 48 1：16 低 高
高 高 机械
6 10 15 1：18 高 低
低 低 有机
•技术复杂性指生产过程中将人排除在外的程度。在复杂的技术中，除了监视机器设备
P•P外T文档很演模少板 需要工人的直接参与。
第八章组织设计与组织结构
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门内工作人员间的协调 ❖要求给下属以较大的工作自主权 ❖提高专业人员比率
11
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
✓ 与组织中其他部门和职务的关系; ✓ 担任该项职务者所必须拥有的基本
条件。
7
9. 组织设计的原则
⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。
⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
8
第二节 组织设计的影响因素分 析
一、经营环境对企业组织设计的影响
经营环境：
❖任务环境（产业环境） ❖一般环境（宏观环境）
影响：
❖对职务和部门设计的影响 ❖对各部门关系的影响 ❖对组织结构总体特征的影响
9
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构服从战略 经营战略：
❖单一经营战略与多种经营战略 ❖保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征
集权和分权
计划管理
高层管理人 员构成 信息沟通
技术类型
单件小 大批大 连续生 批生产 量生产 产
3
4
6
4
7
10
23
48
15
9:1 4:1 1:1
低 中等 高
低 中等 高
高
低
高
少
多
少
低
高
低
高
低
高
低
高
低
柔性的 刚性的 柔性的 12
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 Thomas Cannon的五阶段理论
❖创业阶段 ❖职能发展阶段 ❖分权阶段 ❖参谋激增阶段 ❖再集权阶段
分门别类
6.权力和信息 关系的横向和
纵向协调
4
4. 组织工作前提因素
第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的
成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中 有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。
5. 组织工作注意的错误思想
第八章 组织设计
湖南工业大学经济管理学院
1
第八章 组织设计
第一节 第二节 第三节 第四节
组织设计概述 组织设计的影响因素分析 组织结构的常见形式 集权与分权
2
第一节 组织设计概述
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结 构或职位结构
2. 组织工作(Organizing):
①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相
近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)
6
8. 组织设计的任务
❖ 组织设计的任务是提供结构系统图 和编制职务说明书。
❖ 《职务说明书》要求能简单而明确 地指出:
✓ 该管理职务的工作内容、职责与权 力;
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。
二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
5
6. 管理幅度:
❖ 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量 即管理幅度。
7. 决定有效管理幅度的因素
❖ 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下 级身上的时间的能力。
了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
14
4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
15
直线制组织结构
厂长Leabharlann 车间主任车间主任班组长 班组长 班组长 班组长
16
一、直线制
❖ 特点:企业的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构
❖ 优点:分工细;弥补行政领导的不足 ❖ 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
19
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
20
三、直线职能制
❖ 特点:以直线制为基础,在各级行政领导 下,设置相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋 角色是建议、思考和协助。
❖ 明确所需要的活动并加以分类; ❖ 对为实现目标必要的活动进行分组; ❖ 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); ❖ 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规
定。
3
3. 组织工作的逻辑过程
1.企业目标
2.实现目标的 政策和计划
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
3.明确所需要 的活动并加以
❖ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
❖ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
21
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
13
五、规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
❖规范化 ❖分权化 ❖复杂化 ❖专职管理人员数量激增
Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) 工作可以延长到完成它所需要的时间 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人
员来巩固他们的地位 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权为主 分权为主 适当结合
严格
粗泛
有严格也有 粗放
工程师、成 本专家
营销、研发 专家
联合组成
纵向为主 横向为主 有纵向也有横向
10
三、技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
❖扁平化趋势 ❖对集权化和分权化的双重影响 ❖加强或改善了企业内部各部门间以及部
❖ 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确
❖ 缺陷:领导要求高
17
职能科室
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
职能组
班组长
班组长
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二、职能制
❖ 特点:采用专业分工的管理者代替直线 制的全能管理者;在组织内部设立职能部 门,各职能机构在自己的业务范围内有权 向下级下达命令和指示;各级负责人除服 从上级行政领导的指挥外,还要服从上级 职能部门在其专业领域的指挥
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技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
✓ 与组织中其他部门和职务的关系; ✓ 担任该项职务者所必须拥有的基本
条件。
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9. 组织设计的原则
⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。
⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
8
第二节 组织设计的影响因素分 析
一、经营环境对企业组织设计的影响
经营环境：
❖任务环境（产业环境） ❖一般环境（宏观环境）
影响：
❖对职务和部门设计的影响 ❖对各部门关系的影响 ❖对组织结构总体特征的影响
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二、经营战略对企业组织设计的影响
结构服从战略 经营战略：
❖单一经营战略与多种经营战略 ❖保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征
集权和分权
计划管理
高层管理人 员构成 信息沟通
技术类型
单件小 大批大 连续生 批生产 量生产 产
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低 中等 高
低 中等 高
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柔性的 刚性的 柔性的 12
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 Thomas Cannon的五阶段理论
❖创业阶段 ❖职能发展阶段 ❖分权阶段 ❖参谋激增阶段 ❖再集权阶段
分门别类
6.权力和信息 关系的横向和
纵向协调
4
4. 组织工作前提因素
第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的
成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中 有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。
5. 组织工作注意的错误思想
第八章 组织设计
湖南工业大学经济管理学院
1
第八章 组织设计
第一节 第二节 第三节 第四节
组织设计概述 组织设计的影响因素分析 组织结构的常见形式 集权与分权
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第一节 组织设计概述
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结 构或职位结构
2. 组织工作(Organizing):
①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相
近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)
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8. 组织设计的任务
❖ 组织设计的任务是提供结构系统图 和编制职务说明书。
❖ 《职务说明书》要求能简单而明确 地指出:
✓ 该管理职务的工作内容、职责与权 力;
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。
二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
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6. 管理幅度:
❖ 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量 即管理幅度。
7. 决定有效管理幅度的因素
❖ 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下 级身上的时间的能力。
了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
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4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
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直线制组织结构
厂长Leabharlann 车间主任车间主任班组长 班组长 班组长 班组长
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一、直线制
❖ 特点:企业的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构
❖ 优点:分工细;弥补行政领导的不足 ❖ 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
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直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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三、直线职能制
❖ 特点:以直线制为基础,在各级行政领导 下,设置相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋 角色是建议、思考和协助。
❖ 明确所需要的活动并加以分类; ❖ 对为实现目标必要的活动进行分组; ❖ 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); ❖ 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规
定。
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3. 组织工作的逻辑过程
1.企业目标
2.实现目标的 政策和计划
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
3.明确所需要 的活动并加以
❖ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
❖ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
21
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
13
五、规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
❖规范化 ❖分权化 ❖复杂化 ❖专职管理人员数量激增
Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) 工作可以延长到完成它所需要的时间 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人
员来巩固他们的地位 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权为主 分权为主 适当结合
严格
粗泛
有严格也有 粗放
工程师、成 本专家
营销、研发 专家
联合组成
纵向为主 横向为主 有纵向也有横向
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三、技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
❖扁平化趋势 ❖对集权化和分权化的双重影响 ❖加强或改善了企业内部各部门间以及部
❖ 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确
❖ 缺陷:领导要求高
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职能科室
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
职能组
班组长
班组长
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二、职能制
❖ 特点:采用专业分工的管理者代替直线 制的全能管理者;在组织内部设立职能部 门,各职能机构在自己的业务范围内有权 向下级下达命令和指示;各级负责人除服 从上级行政领导的指挥外,还要服从上级 职能部门在其专业领域的指挥