etom业务模型说明介绍
三户模型
三户模型三户模型即客户、用户和帐户，来源于etom的模型。
三户模型在电信行业成为建设运营支撑系统普遍运用的模型，三户模型也是根据营销模型转向“以客户为中心”理念而产生的结果，客户的需求成为支撑系统信息模型不断趋于完善的主要驱动力。
与客户这个实体概念关联最为紧密的概念就是用户和帐户，这三者之间的关系应该是一个相互关联但又是独立的三个实体，这种关联只是一个归属和映射的关系，而三个实体本身是相互独立的，分别是体现完全不同的几个域的信息，客户是体现了社会域的信息，用户体现了业务域的信息，帐户体现的是资金域的信息。
电信运营商三户模型的设计三户模型应该是贯穿于整个支撑系统，从前台的营业、后台的计费帐务、决策分析以及客户管理和客户服务等等系统都要贯彻三户模型，在实施应用的过程中，保持客户、用户和帐户三个实体的清晰是系统建设的关键点，但在许多系统的建设中，这三者之间的界定往往不是十分清晰，为了实现一些客户需求，往往会模糊三户的概念，从而导致整个支撑系统中的信息混乱，例如资金存放的问题，个人客户和集团客户的统一模型方面等等。
客户客户是一个社会化的概念，一个自然人或一个集团（具有社会关系比较紧密并且有相似消费特征的团体）就称之为一个客户，集团客户也可以称之为一个客户群，因此实体的属性应该是包含所有的社会属性。
包括了姓名、性别、年龄、职业、联系地址、联系电话、证件号码、电子邮件地址、工作单位、工作性质、职位等等社会属性。
集团客户的概念同样成立，此实体应该包含了集团客户的社会属性。
由于人在参与社会活动的过程中，针对具体的社会活动会产生一些附加的社会信息，同样运营商也为客户赋予一定的附加属性，例如客户的忠诚度、信用度、客户级别（客户等级）、客户的状态、客户帐单等等，其中有些附加属性本应该也是属于社会属性，但在具体的国情下成为企业赋予客户的附加属性了，例如在中国由于社会的信用体制不健全的情况下，只能在企业根据客户的行为分析而赋予客户信用度；客户应当在该客户的第一个用户产生的时候随之生成，在最后一个用户离开时而离网；客户帐单为客户提供统一的全业务消费视图，这主要是实现集团客户和个人客户的模型统一而产生的，客户帐单是依据用户帐单的简单算数加和而得到的。
eTOM框架性介绍概述
包括企业基础设施的开发 和管理，这些设施为产品 或为企业本身提供支持 处理企业与其它提供商和 合作伙伴的交互。包括支 持产品和基础设施的供应 链管理，以及与其他提供 商和合作伙伴之间关于日 常运营的接口的管理
2
强调企业层面的过 程目标。包括任何 商业运行必须的基 本业务过程。与企 业中几乎所有的其 它过程都有接口
S/PRM支持和流程管理的Level3视图
S/PRM人 员支持和 调度
S/PRM工 作场所设 备管理
S/PRM过 程监控
S/PRM项 目管理
S/PRM运 营成本监 控
S/PRM运 营系统和 通信支持
S/PRM运 营质量和 性能管理
5
作为一个被电信行业广泛接受和认可的流程模型,公司应把e-TOM与实际 相结合, 参考但不完全拘泥于e-TOM,形成具有自身特色的流程框架(模型) 示例:一个简化后的e-TOM业务模型
D.供应链规划
D-1.供应 链战略 D-2.采购 规划 D-3.采购管理 D-4.供应链开发
H.供应商和合作伙伴关系管理
H-1.供应商关系管理 H-2.合作伙伴关系管理
企业管理
I.战略和企业规划
I-1.战略 管理 I-2.经营 计划 I-3.组织 规划 I-4.集团 企业管 理
II.财务与资产管理
II-1.预算 和控制 II-2.资本 II-3.运营 II-4.财务 II-5.会计 投资管 资金管 分析 核算 理 理
3
2级视图是对1级流程的进一步细化
e-Tom二级视图
战略、基础设施和产品 运营
企业管理
4
3级视图是对2级视图中的运营部分水平层次的进一步分解
eTOM(AI_V2.0)
•
•
资源开发和管理 (RD&M):
– 为OPS过程域支持服务和产品所需的资 源规划、开发和提供。
•
供应链开发和管理 (SCD&M):
– 负责与供应商/合作伙伴进行关系确立、 维护和管理。
5
eTOM的前身是TOM（电信运营图）。
• TOM没有从电信运营企业全局的 高度进行统一描述，更像一个庞 大的MIS， 而不是BOSS。
• CMCC BOSS1.0就是源于TOM 模型的。 • CNC的BOSS 0.x版本也是源于 TOM模型的。
6
eTOM描述业务流程的核心方法：解耦/分解
Level 0 Processes Level 2 Processes
•
•
19
一级流程： 运营（OPS）功能组
• OPS > CRM + SM&O + RM&O + S/PRM
• • 客户管理管理 (CRM): (见下页) 服务管理和运营 (SM&O): – 主要关注服务的提供和管理，而不 是底层网络和信息技术的管理。 资源管理和运营 (RM&O): – 管理用于为客户提供产品和支持服 务所需的所有资源（例如网络、IT 系统、服务器、路由器等等）。 供应商/合作伙伴关系管理 (S/PRM): – 与供应商或合作伙伴的客户关系管 理（CRM）过程关系密切。 （CRM ≠ S/PRM）
Level 1 Processes
……
7
目 录 • • • • • eTOM 概览 概念视图 一级流程 二级流程 三级流程
eTom过程框架概述上课讲义
eTom过程框架概述eTOM，是enhanced Telecom Operations Map的英文首字母缩写，英文全称为enhanced Telecom Operations MapTM(eTOM)，即增强的电信运营图(eTOM)，使信息和通信服务行业的业务流程框架。
eTOM现在已经发布到8.0版本。
eTOM不是一种服务提供商的业务模型，它不陈述服务提供商的目标客户、服务提供商所服务的市场、服务提供商前景、任务等。
eTOM是一种业务流程模型或框架，是业务模型策略的一部分，是为服务提供商提出计划。
eTOM是基于TOM(Telecom Operation Map)发展而来的，TOM侧重的是电信运营行业的服务管理业务流程模型，关注的焦点和范围是运营和运营管理，但是没有充分地分析电子商务对商业环境、业务驱动力、电子商务流程集成化要求的影响，也没有分析日渐复杂化的服务提供商的业务关系。
eTOM为把TOM扩展到整个企业架构，并陈述对电子商务的影响。
它消除了TOM中企业管理(公司型)流程、市场营销流程、保留客户流程、供应商和合作伙伴管理流程之间的隔膜等。
eTOM 中的“e”，其含义既深刻而又丰富。
“eTOM”中的“e”常规指“增强”之意，但它却包含了与业务流程框架有关的很多观念，如：企业流程(Enterpriseprocesses)，电子商务激活(eBusinessenabled)，扩展的(Expanded)每事 (Everything)、每处(Everywhere)、每时(Everytime)等含义。
eTOM是一种业务流程模型或框架，它为服务提供商提供所要求的企业流程，但它不是业务模型。
它不陈述以下策略问题：谁是服务提供商的目标客户，服务提供商所服务的市场是怎样的，以及服务提供商的愿景如何、任务是什么等等。
eTOM 较好地代表了电信运营业的真实世界，很多服务提供商(包括了系统集成商、ASP 和软件供应商)已经在运用eTOM，因为他们在采购软件、设备，以及面对愈加复杂的业务关系网络中与其它服务提供商的接口，都需要行业的标准框架。
etom二级流程框架描述
Process Market Strategy & PolicyCategory: (2) Process TypeDescriptionMarket Strategy & PolicyShort Description:Market Strategy & Policy processes develop market segmentations for the enterprise and develop the marketing strategies for each market segment or set of target customers. The decision is made as to what markets the enterprise wants to be in, and how it plans to enter or grow in these markets. This will be done based on multiple inputs including Enterprise Strategies, Market Research, Market Analysis.Process Product and Offer PortfoPlanning & Mgt. Category: (2) Process TypeDescriptionProduct & Offer Portfolio Strategy & Policy PlanningShort Description:Product & Offer Portfolio Strategy & Policy Planning processes develop strategies for products at the portfolio level. The decision is made as to what product types the enterprise wants to be in, and how it plans to enter or grow in these sectors. This will be done based on multiple inputs including Enterprise Strategies, Market Research and Market Analysis.(Partial Draft from Release 1--review and possbile rewrite required) Purpose/Description:Provide cross- product and service coordination and management functions at the Product family, Business Unit or Enterprise level. This process includes managing the resource priority and negotiation process, ensuring linkage and consistency of product plans, ensuring conflict and risk resolution, as well as ensuring synergies are recognized and maximized. These processes are basically program management processes. The processes direct Product Portfolio changes and manage interdependencies.The Product and Offer Strategy and Policy processes develop Product Portofolio strategies of the enterprise and the enterprise policies for products and services offered by the firm. The processes assure consistency across products and services to suit the strategies. These processes set theProduct and Service framework for the enterprise. Both the functional processes, as well as Supply Chain and Infrastructure Lifecycle Management processes, impact the Product and Offer Portfolio Strategy and Policy processes. Some of the best examples are in the area of cost management: -Access cost is huge component of a communications service provider's service cost for many services. The Product and Offer Portfolio Strategy and Policy processes will drive cost reduction strategies in the Supply Chain Lifecycle Management processes.-Unit cost is a key measure for the enterprise of the functional processes. Again, Product and Offer Portoflio Strategy and policy would define key areas for cost reduction that would result in Supply Chain or Infrastructure processes as triggers.New infrastructure capabilities can be a key trigger to mean an entirely new product portfolio. Product and Offer Portfolio Strategy and Policy takes information and analysis from all areas of the business and market information to define product and service portfolio policies that will succeed in the marketplace. Product and Offer Portfolio Strategy and Policy are the driving forces of the enterprise. They drive changes across the operations processes to provide products and services to the customer per their expectations and for what will be competitively successful in the market. These strategies and policies drive infrastructure development and support for the capacity and capability required to provide products and services to customers that meet customer expectations and that will competitively successful. The Product and Offer Portfolio Strategy and Policy processes facilitate priority decisions and cross- product and resource issues and drive their implementation.Process Product & Offer BusinesPlanning & Commit Category: (2) Process TypeDescriptionProduct & Offer Business Planning & CommitmentShort Description:Product & Offer Business Planning & Commitment processes provide cross- product and service coordination and management functions at the Product family, Business Unit or Enterprise level. These processes develop annual and multi-year product and/or offer plans for a product or service that includes product or service forecasts, negotiation for required level of resources, gaining interdepartmental, process, infrastructure and supply chain commitment and executive approval, as well as communicating the plan. The outcome is approved Business Cases which will initiate delivery or development activities.(Partial Draft from Release 1--review and possbile rewrite required) Purpose/Description:Develop annual and multi-year product and/or offer plans for a product or service that includes product or service forecasts, negotiation for required level of resources, gaining commitment and approval, as well as communicating the plan.The product plan is the documentation of the profit and loss commitment to the firm and how it will be achieved. The majority of pricing decisions are set or planned through this process.The Product Plan is the plan of record and commitment to the Business Unit or Enterprise for a product's/service's performance across all key business metrics, customer satisfaction metrics and customer direct measures of quality.Some of the business metrics may include:-Profit Margin-Total and Timing of Revenue-Collectible Percentage-Amount of Discounting-Unit Costetc.Some of the Customer, Direct Measures of Quality may include-Intervals-% Completion on Time-Number of Orders Backlogged-Call Pick-up Time-Mean Time to Repair-Bills Mailed on TimeEtc.Some of the Customer Satisfaction metrics may include:-Satisfaction with service delivered-Knowledge of contact associate-Courtesy of contact associateEtc.The Product Plan should not be viewed as a static document or process. It should have an update process with a start and end that keeps it vibrant andtimely.Business Rules:Level of Approval RequiredCommitment Level RequiredSpecific Schedule AdherenceRevenue, Unit and Unit Cost forecast elements requiredDirect and Indirect cost handlingTax handlingStarts with (pre-condition):Beginning of planning cycle or plan update requiredInput/From:Inputs include: forecasts, product improvement ideas, unit cost targets, revenue targets, new products or feature ideas, process improvement ideas or plans, budget envelopes, timelines, etc.All processes and/or organizations required to directly support the product or service input to the product plan. This process is usually executed at an individual product or service level. The processes may have some elements handled at a more global, e.g., product family. In large service providers an aggregated planning function may be involved that brings together requirements for products or services to drive change and commitment from another process. This could be aimed at the Infrastructure Lifecycle Management processes, a particular supplier or partner, etc.Review and approval/ManagementCommitment/Process and/or organizational managementOutput/To:Requests for input, plans, recommendations, forecasts, negotiation, commitment and approval to other processes and organizations Forecasts and Targets to Sales organization for revenue. In enterprises that have made progress with CRM, revenue targets may be provided for other functions as well, e.g., billing or account inquiry or problem handling.Unit cost targets/ all key organizations supporting the product directly Ends with (post-condition):Committed, Approved and Communicated PlanUpdates as product plan is executed should and do occur.Process activities or steps:See process flow once developed.Functions:Many functions across the enterprise have to support Product Planning, e.g., Financial Management, CRM Planning and Development, Service Planning and Development, Resource Planning and Development, Marketing, Supplier/Partner Planning and Development processes. Product and Offer Management and Development manage the process, but are also accountable for many inputs to the process, many activities within the process and utilized many of the outputs of the process.Product and Offer Planning and Commitment processes are usually done in a product team approach.Information Required:Revenue and Unit Actuals and ForecastsMarket Research DataCustomer Satisfaction DataProcess Performance DataHeadcount, budget and unit cost forecastsRequirements:To be developed at a later dateHints: Not applicable at this levelReference/source:NoneAccountable: Product Management and DevelopmentProcess Product & Offer Capability Delivery Category: (2) Process TypeDescriptionProduct & Offer Portfolio Capability DeliveryShort Description:Based on the Product strategy for the enterprise, the Product & Offer Portfolio Capability Delivery processes manage the delivery and build of new or changed Product capabilities e.g. Third-generation Mobile Telephony national NetworkProcess CRM Capability DeliveryCategory: (2) Process TypeDescriptionCRM Capability DeliveryShort Description:Based on the Market and Product strategy for the enterprise, the CRM Capability Delivery processes manage the delivery and build of new or changed CRM capabilities e.g. ability to identify, save, manipulate and retrieve and apply new types if knowledge about customersProcess Product Development & Retirement Category: (2) Process TypeDescriptionProduct Development and RetirementShort Description:Product Development and Retirement processes develop and deliver new products or services and product or service enhancements and new features ready for implementation by the Operations processes. Product Development and Retirement processes are project oriented, as ongoing Product Management is a process within Operations. The key measures of this process are how effectively are the enterprise抯products and services broadened and the time to market for new products and services or features. These processes also manage major product and service updates and enhancement. Business Case development tracking and commitment are key elements of this process, as are project management discipline with defined quality gates.Process Sales and Channel DevelopmentCategory: (2) Process TypeDescriptionSales & Channel DevelopmentShort Description:Sales & Channel Development processes develop the Sales and Channel support and response for new and existing products and services, as well as existing and potential customers. Sales Development is heavily related to Sales Management in the Operations process area. Sales Development processes develop product related compensation plans, define product revenue targets, develop product related sales training, develop prospect identification methodology, develop selling processes/methods and procedures for new products. Channel Development processes define channels for selling the enterprise抯products. It develops or ensures development of channel ability to sell and support products. Channel Development processes include negotiating for the specific channel, defining or updating the account management process, developing pricing for a specific channel, etc.Process Marketing Communications & Promotion Category: (2) Process TypeDescriptionMarketing Communications & PromotionShort Description:Marketing Communications & Promotion processes deal with overall communication to customers and markets. Marketing Communications processes develop and manage communications to the market, prospects and existing customers. Communications involves both the message and the media. Marketing Communications can develop a message and manage its delivery through a bill insert, phone communication with customers and/or a magazine ad. Marketing Communications develops and manages interfaces with press/news, e.g., schedules press interviews, manages an editorial calendar to plan placements, etc.Marketing Promotion on the other hand is the development of specific promotions to sell products, retain customers, and bring in new customers. Marketing Promotion processes create the promotional campaigns and advertising to reach the market, customers and channels. They develop the campaigns and collateral, whether direct mail, newspaper ad, etc. Marketing Promotion processes work with all other processes of Marketing, Sales and Offer, Brand Management, Market Research and Advertising Management todesign marketing promotions and advertising, to determine trade show participation and presence, to support product introductions, etc. Marketing Promotions processes interface with Marketing Fulfillment Response processes in Customer Relationship Management to execute the campaign. One of the key roles of these processes is to position the product in the market, especially versus competitive products.(Partial Draft from Release 1--review and possbile rewrite required) Purpose/Description:Marketing Communications and Brand Management processes are heavily tied to Marketing Promotion processes. They are a higher level from some of the other Marketing, Sales and Offer Management processes because they deal with overall communication to customers and markets. They also deal with plans and approaches to brand management. For example, Offer and Product Management processes usually have to have Brand Management approval for new products or promotions that may impact the image of the brand. Brand Management develops and delivers, through Marketing Promotions process, brand advertising.Process Product Management & Development Asses Category: (2) Process TypeDescriptionProduct, Marketing & Customer Performance AssessmentShort Description:Product, Marketing & Customer Performance Assessment processes assess whether the Marketing & Offer Management processes are meeting their goals of delivering changes and improvements to the CRM Processes.★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★Process CRM Operations Support & Process Manag Category: (2) Process TypeDescriptionCRM Operations Support & Process ManagementShort Description:CRM Operations Support & Process Management processes monitor and control the CRM processes, from a general, a cost, a Quality Performance and an Assurance point of view. These processes also ensure the operability of the required IT and Communications Systems, and the Workplace facilities in support of CRM processes. They also include assuring that staff schedules are adapted to the day-by-day requirements of operations, as well as providing general support for the personnel.。
借助eTOM模型，提升服务管理
借助eTOM模型，提升服务管理一、 eTOM介绍eTOM（enhanced Telecom Operation Map）增强的电信运营图，是电信管理论坛TMF制定的一个针对电信企业的业务过程标准，是由世界上众多电信运营商、软件开发商、系统集成商和通信设备提供商根据实践提炼、总结出来的一套适用于电信行业的业务过程框架，是对电信企业业务活动和经营行为的抽象和归纳，是电信行业标准。
eTOM从业务的视角对电信企业的经营活动进行了整体描述，它将企业环境分为三个部分，分别是战略、基础设施和产品过程域（SIP）、运营支持域（OPS）和企业管理域（EM），如图1所示。
战略、基础设施和产品过程域指导运营支持域，包括策略的开发、基础设施的构建、产品的开发和管理、供应链的开发和管理。
运营支持域是eTOM的核心，它既包括日常的运营支撑过程，如从前台到后台的开通、保障和计费端到端的流程组，也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程以及销售管理和供应商、合作伙伴关系管理。
企业管理域则包含了运作和管理一个大型企业所需要的基本业务过程。
eTOM横向分为四个功能组，由上到下分别是市场管理和客户关系管理、服务开发管理与运营、资源开发管理与运营、供应链开发管理和供应商合作伙伴关系管理；纵向分为七个端到端流程，分别是战略与决策、基础设备生命周期管理、产品生命周期管理、运营支持与准备、服务时限、服务保障和服务计费。
横向功能组和纵向流程相结合，组成了复杂的企业行为过程，以便为客户提供满意的服务。
eTOM作为电信运营业务流程的向导蓝图和BSS/OSS发展和集成的始发点，有助于推动基于NGOSS解决方案运营支撑系统的开发。
对电信运营商来说，eTOM为企业内部的流程重组、为与运营商、合作伙伴及其他企业建立战略联盟提供了一个中立的参考点；对于软件开发商来说，eTOM勾画出了未来运营支撑系统的功能模块、输入、输出以及组件之间的接口。
图1：eTOM一级流程图二、 eTOM对服务管理的指导意义eTOM的目的是通过实现管理企业所需的商务过程驱动途径来不断为本行业规划前景，使各商家能够成功地竞争，包括为与服务提供和支持有关的所有关键的企业支持系统的集成提供保证。
电信行业三户模型
1三户模型概述图表 1 电信行业三户模型示意图三户模型即客户、用户和帐户，来源于etom的模型。
近些年来，三户模型已经在电信行业成为建设运营支撑系统普遍运用的模型，三户模型也是根据营销模型转向“以客户为中心”理念而产生的结果，客户的需求成为支撑系统信息模型不断趋于完善的主要驱动力。
与客户这个实体概念关联最为紧密的概念就是用户和帐户，这三者之间的关系应该是一个相互关联但又是独立的三个实体，这种关联只是一个归属和映射的关系，而三个实体本身是相互独立的，分别是体现完全不同的几个域的信息，客户是体现了社会域的信息，用户体现了业务域的信息，帐户体现的是资金域的信息。
三户模型应该是贯穿于整个支撑系统，从前台的营业、后台的计费帐务、决策分析以及客户管理和客户服务等等系统都要贯彻三户模型，在实施应用的过程中，保持客户、用户和帐户三个实体的清晰是系统建设的关键点，但在许多系统的建设中，这三者之间的界定往往不是十分清晰，为了实现一些客户需求，往往会模糊三户的概念，从而导致整个支撑系统中的信息混乱，例如资金存放的问题，个人客户和集团客户的统一模型方面等等。
1.1客户客户是一个社会化的概念，一个自然人或一个集团（具有社会关系比较紧密并且有相似消费特征的团体）就称之为一个客户，集团客户也可以称之为一个客户群，因此此实体的属性应该是包含所有的社会属性。
包括了姓名、性别、年龄、职业、联系地址、联系电话、证件号码、电子邮件地址、工作单位、工作性质、职位等等社会属性。
集团客户的概念同样成立，此实体应该包含了集团客户的社会属性。
由于人在参与社会活动的过程中，针对具体的社会活动会产生一些附加的社会信息，同样运营商也为客户赋予一定的附加属性，例如客户的忠诚度、信用度、客户级别（客户等级）、客户的状态、客户帐单等等，其中有些附加属性本应该也是属于社会属性，但在具体的国情下成为企业赋予客户的附加属性了，例如在中国由于社会的信用体制不健全的情况下，只能在企业根据客户的行为分析而赋予客户信用度；客户应当在该客户的第一个用户产生的时候随之生成，在最后一个用户离开时而离网；客户帐单为客户提供统一的全业务消费视图，这主要是实现集团客户和个人客户的模型统一而产生的，客户帐单是依据用户帐单的简单算数加和而得到的。
etom业务模型说明介绍
1引言目前，世界各地很多服务提供商采纳了TM论坛的TOM2.1业务架构模式，TOM已经成为服务提供商运营管理的工业标准。
但是，TOM存在两点不足之处：TOM只包含了运营管理过程，而没有覆盖整个企业的业务过程；TOM没有充分考虑到电子商务和Internet对业务环境的影响以及运营商业务关系的越来越复杂性。
针对于此，ETOM以TOM为核心，对这两方面进行了扩展。
具体的讲，ETOM对TOM有以下改进之处：●范围扩展到整个的企业流程；●由于营销过程在电子商务中的重要性，明确标识了营销过程；●明确了企业管理过程；●为了强调客户优先的过程，将实施、保障、计费（Fulfillment、Assurance、Billing，FAB）引入高层视图；●定义了运作支持和条件准备垂直过程组（Operations Support &Readiness，OSR），可应用在除企业管理（Enterprise Management Processes，EM）的所有功能层。
为了集成电子商务，使得客户能够进行自我管理，企业必须对那些使得客户直接操作的、在线的运营过程成为可能的过程（即OSR）进行深入的了解；●标识了战略、基础设施、产品过程（Strategy、Infrastructure and Product，SIP），并将其分为三个垂直的过程组：战略（Strategy&Commit，SC）、基础设施生命周期管理(Infrastructure Lifecycle Management，ILM)、产品生命周期管理(Product Lifecycle Management，PLM)。
这些过程组与运营过程（OPS）具有不同的时间周期，OPS通常是每天的或每分的，而SIP通常具有较长的时间周期；●由客户关怀或面向服务的方式转化为客户关系管理（Customer RelationshipManagement ，CRM）。
CRM强调以下几个方面：客户的自我管理和控制，增加有价值客户对企业的贡献；利用信息来为客户提供个性化服务。
etom业务模型简介
1引言目前，世界各地很多服务提供商采纳了TM论坛的TOM2.1业务架构模式，TOM已经成为服务提供商运营管理的工业标准。
但是，TOM存在两点不足之处：TOM只包含了运营管理过程，而没有覆盖整个企业的业务过程；TOM没有充分考虑到电子商务和Internet对业务环境的影响以及运营商业务关系的越来越复杂性。
针对于此，ETOM以TOM为核心，对这两方面进行了扩展。
具体的讲，ETOM对TOM有以下改进之处：范围扩展到整个的企业流程；由于营销过程在电子商务中的重要性，明确标识了营销过程；明确了企业管理过程；为了强调客户优先的过程，将实施、保障、计费（Fulfillment、Assurance、Billing，FAB）引入高层视图；定义了运作支持和条件准备垂直过程组（Operations Support &Readiness，OSR），可应用在除企业管理（Enterprise Management Processes，EM）的所有功能层。
为了集成电子商务，使得客户能够进行自我管理，企业必须对那些使得客户直接操作的、在线的运营过程成为可能的过程（即OSR）进行深入的了解；标识了战略、基础设施、产品过程（Strategy、 Infrastructure and Product，SIP），并将其分为三个垂直的过程组：战略（Strategy&Commit，SC）、基础设施生命周期管理(Infrastructure Lifecycle Management，ILM)、产品生命周期管理(Product Lifecycle Management，PLM)。
这些过程组与运营过程（OPS）具有不同的时间周期，OPS通常是每天的或每分的，而SIP通常具有较长的时间周期；由客户关怀或面向服务的方式转化为客户关系管理（Customer Relationship Management ，CRM）。
CRM强调以下几个方面：客户的自我管理和控制，增加有价值客户对企业的贡献；利用信息来为客户提供个性化服务。
框架性介绍
1
e-TOM的0级视图界定了公司运作的 三个流程领域:战略,运营及企业管理
e-TOM: 增强的电信运营图(enhanced Telecom Operations Map)
ETOM Level0视图（又称概念层框架）对服务提供商的企业环境进行了整体的描述 ETOM被分为三个主要的范围和四个水平的层次
ETOM的核心。包括日常运营 支撑及其准备过程、销售管理 和供应商/合作伙伴关系管理
包括销售和渠道管理、营销管理、 产品和定价管理，客户关系管理、 问题处理、SLA管理、计费等
包括策略的开发、 基础设施的构建、 产品的开发和管理、 供应链的开发和管 理
强调企业层面的过 程目标。包括任何 商业运行必须的基 本业务过程。与企 业中几乎所有的其 它过程都有接口
处理企业与其它提供商和 合作伙伴的交互。包括支 持产品和基础设施的供应 链管理，以及与其他提供 商和合作伙伴之间关于日 常运营的接口的管理
2
将0级视图三个流程领域分解为1级视 图,形成公司运作的最高层次的流程
e-Tom一级视图
ETOM Level0视图可进一步 被细化为Level1视图（CEO 视图）
示例:一个简化后的e-TOM业务模型
战略、基本架构和产品
1、战略 落实管理
2、基础架构 生命周期管理
3、产品 生命周期管理
A、市场营销
A -1.客户细分和 价值定位
A -2.新产品开发
A -3.定价 A -4.渠道管理 A -5.营销宣传
B.内部服务协议设计与开发
客户 运营
4.运作 支持和就绪
E.客户关系管理
客户
战略，基础设 施&产品
运营
市场，产品和客户
E-TOM简介
eTOM——电信运营业务流程国际规范 2003年8月19日 13:29 通信世界网中信公司管理信息中心王卫乡随着信息时代的到来，我国各行各业都面临着诸多机遇与挑战，党和政府适时地提出“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的伟大战略决策。
在近几年的信息化建设中，一些企业在企业信息化建设方面的投入较大，但收效甚微。
原因之一在于：缺乏统一的信息化框架、标准和规范。
在我国电子商务、电子政务全面发展之际，此框架、标准和规范就显得尤为重要，只有按照统一的框架、标准和规范，才可能避免重复建设、实现信息共享。
目前人们都把电信企业当作是信息化建设的排头兵，这隐含有四层意思：（1）电信企业是国家信息基础设施的主要建设者和运营者，担负着基础建设的重要使命；（2）电信业自身的信息化建设能够强化企业自身的管理规范，提高运营效率和综合竞争能力；（3）电信企业可以利用自身的信息化典范，为其他的企业提供信息化的解决方案，作为一种新的业务为客户提供更好的服务；(4)电信企业自身的信息化建设更具有推进社会信息化、政府信息化、企业信息化的示范作用。
信息化建设需要规范的业务流程和管理流程做基础，电信运营业务流程最新的国际规范eTOM3.0版对电信相关企业的信息化建设和企业运营至关重要。
一、eTOM中“e”的含义“eTOM”中的“e”常规指“增强”之意，但它却包含了与业务流程框架有关的很多含义，如：企业流程(Enterprise processes)、电子商务激活(eBusiness enabled)、扩展的(Expanded)、每事(Everything)、每处(Everywhere)、每时(Every time)等。
二、eTOM业务流程框架的目的eTOM业务流程框架作为电信运营业务流程的向导蓝图和业务及运营支撑系统(分别为BSS和OSS)发展和集成的始发点，有助于推动和发展NGOSS(Next Generation Operations Systems and Software，下一代运营系统和软件)解决方案。
eTOM
Resource Development & Management (Application, Computing and Network)
Supply Chain Development & Management
Resource Management & Operations (Application, Computing and Network)
Network Provisioning
Network Inventory Management
Network Maintenance &
Restoration
Network and Systems Management Processes
Network Data Management
Network Element Management Processes Physical Resource and Information Technology
Financial & Asset Human Resources
Management
Management
Stakeholder & External Relations Management
Research & Development, Technology Acquisition
Disaster Recovery, Security & Fraud Management
Service Dev elopment and Op'ns Ma n a gement
Resource Inf ras'ture Dev't and Mn g mnt
【TMFeTOM】业务流程框架介绍
【TMFeTOM】业务流程框架介绍TMF⽂档版权信息Copyright © TeleManagement Forum 2013. All Rights Reserved.This document and translations of it may be copied and furnished to others, and derivative works that comment on or otherwise explain it or assist in its implementation may be prepared, copied, published, and distributed, in whole or in part, withoutrestriction of any kind, provided that the above copyright notice and this section are included on all such copies and derivative works. However, this document itself may not be modified in any way, including by removing the copyright notice or references to TM FORUM, except as needed for the purpose of developing any document or deliverable produced by a TM FORUMCollaboration Project Team (in which case the rules applicable to copyrights, as set forth in the TM FORUM IPR Policy, must be followed) or as required to translate it into languages other than English.业务流程框架的作⽤不管是⽼牌的还是新兴的服务提供商，也不管是通信服务提供商、应⽤服务提供商、还是互联⽹服务提供商等，都⾮常需要⾼度⾃动化的运营过程。
eTom过程框架概述1
eTom过程框架概述eTOM，是enhanced Telecom Operations Map的英文首字母缩写，英文全称为enhanced Telecom Operations MapTM(eTOM)，即增强的电信运营图(eTOM)，使信息和通信服务行业的业务流程框架。
eTOM现在已经发布到8.0版本。
eTOM不是一种服务提供商的业务模型，它不陈述服务提供商的目标客户、服务提供商所服务的市场、服务提供商前景、任务等。
eTOM是一种业务流程模型或框架，是业务模型策略的一部分，是为服务提供商提出计划。
eTOM是基于TOM(Telecom Operation Map)发展而来的，TOM侧重的是电信运营行业的服务管理业务流程模型，关注的焦点和范围是运营和运营管理，但是没有充分地分析电子商务对商业环境、业务驱动力、电子商务流程集成化要求的影响，也没有分析日渐复杂化的服务提供商的业务关系。
eTOM为把TOM扩展到整个企业架构，并陈述对电子商务的影响。
它消除了TOM中企业管理(公司型)流程、市场营销流程、保留客户流程、供应商和合作伙伴管理流程之间的隔膜等。
eTOM 中的“e”，其含义既深刻而又丰富。
“eTOM”中的“e”常规指“增强”之意，但它却包含了与业务流程框架有关的很多观念，如：企业流程(Enterpriseprocesses)，电子商务激活(eBusinessenabled)，扩展的(Expanded)每事 (Everything)、每处(Everywhere)、每时(Everytime)等含义。
eTOM是一种业务流程模型或框架，它为服务提供商提供所要求的企业流程，但它不是业务模型。
它不陈述以下策略问题：谁是服务提供商的目标客户，服务提供商所服务的市场是怎样的，以及服务提供商的愿景如何、任务是什么等等。
eTOM 较好地代表了电信运营业的真实世界，很多服务提供商(包括了系统集成商、ASP 和软件供应商)已经在运用eTOM，因为他们在采购软件、设备，以及面对愈加复杂的业务关系网络中与其它服务提供商的接口，都需要行业的标准框架。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1引言目前，世界各地很多服务提供商采纳了TM论坛的TOM2.1业务架构模式，TOM已经成为服务提供商运营管理的工业标准。
但是，TOM存在两点不足之处：TOM只包含了运营管理过程，而没有覆盖整个企业的业务过程；TOM没有充分考虑到电子商务和Internet对业务环境的影响以及运营商业务关系的越来越复杂性。
针对于此，ETOM以TOM为核心，对这两方面进行了扩展。
具体的讲，ETOM对TOM有以下改进之处：●范围扩展到整个的企业流程；●由于营销过程在电子商务中的重要性，明确标识了营销过程；●明确了企业管理过程；●为了强调客户优先的过程，将实施、保障、计费（Fulfillment、Assurance、Billing，FAB）引入高层视图；●定义了运作支持和条件准备垂直过程组（Operations Support &Readiness，OSR），可应用在除企业管理（Enterprise Management Processes，EM）的所有功能层。
为了集成电子商务，使得客户能够进行自我管理，企业必须对那些使得客户直接操作的、在线的运营过程成为可能的过程（即OSR）进行深入的了解；●标识了战略、基础设施、产品过程（Strategy、Infrastructure and Product，SIP），并将其分为三个垂直的过程组：战略（Strategy&Commit，SC）、基础设施生命周期管理(Infrastructure Lifecycle Management，ILM)、产品生命周期管理(Product Lifecycle Management，PLM)。
这些过程组与运营过程（OPS）具有不同的时间周期，OPS通常是每天的或每分的，而SIP通常具有较长的时间周期；●由客户关怀或面向服务的方式转化为客户关系管理（Customer RelationshipManagement ，CRM）。
CRM强调以下几个方面：客户的自我管理和控制，增加有价值客户对企业的贡献；利用信息来为客户提供个性化服务。
●认同了应用、计算、网络等交叉技术的资源管理的必要性，把TOM中的网络和系统管理过程改为资源管理和运作过程(Resource Management & Operations，RM&O)，同时将IT管理由外部的过程组移到RM&O。
在下面。
ETOM业务过程框架从整个的业务环境对服务供应商（SP）进行了定位。
本文的整个结构如下：第二章介绍了ETOM业务过程框架的不同层次视图，第三章介绍了电子商务服务提供商（SP），第四章介绍了ETOM业务关系上下文模型，第五章对端到端的过程流进行了描述。
2ETOM业务过程框架本章主要介绍了ETOM业务过程框架各个层次的视图：Level 0、Level 1、Level 2 、Level 3。
为了帮读者更好的理解当前所介绍的过程在ETOM的位置，我们在每个过程的介绍的左边给出了一个图表，其中，红色表示当前所介绍的过程在ETOM中的位置。
2.1 Level0视图ETOM Level0视图（又称概念层框架）对服务提供商的企业环境进行了整体的描述，如图1所示。
在该视图中，ETOM 被分为三个主要的范围：战略、基础设施和产品过程（Strategy 、 Infrastructure and Product ，SIP ）、运营过程(Operations Processes ，OPS )、企业管理过程（Enterprise Management ，EM ），它们的简短描述如下：战略、基础设施和产品过程（SIP ）：这些过程指导和使能运营过程（OPS ），包括策略的开发、基础设施的构建、产品的开发和管理、供应链的开发和管理。
在ETOM 中，基础设施不仅仅指支持产品的资源基础设施，还包括支持其它功能过程的资源基础设施，如支持CRM 的基础设施。
运营过程(OPS)：这些过程是ETOM 的核心，它既包括日常的运营支撑过程，也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程，以及销售管理和供应商/合作伙伴关系管理。
企业管理过程（EM ）：这些过程强调企业层面的过程目标，包括了任何商业运行所必须的基本的业务过程。
它们与企业中几乎所有的其它过程（无论是OPS 还是SIP ）都有接口。
客户运营市场，产品和客户服务资源（应用，计算和网络）供应商/合作伙伴供应商/合作伙伴企业管理股东 员工Stakeholders战略，基础设施&产品 图1业务过程框架—Level 0视图除了这三个主要的范围，ETOM又被分为四个水平的层次：市场、产品和客户过程(Market,Product and Customer)，服务过程(Service)、资源过程(Resource)、供应商/合作伙伴过程(Supplier/Partner)。
市场、产品和客户过程：这些过程包括销售和渠道管理、营销管理、产品和定价管理，以及客户关系管理、问题处理、SLA管理、计费等。
服务过程：这些过程包括业务的开发和配置、业务问题管理和质量的分析、以及业务使用量的计费等。
资源过程：这些过程包括企业的基础设施的开发和管理，无论这些设施是为产品提供支持还是为企业本身提供支持。
供应商/合作伙伴过程：这些过程处理企业与其它提供商和合作伙伴的交互，它既包括支持产品和基础设施的供应链管理，也包括与其他提供商和合作伙伴之间关于日常运营的接口的管理。
另外，该图中还包括了与企业交互的主要实体：客户、提供商/合作伙伴、雇员、股东、Stakeholder s，其中Stakeholder s与企业之间具有承担义务的关系而不是股票所有权的关系。
2.2 Level1视图ETOM要尽可能定义的很通用，因此，它通常独立于组织、技术和业务。
与TOM 相同，ETOM强调业务驱动和以客户为中心。
为了反映出这些，ETOM支持两种不同的视图来细化和分组业务过程：●垂直的过程分组：该分组描述了端到端的过程，如整个的计费流程所涉及的过程。
●水平的过程分组：描述了面向功能的过程，如管理供应链所涉及的过程。
根据这两个视图，Level0视图可进一步被细化为Level1视图，如图2所示。
由于这些过程的性能直接决定企业是否成功，故也将该视图称为CEO 视图。
在Level1视图中运营过程(OPS)和战略、基础设施和产品过程（SIP ）被分解为七个垂直的过程组和八个水平的过程组，而企业管理过程（EM ）被分为八个过程组。
下面，我们将对这些分组进行简短描述：（1） OPS 垂直过程分组OPS 垂直过程分组包括运营过程组（Fulfillment 、Assurance 、Billing ，简称FAB ）、以及运营支持和条件准备过程组（Operations Support &Readiness ，简称OSR ）。
在TOM 过程框架中并没有画出FAB ，由于在电子商务的环境中，企业必须支持直接的客户使能的过程，所以FAB 具有最高的优先权。
因此，在ETOM 中，FAB 作为整个框架的一部分被包含进来。
客 户运营运作支持和 条件准备 业务实现 业务保障 业务计费战略 战略，基础设施和产品 基础设施生命周期管理 产品生命周期管理 营销和定价管理 客户关系管理业务开发和管理 业务管理和运作资源开发和管理 资源管理和运作供应链开发和管理 供应商和合作伙伴关系管理企业管理战略和企业规划 品牌管理、市场调研和广告企业质量管理、流程、IT 规划和架构 R&D 和 技术引进 财务和资产管理 股东和外部关系管理 人力资源管理 灾难恢复、安全和欺诈管理图2: eTOM 业务过程框架—Level 1视图实施(Fulfillment)：该过程负责及时、正确地为客户提供他们所需要的产品，将客户的个人需求转化为利用企业特定产品的解决方案，并通知客户定单的状态和确保定单的及时完成。
保障(Assurance)：该过程负责维护活动以确保提供给客户的业务满足SLA或QoS性能水平；执行连续的资源状态和性能监控；收集性能数据、通过分析这些数据识别出潜在的问题、并在对客户造成影响之前解决这些问题；负责从客户接受故障报告、通知客户故障的状态、确保故障的修复；计费(Billing)：该过程负责及时、正确地生成帐单；处理收费；帐单查询；解决计费问题；同时该过程还支持业务的预付费等。
运营支持和条件准备(OSR)：该过程负责为“FAB”过程提供支持，确保“FAB”运作的条件准备就绪。
通常，该过程所关注的活动的实时性低于“FAB”中的活动，并且很少关注单个客户和业务而较多的关注于它们的集合。
该过程与FAB过程的分割反映出了某些企业需要将直接面向客户的、实时的运营过程与为执行这些运营过程的“第二线”的运营过程的分开的需要。
不过，不是所有的企业都采用这样的分割方法，有些企业将这两个过程都考虑成日常的运营过程。
但是，在电子商务的环境中，将OSR独立出来有利于充分利用电子商务的机会，尤其在实施客户的自我管理时尤其重要。
(2)OPS水平过程分组OPS水平过程分组包括客户关系管理(Customer Relationship Management，简称CRM)、业务管理和运作(Service Management & Operations，简称SM&O)、资源管理和运作（Resource Management & Operations，简称RM&O)、供应商和合作伙伴关系管理(Supplier/Partner Relationship Management，简称S/PRM)。
客户关系管理（CRM）：CRM包括客户的获取、改善和保持所必须的所有功能：它通过营业前台、电话、Web等为客户提供服务和支持；提供客户的保持度管理；提供交叉销售、直销方式等；CRM也包括客户信息的收集，并利用这些信息为客户提供个性化和集成的服务，以及识别能够提高客户对企业的价值的机会。
CRM 既可用来与零售的客户进行交互，也可用来与批发的客户进行交互。
TOM过程框架包含两个过程来管理客户关系：“客户接口管理”和“客户关怀”，CRM 的引进是ETOM区别于TOM的关键特征，ETOM从以下几个方面增强了TOM：●它将客户关怀扩展到CRM，CRM是一个为客户提供支持和与客户进行交互的方法，它使得企业能够识别、吸引有价值的客户，并提高他们的保持度。
CRM强调客户信息的收集和利用。
ETOM的CRM对TOM的客户关怀过程有如下扩展：强调客户的保持；集成了营销实施过程；更好地描述了客户层计费的功能。
●ETOM为FAB提供了统一的客户接口管理，客户接口管理描述了任何类型的接触方式：电话、Email、面对面等，ETOM期待这些不同的接口类型之间能够进行集成和协调。