090313生产性管理(ver3)
生产性管理
Ⅰ. PAC system
Performance 管理是?
标准对比实际的达成程度称为Performance(实际效率) 生产要素 (劳动力, 资财, 设备)的效率的/效果的投入统一，为产出的极大化 ， 如果科学的，客观的测定标准，第一线监督者指导，因受监督，作业者的作 业速度保持在适定的水准，这样的管理称为Performance管理。
速度地下 : 理论 C/Time与实际 C/Time的差异时间
工程不良 : 生产时产生规定的品质范围
Ⅳ. 设备生产性
社内标准 (部品事业部除外的其他事业部)
标准项目
标准定义
作业日数
正规工作日与特勤日数的总和
直接 日在籍的直接人员
在籍人员
间接 日在籍的间接人员 (班长,物流, 修理等) 日用的 临时的直接人员
• 资材品质/不良 • 再作业/设备故障 • 机种变更
Ⅱ. 生产性
2) 生产性向上展开方法
生产性的3种方面
Method
Performance
Utilization
展开方法
① 标准作业顺序改善 ② LAY OUT 改善 ③ 资材搬运方法改善 ④ 适当的工数, 设备的选择 ⑤ 品质, 安全维持的方法设定
流 初期收率Loss 失
材料 费流
失
能源 流失
间接人 工费 Loss
外注 加工
费 L os s
手续 其它经
费
费
流失 流失
Cost 低下流失
Ⅴ. 标准时间(Standard Time)
1. 标准时间是?
平均熟练的作业者, 在正常的作业条件下, 不因人与时间差异做一个产品所需要的时间
① 平均熟练的作业者 : 组立(3个月), 熔接(6个月), 性能检查及调整(1年) ② 按照规定的作业方法 ③ 使用固定的设备，器具，工具等。 ④ 身体的, 精神的正常时生产一个产品所需要的时间。 - 不是任何一个都能做到花费标准时间作业.
生产性企业项目管理制度
生产性企业项目管理制度一、总则为了规范生产性企业的项目管理，提高项目执行效率和质量，减少项目风险，树立科学项目管理理念，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于生产性企业的所有项目管理活动，包括项目立项、计划编制、实施执行、监控评估和总结交流等方面。
三、项目管理组织架构1. 项目管理委员会项目管理委员会是生产性企业的最高项目决策机构，负责审批项目立项申请、审核项目计划和预算、监督项目执行进展，并对项目绩效进行评估。
委员会成员由企业领导和相关部门负责人组成，主要职责包括：1) 审批项目立项申请，确定项目的申请条件和立项依据；2) 审核项目计划和预算，保障项目实施的可行性和合理性；3) 监督项目执行进度和成果，及时解决项目执行中的问题与风险；4) 对项目执行绩效进行评估和总结，提出改进建议。
2. 项目管理办公室项目管理办公室是项目管理委员会的执行机构，负责具体的项目管理工作，包括项目计划编制、实施执行、监控评估和总结交流等环节。
主要职责包括：1) 制定项目管理工作流程和规范，并进行宣传和培训；2) 协助项目立项申请的准备和审批工作；3) 监督项目计划的编制，对项目实施情况进行跟踪和分析；4) 定期对项目执行情况进行评估和总结，为项目决策提供参考依据。
四、项目管理流程1. 项目立项申请1) 项目发起人向项目管理委员会提交项目立项申请书，申请书包括项目名称、背景和意义、目标和任务、可行性分析、预期效果和资源需求等内容；2) 项目管理办公室接收申请书，进行初步审查和评估，对符合条件的申请予以批准；3) 批准项目立项后，项目管理办公室组织召开项目启动会，确定项目组成员和工作计划，明确项目目标和任务。
2. 项目计划编制1) 项目组成员按照项目目标和任务，编制项目计划书，确定项目的工作内容、进度安排和资源配置等；2) 项目管理办公室对项目计划进行审核和指导，确保计划的合理性和可行性；3) 项目计划通过审核后，由项目组成员按计划开展项目实施工作。
04生产性管理
生产性是根据投入来说(实际总工作时间)提高产出(总加工时间)的效率来进行评价的。
生产性= 产出/ 投入= 生产台数/ 作业者数生产性的提升必须以较少的作业员（减少劳动时间）生产较多的台数，日常的生产性管理对生产性的提升很重要。
测定所投入劳动力的产出的提高程度并进行管理。
生产性管理适用于东风商用车公司各工厂、子公司生产性管理的对象：直接人员：指从事本企业主要产品的零件毛坯下料、零件加工、产品组装以及进行产品测试、现场工序间检查、工序间物流和成品包装的人员。
准直接人员：指为本企业主要产品的基本生产过程提供直接服务的人员。
分成现场保障人员、物流人员（不含工序间物流）、产品检验人员（不含现场工序间的检查人员）及其他人员。
间接人员：指为保证企业生产工作的有效开展而配备的管理人员、技术人员及服务人员。
⑴、工时降低率(%)表示本月份的生产性与基准月份（前一年度尾通常是3月）相比，提升了多少的指标。
简单地说，就是本月份的人数和基点月相比，改善了多少的比率，但在计算本月份工时降低率时，需要考虑到基点月在生产台数，上班体制上条件的不同。
工时降低率=（本月需要人员—本月基点人员）/ 本月基点人员× 100%本月需要的人员：把改善结果的因素加在内的计算人员单位（小时）和以生产台数算出来的人员，加上作业编组的考虑后的人员。
工时降低率的数字，其[负数] 越大，就表示生产性越高。
⑵、实施倍率以产品设计及工程设计所决定的产品结构及工程为基础，测定现场所进行的生产效率就是实施倍率（表示制造上生产活动效率的指标）。
把标准时间和生产1个零件或1台车辆所需要的实际时间（实际工作时数）相比较，显示出生产效率如何，也可定义为实施倍率。
基点实施倍率：上一年度12月（当月）的生产性管理劳动时间与加工时间的比值。
实施倍率= （每人的工作时数×人员－瞬间性浪费时数）/ Σ（标准时数*生产台数） = 补正实工数 / 标准时间= 总工作施加 / 总加工时间◆瞬间性浪费：新设备或新车变动时需要的突发性人员。
生产性管理相关资料
1
生产性管理 • 所谓生产性：测定所投入劳动力的产出 的提高程度并进行管理。
生产性的指标
• • • • • 工时降低率 实施倍率 实际工时 每人每小时生产量 人均生产台数 （％） （倍） （小时/台） （个/人・小时） （台/人・月）
2
生产性的基本思想
投入
生产人员 2000人/月
产出
生产量 6000台/月
100 80 60 40 20 0 1 -20 -40 -60 -80 -100 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 80 200 180 160 140 120 100
累計差異 計画総労働時間 実績労働時間
生产性未完成
60 40 20 0
DSTR基准
突破
17
附加价值分析
焊装车间
４．３８ ０.３７ ０.５４
Ｙ３４实做工时明细
（单位：Ｈ/台）
４．３８
班长、改善班 停止时间 RATIO 3.28
０.４７ ０.９０
检查&返修
２．１０
低・无附加价値 ８０％
<定义> ①附加价值是指：向客户提供等价价值所需最小的作业和动作。
→DST
･･･拿取零件、安装、紧固、焊接
②低附加价值是指：以最小的附随作业，改善不需要的作业、动作。 →DST
･･･搬运零件、暂时放置、再拿取、用电动枪紧固
③无附加价值是指：完全不产生附加价值的作业,完全可以取消的作业、动作。
→DST设定之外
取必要的活动。
・对顾客承诺了顺序和时间的
『交货期管理』
13
每小时产量管理（JPH)
(生产作业管理)chap1绪论
服务型生产
按劳动密集程度和顾客接触程度将服务分为大量资本密 集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳 务密集服务。
资本密集
顾客接触程度低 大量资本密集服务
航空公司 游乐 场
专业资本密集服务
顾客接触程度高
医院 车辆修理
劳动密集
大量劳动密集服务
学校 零售
专业劳动密集服务
律师事务所 会计事务所
为了适应这些变化，生产作业管理的目标是在TQCSE方面 取得最佳平衡，即以最快的上市时间T(time to market)、最 好的质量Q(quality)、最低的成本C(cost)、最优的服务 S(service)及最清洁的环境 E (environment)。
生产运作管理关注
产品和服务是如何生产出来的？ 如何降低资源消耗？
对产品需求 可以预测
难以预测
价格 交货期
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库存随时供货 很重要，订货时确定
设备
采用专用高效设备
多采用通用设备
人员
专业化人员
需多种操作技能
制造型生产
按照工艺过程特点，可以将其分成连续性（流程）生产和 离散性（加工装配式）生产。
特征
用户类型 产品品种数 产品差别 营销特点 资本/劳动力/材料密集 自动化程度 设备布置性质 设备布置柔性 生产能力 扩充能力的周期 对设备可靠性要求 维修性质 原材料品种数 能源消耗 在制品库存 副产品
度量的方法见下表。
度量法 单要素度量法 多要素度量法 总度量法
例子 产出/劳动，产出/机器，产出/资本，产出/能量 产出/（劳动+机器），产出/（劳动+资本+能量） 生产的商品或劳务/生产过程中的全部投入
(word完整版)生产与运作管理第三版课后习题含答案版,推荐文档
第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2 •服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
X3•服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
V4 •有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
X5. 生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
X6. 运作管理包括系统设计，系统运作和系统改进三大部分。
V7. 生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
V&运作经理不对运作系统设计负责。
X9. 加工装配式生产是离散性生产°V10. 按照物流的特征，炼油厂属于V 型企业。
V11. 订货型生产的生产效率较低。
对12. 订货型生产可能消除成品库存。
V13. 中文教科书说的“提前期”与英文lead time 含义相同。
X14. 服务业生产率的测量要比制造业容易。
X15. 纯服务业不能通过库存调节。
V16. 准时性是组织生产过程的基本要求。
V17. 资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
V18. 企业的产出物是产品，不包括废物。
X选择题：1. 大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2 . 下列哪项不属于大量生产运作？AA ）飞机制造D）中小学教育B）汽车制造巳学生入学体检C）快餐3 . 下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）咼效B）灵活C) 准时D）清洁E）以上都不是4 . 相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多 B ）资本密集C) 有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5 . 按照物流特征，飞机制造企业属于：选CA）A 型企业 B ）V 型企业C) T 型企业D ）以上都是E）以上都不是6.按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7.以下哪项不是服务运作的特点？CA ）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：DA ）供方之间竞争激化B ）价格下跌 D ）质量和服务水平下降 E ）产量减少第二章 企业战略和运作策略判断题：1 •当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产运作管理课后答案
生产运作管理课后答案1. 什么是生产运作管理？生产运作管理（Operations Management）是指组织和控制生产过程以实现组织目标的一系列管理活动。
它涉及到制定生产计划、管理生产流程、控制生产成本、提高生产效率等方面的内容。
生产运作管理的目标是通过高效地利用资源来提供产品和服务，以满足客户需求并提升组织的竞争力。
2. 生产运作管理的主要任务是什么？生产运作管理的主要任务包括：•生产计划制定：根据市场需求和组织目标，制定合理可行的生产计划，包括产品数量、生产时间、生产工艺等。
•生产流程管理：对生产过程进行有效的组织和控制，确保生产任务按时完成，并确保产品质量符合要求。
•资源调配和控制：合理调配生产资源，如人员、设备、原材料等，以提高生产效率和降低成本。
•质量管理：建立和实施质量管理体系，监控和控制生产过程中的质量问题，保证产品质量符合客户要求。
•成本管理：对生产过程中的各项成本进行管理和控制，以提高经济效益和利润。
•连续改进：通过持续的改进措施和方法，提升生产效率、质量和成本效益。
3. 生产运作管理的重要性生产运作管理在组织运营中扮演着重要的角色。
以下是生产运作管理的几个重要方面：提高效率和降低成本通过合理的生产计划和资源调配，以及优化的生产流程，可以提高生产效率和降低成本。
这将使组织能够更有效地利用资源，提高生产能力，并在市场竞争中取得优势。
提升产品质量生产运作管理强调质量管理，包括从原材料选择到产品制造的各个环节。
通过建立质量管理体系和实施质量控制措施，可以确保产品质量符合客户要求，并提高客户满意度。
响应市场需求生产运作管理可以根据市场需求制定合理的生产计划，确保产品能够按时交付给客户。
同时，通过灵活的生产流程和敏捷的生产能力，可以快速响应市场变化，满足客户的特殊需求。
创新和持续改进生产运作管理不仅关注如何高效地生产产品，还关注如何通过创新和改进来提高生产效率和产品质量。
通过不断引入新技术、改进生产流程、提升员工技能等手段，可以不断增强组织的竞争力。
生产性管理-陈礼
1. 生产性相关指标-回收率/能率/实动率/起动率计算事例
组成1 Line的总人员是 20名 (间接人员 2名) 出勤, 加班时间为止总作业 10小时, 生产A型号 (ST = 10分) 800台. 生产中因品质问题无作业工数 10 Mhr, 设备无作业发生0.5 Mhr , 再作业发生 9 Mhr时
169.5 Mhr
9 Mhr 无作业工数
● 实动工数 :直接工数 –无作业工数 对直接人员的纯作业/再作业/休息时间
160.5 Mhr
(27.2 Mhr)
● 纯作业工数 :实动工数 –再作业工数 对直接人员的纯作业/休息时间
再作业工数
● 回收工数 :纯作业工数 – 能率差 = 生产量X ST
133.3 Mhr 能率差异
例：6名作业者的LINE的工程别测定作业时间时, 可能出现的如下的情况, “Cycle Time”与 “Line Balance 效率” 指下面的意义
“缩短 Cycle Time, 提高Line Balance 效率” “集中攻击Neck 工程之后改善”
时间 10秒
理论式 Cycle Time 8秒
但，在现场生产时常常因纳期问题，作业者补充或者作业者缺勤早退等原因, 作业者 变动较大， 较好的正确判断生产性水准 衡量尺度是 “Mhr 生产台数”.
但现场时随时发生变化，即现场改善外最新自动化设备设置或者厂内作业的相当 一 部分外协化，制造不起动, “Mhr生产台数” 也会随之大幅上升 因此 “Mhr生产台数”不能完全作为正确或者合理的生产性管理指标
期待的浪费 动作的浪费 检查的浪费 搬动的浪费 不率的浪费 加工自身的浪费
非附加值的作业
是单纯的有附价值的作业,附合工作的目的的作业, 例: 安装Front Case与 Rear Case的工程中 作业目的 安装 Screw的瞬间才算做有附加值的 作业,其它只能算做附加物
生产性管理
1.35 2780 1917 1.45
1.87 3450 2117 1.63
2.03
425=01695÷253405571*1010.%67
1.34 1469 1042 1.41
1.57
2459 1639
1.5
2.13
1596 814
1.96
30571 21155 1.45
生产效率
提高率
9.83% 5.15% -5.83% 9.60%
总加工时间= ∑（生产台数×标准时间）
标准时间是使用一年中固定的基点标准时间, 通过改善尽管标准时间会发生变 化, 但由于总加工时间是根据基点标准时间来计算的, 在决定下一年度的基点 标准时间时可以替换变更的标。准时间。
10
生产效率管理
产品编号
AA--01110 BB-12000 CC-10000 DD-12000
4 甲4班
5 甲5班
6 乙1班
7 乙2班
8 乙3班
9 乙4班
10 乙5班
合计
装配分厂2线
基点实施 （A
（B （A)÷(B)
倍率 总工作时 总加工时 实施倍率
1.73 4000 2564 1.56
1.36 3540 2744 1.29
1.20 4570 3598 1.27
1.25 2457 2174 1.13
5
• 所谓生产性: 测定所投入劳动力的产出量 的提高程度并进行管理。
工时降低率 实施倍率 实际工时 每人每小时生产量 人均生产台数
（％） （倍） （小时/台）
（个/人・小时） （台/人・月）
6
生产效率管理
２．実 实施施倍倍率率
投入
ＩＮ Ｐｕｔ 总工作时间
2024年生产的三级计划管理与过程控制范本(2篇)
2024年生产的三级计划管理与过程控制范本一、引言三级计划管理与过程控制是制定和监控生产计划的重要手段，能够有效地提高生产过程的效率和质量。
本文将以2024年为背景，介绍一个三级计划管理与过程控制的范本，包括需求计划、生产计划和执行计划的编制和控制过程。
二、需求计划需求计划是根据市场需求和产品规划确定的产品生产数量和时间安排的计划。
以下是一个需求计划的范本：1. 根据市场调研和销售预测，确定每个月的产品需求量。
2. 将产品需求量转化为生产计划，包括对应的生产数量、生产时间和交付时间。
3. 与采购部门和供应商进行沟通，确保原材料和零部件的供应能够满足生产需求。
4. 对需求计划进行评审和审批，并将其作为下一阶段生产计划的依据。
三、生产计划生产计划是根据需求计划和资源情况确定的具体生产任务的计划。
以下是一个生产计划的范本：1. 根据需求计划和资源情况，确定每个月的实际生产任务和生产周期。
2. 根据生产任务和人力资源情况，安排每天的生产计划，包括生产数量、生产时间和人员配置。
3. 确保生产计划与需求计划的一致性，及时调整计划以应对市场变化。
4. 对生产计划进行评审和审批，并将其作为下一阶段执行计划的依据。
四、执行计划执行计划是生产计划的具体操作指导，用于指导生产过程中的各项活动和任务。
以下是一个执行计划的范本：1. 根据生产计划，制定每天的生产任务单和作业指导书，明确生产数量、生产计划和质量要求。
2. 指导生产人员和操作工人按照执行计划进行生产操作，确保生产过程的顺利进行和质量的控制。
3. 对生产过程进行监控和控制，及时发现和解决生产中的问题，确保生产计划的顺利实施。
4. 对执行计划进行评估和总结，提出改进意见，并反馈给需求计划和生产计划的编制者。
五、过程控制过程控制是对生产过程中各项活动和任务进行监控和控制，以确保生产计划的顺利实施。
以下是一个过程控制的范本：1. 设立关键控制点和关键参数，对生产过程进行实时监控和数据采集。
2024年生产的三级计划管理与过程控制模板
2024年生产的三级计划管理与过程控制模板为了提高生产管理效率和确保生产过程的顺利进行，我们制定了以下三级计划管理与过程控制模板。
该模板将帮助我们实现生产计划的科学合理安排、过程控制和产能提升，以达到高效率、高质量和低成本的生产目标。
一、三级计划管理模板1. 总体生产计划制定一个总体生产计划，包括生产目标、生产周期、生产线配置等。
该计划需要对产品需求、生产能力和产能进行充分的分析和协调，确保生产计划的科学合理性。
2. 中期生产计划根据总体生产计划制定中期生产计划。
该计划通常为半年或一年的生产计划，需要综合考虑市场需求、原材料供应、设备状况等因素，确保生产能力与市场需求的匹配。
3. 短期生产计划根据中期生产计划制定短期生产计划。
该计划通常为几周或几天的生产计划，需要考虑具体的订单、设备运行状态、原材料库存等因素，确保生产过程的流畅进行。
二、过程控制模板1. 生产作业指导书制定详细的生产作业指导书，明确生产步骤、工艺要求、质量标准等。
生产人员按照指导书进行生产操作，确保产品质量和生产效率。
2. 过程监控与调整建立一套完善的生产过程监控与调整系统，通过实时监测生产数据、设备状态等，及时发现问题并进行调整。
该系统可以包括自动化控制设备、传感器、数据分析软件等。
3. 质量控制与追溯建立质量控制与追溯体系，确保产品质量符合要求并能够进行溯源。
该体系可以包括质量检测、不良品处理、质量记录等环节，以及相应的追溯技术和措施。
4. 安全与环境管理加强对生产过程的安全与环境管理，确保员工的人身安全和环境保护。
制定相应的安全操作规程、应急预案等，进行安全教育和培训。
5. 绩效评价与持续改进建立绩效评价与持续改进体系，对生产过程进行评估和改进。
通过制定关键绩效指标、定期评估和反馈、推行持续改进等措施，提高生产效率和质量水平。
以上是2024年生产的三级计划管理与过程控制模板的主要内容。
通过合理的计划管理和严格的过程控制，我们能够提高生产效率、保证产品质量，进而提升公司竞争力和市场份额。
生产的三级计划管理与过程控制-1（精选多篇）
生产的三级计划管理与过程控制-1（精选多篇）第一篇：生产的三级计划管理与过程控制-1我厂生产执行过程中的三级计划管理与过程控制我厂在生产管理中所出现的问题，归根到底是生产的计划问题。
由于计划的不准确、不严谨、不科学，导致物料供应的不畅，生产的不配套，半成品的长期滞留，效率下降，成本上升，品质问题层出不穷。
生产计划是生产管理的基础、生产组织的前提、生产监控的依据、生产跟踪的线索，因而对生产计划进行周密的管理非常重要。
1生产计划类型按分类标准的不同有以下几种不同的类型。
按时间分，生产计划可分为：年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。
按部门分，生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。
按类别分，生产计划包括几个方面的内容：生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。
制定生产计划的基本要求2.1 实事求是的原则不可超出企业的生产能力，即根据企业实际生产能力组织生产；不可背离材料供应实际；不可不顾资金现状；要与企业工艺技术水平相适应；要充分考虑现场的负荷；要尊重各工序的实际生产速度，不可搞脱离实际进行大跃进式生产。
2.2 符合企业长期计划的原则生产计划是在企业的长期计划基础上制定的，它不可背离企业的总体计划。
2.3 交期原则生产计划的制定应该以按时交货为原则，不能按时交货，会使企业失去信誉，失去客户，失去市场。
2.4 作业量平衡原则同样时间段的作业量相同；同样生产能力的工序工作量分配相同；同一时期各部门的工作量相同。
生产的三级计划管理3.1 三级计划管理的内容三级计划管理的内容指的是：“月计划为龙头，周计划为指导，日计划为目标。
”3.2 及时的月计划月计划是整个生产计划的龙头，所谓“龙头”，指的是月计划是一种比年计划更为具体的、可行性更强的计划，月计划明确了各车间的具体生产内容，又给各车间具体安排生产设有了一定的自主权和空间，在计划中起着指引和方向性的作用。
月计划应及时制定，因为月计划不确定，其它的周计划和日计划就无法制定，就会影响生产。
生产性管理业务说明36页PPT
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
生产性指标管理教材43页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
生产性指标管理教材
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
生产性管理 IE高级-CNA
应时间(缺勤、 假工
× 应时间( 工、 勤、帮工等时间) + 加工 应时间(监督 工 时间 × 业工 个 ) × 100 ) × 100 ) × 100 ) × 480] ÷ 标 职工 * 100 S/T 产 ) 员 管 责 损 时间)
·∑( 个 ·(实际工 ·(标 工 ·(标 工 ·[(标 工 ·( 工 +
功能。
产 <
类 1 Out put → In put ↓ Out put ↑ In put → Out put ↑ In put ↑ 为 为
=
Out put In put >
高 产
内 产同等价值 同等产 规 同 , 产高 产 价值(功能、 多
备 , 减 Cost down 价值
2
从
产 高 ( 加价值 来 )
Ⅰ. 产 管
3-1) 业 工 针对 门 实际结果 业 工 标 工 业工 运营状态 管 机 机 机 标 实际工 效率] =实际运行效率 × 实际工 效率] 实际工 业工 ○ 实际
机 时间 业 度(运 及 度、 练 度及 视标 (设备 能 度、 贫 努 、运 ) )
标 工 实际工
- 资 短缺导 - 设备故 导 - 质 导 - 电、 故等
IE高级课 IE高
Ⅰ. Ⅱ. 产 管 产
Ⅲ. 运 Ⅳ. 工 Ⅴ. Ⅵ. 业
电
1 .
产 管
……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… 较 ……………………………………………… 5 11 18 26 27 43
区
4) 生产力的 高
2. 劳动 产
1) 劳动生产力 管 系统 系统 2) 工 3) 生产力 标管
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产出 生产效率 =
投入
< 提高生产效率的方法 >
类型 1 2 3
方法
Out put → In put ↓
Out put ↑ In put →
Out put ↑ In put ↑
内容
同一价值, 为生产相同数量 少量 In put投入
同一 In put制造更多价值, 产出更多数量（ Out put )
为追求更高价值(技能的,品质的) 更多In put
作业时间
负荷时间
稼动时间
稼
实稼动时间
动
时
间
性能稼动时间
价值稼动时间
경영전략본부 DPS팀
计划停止 : 未生产, 计划保全, 停电等造成的计划停止 管理流失 : 出勤与缺勤, 会议, 教育, 资材品质, 不良再作业等 故障停止 : 设备, Utility的异常的停止 准备调整 : 机种变更, 作业准备等停止时间 瞬间停止 : 设备一时的停止及空运转的时间 速度地下 : 理论 C/Time与实际 C/Time的差异时间 工程不良 : 生产时产生规定的品质范围
劳动生产性
设备生产性
综合生产性构造图
在籍工数
支援±
作业 工数
休业 工数
就业工数
作业工数
作业时间 负荷时间
计划停 止
劳 管理Loss
动
生 动作Loss
产 配置Loss
性 低 下
自动化切换 Loss
测定Loss
流 失 调整Loss
流失 工数
实动工数
稼动时间
停止时 间
PL L os s
标准工数 ∑(ST×生产数)
◆ PAC system的特征
① 按合理性的标准设定来测定实际效率 (Performance) ② 生产部门积极的作用是重要的 ③ 明确区分实际效率的责任 ④ 对实际效率做分析报告 ⑤ 4M的为适当分配的基准的指示
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Ⅰ. PAC system
Performance 管理是?
标准对比实际的达成程度称为Performance(实际效率) 生产要素 (劳动力, 资财, 设备)的效率的/效果的投入统一，为产出的极大化 ， 如果科学的，客观的测定标准，第一线监督者指导，因受监督，作业者的作 业速度保持在适定的水准，这样的管理称为Performance管理。
• 资材品质/不良 • 再作业/设备故障 • 机种变更
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Ⅱ. 生产性
2) 生产性向上展开方法
生产性的3种方面
Method
Performance Utilization
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展开方法
① 标准作业顺序改善 ② LAY OUT 改善 ③ 资材搬运方法改善 ④ 适当的工数, 设备的选择 ⑤ 品质, 安全维持的方法设定
流 初期收率Loss 失
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材料 费流
失
能源 流失
间接人 工费 Loss
外注 加工
费 L os s
手续 其它经
费
费
流失 流失
Cost 低下流失
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Ⅴ. 标准时间(Standard Time)
负荷时间
作业时间-计划停止之间
稼动时间
负荷时间-停止时间
停止时间
交换/调整, 停止Loss
精密稼动时间 设备理论CT × 生产数量
性能Loss
空运转, 瞬间停止, 速度低下等
生产数量
良品数 生产投入数中的良品数 不良数 生产投入数中的不良数
时间稼动率
稼动时间 ÷ 负荷时间
性能稼动率
(设备理论CT × 生产数量) ÷稼动时间
产品设计上的不足; 作业方法, 环境的不足 机器设备的瞬间停止等的不足 作业者未熟练, 劳力不足，工程不 良发生, LOB Loss等
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Ⅲ. 劳动生产性
标准项目
作业日数
直接
在籍人员
间接 日用制
研修生
在籍工数
休业工数
就业工数
加班工数
支援(+)
支援(-)
作业工数
实动工数
流失工数
(2) 从使用system开始，改善目标正在达成么？ - 管理system (ERP, POP, MES…)
- 改善/革新 process (Lean, 6 σ, TPS, IE…)
(3) 革新活动实际上目标未达成，是否对改善活动存在疑问？
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Ⅰ. PAC system
PAC体系是?
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Ⅱ. 生产性
4. 生产性向上
1) 生产性向上的基本思想
标准
实际
价值
A
B
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生产性向上
A的减少 ST缩短
CT 13” 10”
• 自动化 • 工法改善 • 作业改善 • 物流改善 • 作业/动作改善
B的减少 效率向上
效率 80% 90%
• Set up时间缩短 • 熟练度向上 • LOB改善 • 工程品质向上
※实动工数效率 活用能体现作业者的努力度, 熟练度及监督 者的指导力的指标。
○ 作业者
- 微小的作业停止有余 - 作业速度(作业的有效性与未熟练及劳力不足) - 无视标准作业(设备能力或用度,人员与不足,动作的效率)
○ 监督者
- 因品质与设备故障造成的等待 - 材质不良造成的多余作业及作业效率低下 - 昨夜工数, 作业方法的不合理 - 作业者 Idle 发生
良品率
良品数 ÷ 生产数
设备综合效率 时间稼动率 × 性能稼动率 × 良品率
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用语定义
3) 设备生产性指标 ◆ 设备综合效率:设备按固有性能创造价值的时间与公司规定的设备的负荷时间的比值。
价值稼动时间(良品数 × 理论 C/T) 设备综合效率 =
负荷时间
= 时间稼动率 × 性能稼动率 × 良品数
生产性管理
2009. 03.13 生产性战略 MFG Team
Ⅰ. PAC system Ⅱ. 生产性管理 Ⅲ. 劳动生产性 Ⅳ. 设备生产性 Ⅴ. 标准时间
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◆ 目录
◆ 技法共同的问题
(1) 生产性每年15~30%以上向上, 是否存在实现原价节减15%以上的革新活 动 与管理system?
稼动时间
性能稼动时间 良品数
= ------- × ---------- × -----
负荷时间
稼动时间
完成数
价值稼动时间 良品数 × 理论C/T ※ ---------- = --------------
性能稼动时间 完成数 × 理论 C/T
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生 产 性 System 构造图
标准时间 (已定的标准下生产上需要的工数） Performance = ------------------------------------------
实际时间 (实际消耗的工数)
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Ⅰ. PAC system
区分
◆ PAC system = Performance Analysis & Control
附加 值 价值工数
L os s
精密稼动时间
性能 L os s
价值稼动时 不良
间
L os s
原单位 劳务费 制造经费
有效 原单位
有效劳 务费
有效制 造经费
计划停止loss 设 故障loss 备 综
交换/调整loss 合 空运转Loss 效 率 瞬间停止loss 低 速度低下loss 下
工程不良Loss
生产数量
良品数 不良数
实动单位工数
标准时间(S T )
标准工数
实动工数效率
实动率
作业工数效率
加班率
流失率
劳动生产性 标准定义
正规工作日及特勤日数的总和 日籍性直接人员 日籍性间接人员 (班长,物流, 修理等) 临时性直接人员 中国研修生直接人员 正规工作日的正规工作时间 (480분) 日籍性直接人员的旷工，迟到，早退，外出等 在籍工数 - 休业工数 加班时间 + 特勤日工作时间 他 部署/线的在籍人员的支援 日籍的直接人员支援其他部署/线 就业 + 加班 + 支援(±) 直接人员(日出勤+日用+研修生) × 正常作业时间 资.品, 资.不, 故障, 再作业, 机种变更及其他 生产投入数中的良品数 生产投入数中的不良数 期间别 (实动工数 ÷ 良品数量) 生产一单位产品标准C/T ∑ (制品别 ST × 良品数量) 标准工数 ÷ 实动工数 实动工数 ÷ 作业工数 标准工数 ÷ 作业工数 (=实工效率 × 实动率) 加班工数 ÷ 作业工数 流失工数 ÷ 作业工数
○ 产品设计
- 加工, 组立困难 (向上,构造,尺寸,材质等) - 不必要的严格的公差的完成程度 - 需大量工数的制造方法
○ 其他
- 作业环境及作业条件不合理(Lay-out 等) - 单位作业时间的散步 (物流, 作业条件, 方法等)
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Ⅳ. 设备生产性
1. 设备生产性
1) 指标的构造
向经济方向活动 向效率方向运用
比起客户要求的产品， 提供廉价的更为重要
• 生产性是投入数量与产出数量的比率
生产性是? =
产出 (OUT PUT) 投入 (IN PUT)
最大的效果 =
最少的劳力
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Ⅱ. 生产性
2. 生产的效率化
生产活动是指将投入要素变换为产出物的技能 ，技能的效率在下面的式中体现。