华为组织架构-王永庆

合集下载

王永庆身后接班暗潮汹涌

王永庆身后接班暗潮汹涌作者：来源：《海外星云》2008年第23期经营之神王永庆辞世，让王永庆的三房夫人与九名子女，以及王永庆弟弟王永在的子女们等家族成员，首度同聚一堂。

在丧父的大恸中，向来“王不见王”的二房与三房子女，自然地互相安慰。

王家亲戚感慨说：“真令人难过，这竟是二房子女与父亲及三房体系，最近距离接触的时刻。

”两房的亲疏远近，牵动着台塑企业王国经营权的敏感神经。

原本弥漫整个灵堂的哀痛气氛，在王永庆三房李宝珠的发言后，透出一丝异常与紧张。

首度面对媒体的李宝珠说：“大家一定要团结，家和万事兴。

”这番喊话乍听之下，确实耐人寻味。

业界人士指出，在台塑集团的接班规划中，其实最大赢家就是三娘与其女儿们。

大赢家呼吁团结，更显意味深长。

王永在与三娘系统分庭抗礼王永庆辞世后，台塑紧急巩固王国的权力核心，确立从第一代王永庆昆仲强人领导，过渡到三娘与王永在两体系共治时代。

二大体系权力平衡的筹码，一是股权，一是经营权，三娘体系长期掌控台塑企业最大控股机构——长庚医院；台塑企业王国的经营权，则由王永在一脉掌控。

三娘李宝珠长期深耕长庚医院系统，长庚医院又是台塑集团主要公司的最大持股者，加上3年前，不仅三房长女王瑞华被安排进入当时集团核心的六人小组；两年前确定交棒时，次女王瑞瑜也被安排进入目前共治集团的“七人小组”。

因此，三房不仅能间接通过长庚医院掌握台塑集团最大股份，两位女儿也都位居决策核心。

也就是说，代表着最高决策核心的七人小组就像一座翘翘板，由三名老臣扮演中间的支点，王永在系统与三娘系统分据两端，各占两席。

这是王永庆、王永在兄弟为台塑王朝安排的“决策平衡”。

随着王永庆离开，王永在年岁也大，台塑集团正式进人二代主导的时代，这不啻是七人小组“恐怖平衡”的开始。

截至今年4月，长庚医院持有台化18.58％、台塑5.24％、南亚8.16％、台塑化3.89％股权，也就是说，长庚医院是这四大台塑核心事业的大股东。

而长庚医院从董事会到经营权，都由三娘体系主导。

时代终结者王永庆

圃ｐ啪。

ｅ１０月１１日，壬永庆的美国行疑因担忧美国金融风暴对台湾的冲击，于是携夫久赴美孛甏察簇下垒产线与厂房，莨躲酶行程直至１５日辞世。

王永庆弟弟王永在的长子壬文渊披露，壬永庆怒“在睡眠牵安详辞琶”，缒称，“大家长以其九十二岁高龄，一生都为事业鞠躬尽瘁，段ｌ便至人生最后阶段，仍然极其关心企业相关业务，不远千里，风尘仆仆实地视察”。

“王先嫩是一代基入，缝酶去墩氇象征一个时代的终结”，静积电董事长张忠谋哀痛中作评。

作为台湾第一代自学起家鳖的金监家，王永痰鸶绝的露醅俊澎不懈努力与积极打拼，为台湾经济腾飞煎定了檄基，他本人亦成为照耀台湾半个１跫纪的“台湾之光”。

“追求合理化”台鳖袋溺毒一个篷建懿“午餐汇报”制度，据说，每天中午，王永庆都在公司吃一盒便饭，用餐后便在会议室召见各事垃单位豹主管，先瞬德翻的报告，然后淘他们提出许多问题，主管们为ＩｌｉＯＮ过关，必须对自己所管辖部门大小事务了然于胸。

由于蘩张的工｛乍节奏，台塑的主管中很多人都患有胃病，医生们戏称这算是“午美国时闾２００８年｛Ｏ嗣１５Ｂ凌囊，被誉为“经繁之神”的念鳖集团创办人，汶川地震时■搁助灾区１亿元的王永庆，因心肌梗死在英置麟泽嚣州辞世，英９２岁的起伏人生溅下旬点。

口文／搬赫丹时代终结者王永庆餐汇报”后的“台塑后遗症”。

“因为跟董事长一起开会，主管｛｜’ｊ的蔗力—定会很大，纯闯的问题很细，所以大家的资料都要准备得非常充分”，阙清贤表承，朝使主繁们无法回答董事长壬永庆的问题，也不会遭到所谓的“严厉批评”，但是，“有那么多主管一起努会，壹己溺答了毽会不好意思，所以大家都要尽量准备，就是压力大”。

迄今，阙清贤在台塑集网工作了３６年，能磊卜名基艨爨工舞｛壬酃门负责久，在台塑集团，像他这样有着多年工龄的员工数不膝数。

在阙清贤的印象中，王水庆是一位“非常仁慈、管理非常严的董攀长，他对部属ｌ蠢豢好，毽在王佟上的要求缀严格”。

壬永庆的勘公室在位于台北市敦化北路２０１号的台煺总部大楼的二楼，阙清贤的办公室在蠢磺，在阙渣赞的记忆中，晚年的王永庆还常来台塑集闭上班，“大概最近一两年他《蠢永庆）都怒下午上班，有时三四点来，五六点就可以下班了，佩他天天上班，从来没有休过”。

铸造高绩效团队

6
第二讲：如何检查下级的执行力

问题：执行结果与目标之间总是存在差距主观上总是觉中层和基层执行力不到位
7
案例：德隆公司的崩盘说明什么？

一是疯狂扩张二是疏于管控三是各级管理者的执行力不到位
8
分析1：如何检查下级的执行力？
• • • • • •
•
•
谁是总指挥？是否有权利调度一切？事前有没有工作派遣单？是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？是否人人紧盯过程并且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等诚实地总结一下？是否撤换错误术、商务谈判 1、
了解把握需方参加谈判人员是什么样的构成。每个谈判人员的特点是什么？所起的作用是什么？他对竞争对手的态度？（中信信）有意识引导谈判走向利已。 2、根据对方的情况，确定我方谈判人员组成、分工、职责分明。 3、召开项目分析会，预测需方期望值，和竞争对手的竞争策略，确定商务策略，谈判技巧和控制方法，并将会议记录归于项目档案。 4、预先申请商务授权，并将授权书存入档案。严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求。 5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求。 6、在谈判中，使用规范的语言。 7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有部门人员申请授权的确认。 8、谈判中，将谈判结果和所有商务承诺，形成文本并存入项目档案。 9、按照公司规定签定合同。

21
倾听： 1、二八法则 2、五个层次听而不闻略有反应选择性倾听专注地听，但不定听出真意来同理心倾听：了解对方的感情和理智世界

22
沟通话题： 1、年龄长者——谈过去 2、成功者——谈创业历程 3、一般男士——平平淡淡才是福 4、中年女士——孩子教育 5、青年女士——服装和化妆 6、大学毕业生——理想、抱负、未来 7、中学生——偶像、时尚

任正非制定的公司管理体系

任正非制定的公司管理体系任正非是华为公司的创始人和董事长，他在公司管理体系的建设上有着独特的理念和实践经验。

华为作为一家全球知名的科技公司，其管理体系被认为是高效、灵活和创新的典范，任正非制定的公司管理体系也是其成功的关键之一。

下面将从华为公司的组织架构、激励机制、决策机制等方面，分析任正非制定的公司管理体系。

华为公司的组织架构体系是任正非管理体系的核心之一。

任正非倡导“聚焦主业”的理念，将公司组织架构分成了三个层级：战略层、执行层和基础层。

在战略层，主要负责制定公司的长期发展战略、战术和资源整合，制定整体发展规划和方向。

在执行层，主要负责具体的业务执行，包括市场开发、销售业绩等。

在基础层，则主要负责生产制造、运营保障等基础工作。

这样的组织架构使得公司层级清晰，决策迅速，各层级职责分工明确，提高了工作效率和执行力。

任正非注重激励机制的建设。

在华为公司，任正非推崇“以人为本”的管理理念，认为员工是公司最宝贵的资产。

他提出了“三高一平”激励政策，即高薪、高期权、高晋升和平等机会。

通过良好的激励政策，吸引了大批优秀的人才加入公司，激发了员工的工作激情和创造力，提高了公司的竞争力和创新能力。

任正非制定的公司管理体系还注重决策机制的建设。

在华为公司，任正非提倡“小公司文化”，鼓励员工敢于冒险、创新和尝试。

他鼓励员工勇于提出自己的想法和建议，并且开放式地讨论和评审，使得决策更加科学合理。

他也提倡“快速决策”，避免公司决策过程过分繁琐和拖沓，保持公司决策的敏捷性和迅速性。

任正非还重视公司文化的塑造。

他提出了“以客户为中心”的理念，强调要始终关注客户需求，并确保产品和服务能够持续满足客户的需求。

也强调了科学管理和创新精神，鼓励员工不断学习和进步，推动公司不断创新和发展。

任正非制定的公司管理体系以聚焦主业、激励机制、决策机制和文化塑造为核心，形成了高效灵活、创新有序的管理体系。

这种管理体系的成功实践证明了其有效性，也为其他企业提供了有益的借鉴和启示。

王永庆简介

王永庆【个人简介】中文名：王永庆出生地：台湾新店出生日期：1917年1月18日逝世日期：2008年10月15日职业：商人毕业院校：直潭国小主要成就：被誉为“台湾经营之神”配偶：郭月兰杨娇李宝珠【经营理念】几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。

有位叫郭泰的作家，研究王永庆其人其事20多年，搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导，写出了一本书，名为《王永庆给年轻人的八堂课》。

这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。

有书评这样写到，“王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省”。

第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则绝不罢休。

第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。

第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。

第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。

第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。

实务经验愈丰富，成功机会就愈大。

第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。

王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。

”第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。

第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。

还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。

智囊故事——王永庆经营企业的诀窍

智囊故事——王永庆经营企业的诀窍经营企业的诀窍，无非就是把员工脑袋里（你们）的观念！有效地转变为（我们）就行了。

台塑董事长王永庆认为，企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切身感，员工的潜力至少可以发挥到十成以上。

人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。

王永庆把切身感实际运用在台塑企业内的电梯维修工作上。

台塑关系企业内各单位与长庚医院的六十九部电梯，本来都委托代理商维护检修，每年维修费约二十万美元，有许多代理商因缺乏足够的专业知识，所以维修工作绩效不佳。

因为如此，王永庆乃设法改善，把六十九部电梯的维修工作收回自己做，指定由长庚医院工务部门的一个七人小组负责。

他把七人维修小组组成一个成本中心，每年付给它二十万美元的电梯维修费用，其中由长庚医院工务部门抽取三成即六万美元，小组一年的实际收入是十四万美元，由七人平均分配，每人每年可得二万美元。

如果小组中的七人，完全以受雇方式工作的话，每人每年大约可获得一万美元的工资；改变成本中心之后，收入每人每年二万美元，增加了一倍，于是产生了切身感，自然尽心尽力把电梯维修工作做好。

对公司来说，每年也省下了六万美元的费用，可说一举三得。

有一则发人深省的小故事。

一对新郎与新娘在洞房花烛之夜看到了老鼠偷吃米新郎对新娘说：瞧！你们家的老鼠在吃你们的米啦！过了一夜，新娘变成了太太，一早起床她的口气全变了，她说：我们家的老鼠好可恶哟！一夜都在偷吃我们的米。

经营企业的诀窍，无非就是把员工脑袋里（你们）的观念，有效地转变为（我们）就得了。

台塑充满切身感的管理制度，也就是想尽办法要把（你们）变成（我们）罢了。

王永庆说：基于切身感所建立的制度，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。

华为组织架构

进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，支撑业务发展。
2021/6/24
战略与发展委员会
战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者。通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司持续有效增长。
2021/6/24
7
2009
2021/6/24
8
2010
2021/6/24
9
2011
2021/6/24
10
2012
2021/6/24
11
2013
2021/6/24
12
2009
2021/6/24
13
2010的面向未来公司治理架构
2021/6/24
14
2011
2021/6/24
15
2012
2021/6/24
21
2021/6/24
谢谢各位
22
部分资料从网络收集整理而来，供大家参考，
感谢您的关注！
董事会
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程 ห้องสมุดไป่ตู้的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助支持董事会运作。
2021/6/24
19
四大委员会
人力资源委员会
人力资源委员会是华为组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者。
华为组织框架变迁2009-2013
王永庆
2021/6/24

王永庆用人的两大法宝2

王永庆用人的两大法宝在世界化工行业，一提到台湾地区华人王永庆几乎无人不晓。

他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。

台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。

他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学的用人之道，其中最为精辟是及“压力管理”“奖励管理”两大法宝。

王永庆始终坚信“一勤天下无难事”。

他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。

王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。

他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其它二次加工均达世界第一不能不说是一个疑问。

台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力副迫下，一步一步艰苦走出来的。

”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。

日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，了可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。

”事实的确如此，台塑企业如果当初不存在产品滞销，在台湾没有市场问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。

当然，台塑公司也不会有今天的规模。

王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。

压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。

具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

首先是企业发展的生命力。

随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。

李嘉诚、刘永好、王永庆成功秘诀

李嘉诚、刘永好、王永庆成功秘诀李嘉诚、刘永好、王永庆三人的名字在全球华人圈中都是如雷贯耳。

我们关注这些财富巨子们史诗般的创业传奇，我们更关注三地首富质朴无华的心路历程，希望从中能够找到财富裂变的内在轨迹，从而打探他们未来发展的走势。

白手起家业，万川归大海。

财富是个过程，是种生活态度，任何个人财富最终都必然回归于社会财富，成为社会财富的一部分。

--追寻三地首富心路历程共同特征之一：白手起家，小本经营，滚雪发展毛主席曾说，一张白纸，可以画最新最美的图画。

李嘉诚、王永庆、刘永好的财富发迹都始于一张白纸。

像李嘉诚，他经历了天灾、战乱、动荡、逃亡等多重灾难，10来岁就担起全家人生活的重担。

首富们的那张白纸背后，都有着超越他人、永不服输的财富欲望、财富智慧和财富毅力。

早在20年前，美国著名经济学家萨缪尔森就说：人与人之间的贫富差距从摇篮里就开始了....。

大量的财富还是一代转移到一代的结果....。

祖辈们特殊的天赋、敢冒风险的气质、天才的闪烁和幸运都变成后代们的运气。

【刘永好起家背景】1951年，刘永好出生于四川新津县。

1982年，年过而立的刘永好辞去政府公职，同兄弟四人卖废铁、手表、自行车、黑白电视，凑足了1000元钱，下海自谋职业。

他们筹办起一家小良种场，专门孵化小鸡和鹌鹑。

1988年，刘氏兄弟经过认真研究，放弃养鹌鹑而转产饲料，聘请30余名动物营养学专家重点攻关。

1989年4月，公司自行研发的希望牌乳猪全价颗粒饲料问世，先后在上海、江西、安徽、云南、内蒙古等二十几个省、市、自治区开展与国有、集体、外资企业的广泛合作，迅速开拓了全国市场。

【李嘉诚起家背景】1928年7月，李嘉诚出生于广东潮州的一个教师家庭。

李嘉诚11岁那年，由于日本入侵，父亲带着全家背井离乡，流落到香港。

两年后，由于父亲病逝，作为长子的李嘉诚毅然挑起当家的重担，辍学就业，他当时年仅13岁。

李嘉诚先在一间玩具制造公司当推销员，不到20岁便升任塑料玩具厂的总经理。

王永庆的家常话读后感

王永庆的家常话读后感《王永庆的家常话》是一本详细记录了华为创始人王永庆的生平和创业经历的书籍。

通过阅读这本书，我对王永庆先生的奋斗精神和创业智慧有了更深入的了解。

王永庆是一个值得敬佩的人物，他的创业历程充满了韧性和勇气。

从一个小手表厂起步，到如今的全球通信巨头，华为在王永庆的领导下取得了巨大的成功。

王永庆创业的时代是一个充满竞争和不确定性的时代，但他没有退缩，坚持自己的理想和目标。

他的韧性和勇气就像书中所述的那样，“不把一腔热血变成伤痕”。

他的企业哲学“推动改变、坚守自我、严守道德、追求卓越”也是华为的核心价值观。

阅读中，我被王永庆的智慧和机智所折服。

他善于抓住机会，对市场具有敏锐的洞察力，并且能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。

他提出的“顺势突围”理念，即根据外部环境的变化调整企业发展战略，让华为能够在激烈的市场竞争中不断前进。

他的观念不仅在中国企业中得到了广泛传播和应用，也为许多企业提供了宝贵的指导。

此外，王永庆对于员工的重视和关怀也让我深为感动。

他认为企业的核心竞争力是人才，而且每个员工都应该得到尊重和关爱。

他注重员工培养和提升，鼓励员工不断创新，为企业的发展做出贡献。

他的企业文化强调团队合作和共赢，这使得华为成为一个高效率和凝聚力强的组织。

另外，在读这本书的过程中，我也被王永庆秉持的家国情怀所感动。

王永庆对于中国的现代化建设有着远大的梦想，并且他对于实现这个梦想付出了巨大努力。

他把华为发展成为一家全球有影响力的企业，为中国的科技创新和国家的竞争力做出了重要贡献。

他对于中国未来的展望和努力也激励着我，让我相信只要我们坚持不懈地努力，就能够实现自己的梦想。

通过阅读《王永庆的家常话》，我不仅对王永庆先生有了更深入的了解，也从中汲取到了许多对我个人发展有益的经验和智慧。

王永庆的故事告诉我，成功不是偶然的，而是需要付出努力和坚持不懈的追求。

他的故事也证明了创业需要勇气、韧性和智慧，只有在面对困难和挑战的时候，才能真正体现一个人的价值和能力。

华为组织结构的变化历程

华为组织结构的变化历程华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，其组织结构的变化历程是华为发展的关键因素之一、下面是华为组织结构的变化历程：1987年，华为成立，创始人任正非担任公司总裁。

最初的组织结构比较简单，以工程部门为核心，由销售、生产等职能部门配合。

1991年，华为开始重点发展产品。

为了适应市场变化，华为对组织结构进行了调整，建立了多个业务部门，例如固网产品部、无线产品部等。

1993年，华为决定进军国际市场。

为了应对全球化的挑战，华为进行了组织结构的变革，设立了国际销售部以及一系列地区分公司。

这一变化使华为能够更好地满足全球客户的需求。

2000年，华为开始实施“分公司化管理”战略。

此举旨在提高公司的适应性和反应能力。

根据这一战略，华为将公司分为多个独立的分公司，各自负责特定的业务和地区。

这种分公司化管理的结构使得华为能够更好地适应各个市场的需求，并加强本地化运营。

2003年，华为进一步调整了组织架构，实施了“三层架构”管理模式。

该模式分为公司总部、区域总部和国家分公司三个层级。

总部负责整体规划和决策，区域总部负责区域市场和渠道管理，国家分公司负责当地市场的运营。

这一调整使得华为的管理更具灵活性和效率。

2024年，华为进行了重大的组织结构变革，实施了“业务分代经营”战略。

该战略将华为划分为三个业务组，即运营商业务、企业业务和消费者业务，并成立了技术委员会和运营委员会，以提升公司运营效率和创新能力。

2024年，华为再次进行组织结构的调整，实施了“全式矩阵管理”模式。

该模式将公司划分为以产品线为基础的业务群组，包括消费者业务群组、运营商网络业务群组等。

此外，华为还设立了战略研究机构和技术探索团队，加强技术创新和战略规划。

2024年，华为进一步优化组织结构，重新调整了管理体系和模式，以实现更高效的运营和全球竞争力。

华为通过设立云与计算产品线、智能终端产品线等，进一步优化业务架构，提升业务整合能力。

“经营之神”王永庆的经营哲学：关于做企业的10点思考

“经营之神”王永庆的经营哲学：关于做企业的10点思考⼀、什么是中国企业管理之魂王永庆对此做出了明确回答：只能是中华民族的信仰和⽂化。

具体说，就是要靠中华民族的'勤劳朴实'、'⽌于⾄善'的精神来办好企业，这也是民族精神的精髓。

只要以这个民族精神为'根'，经过不断实践和思考，再实践再思考，没有企业办不好的。

⼆、什么是企业家的做⼈准则具体说，王永庆强调了四个善待：'善待客户、善待员⼯、善待社会、善待⾃然'。

为此，他把发展社会公益事业作为经营企业的主旨。

三、什么是发展企业的依靠本书⽤⼤量故事说明，王永庆发展企业有两⼤依靠：第⼀是靠不断演进的领先理念带动企业员⼯⾏动；第⼆是以实践为本，不断探讨实践，使之发现新理念，引领企业的进步。

企业的⽂化，就是在理念与实践持久互动中形成的。

王永庆发展企业依靠的是创新⽂化，⽽创新⽂化的灵魂是持久执著的'创⼼'。

四、什么是企业家的风范王永庆⾝边⼈都对他的风范有深刻感受。

他的风范是：永远⽤平民语⾔向员⼯、⼲部讲管理的道理。

他善于⽤⾃⼰的经验、体会和逻辑，以讲故事的⽅式娓娓道来。

听过之后，留下深刻印象的就是简⽽明的哲理，因为真理就应当是简单的。

五、什么是企业成功的信条很多学者都在总结王永庆的经验、信条，经研究汇总为两条：是尊重知识，对'知识就是权⼒'这个铁律深信不疑。

表现在王永庆⾝上，不只是尊重有知识的⼈，⽽是他那炽热的求知欲。

他相信：知识是⼯作前进的动⼒源。

也是⾮常重要的，就是追求'合理化原则'，⼀切遵守'⽌于⾄善'的严细要求。

实现'合理化原则'与'⽌于⾄善'的要求在于认真负责、实事求是。

六、如何认识管理的本质王永庆毫不含糊地说：'管理学的本质是实践。

'他认为：世界上'只有实际体验、⽤⼼追求，才会有⾃⼰的经营理念'。

华为公司组织结构及具体描述介绍

华为公司组织结构及具体描述介绍华为公司是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商和电信设备制造商，拥有庞大而复杂的组织结构。

本文将介绍华为公司的整体组织结构，并对其各个部门进行具体描述。

一、华为公司整体组织结构华为公司的整体组织结构由许多部门和子公司组成，形成了一个庞大而复杂的体系。

总部设在中国深圳，并在全球各地设有分支机构和办事处。

公司的组织结构主要分为三个层次：执行委员会、管理委员会和部门。

1.执行委员会：华为公司的最高决策机构是执行委员会。

执行委员会由公司的创始人任正非担任主席，以及其他高级管理人员组成。

执行委员会负责制定公司的战略方向和决策，并监督公司的运营和发展。

2.管理委员会：华为公司管理委员会是公司的执行机构，由多个高级管理人员组成，领导公司的各个部门和业务线。

管理委员会负责制定部门的具体目标和策略，并协调各个部门之间的合作。

3.部门：华为公司的各个部门负责不同的业务和功能。

主要部门包括技术部门、市场部门、销售部门、供应链管理部门、人力资源部门等。

每个部门都由一个部门负责人领导，并有一支专业的团队协助完成各项任务。

二、具体部门的描述1.技术部门：华为公司的技术部门负责研发和创新，为公司的产品和解决方案提供技术支持。

技术部门分为多个子部门，例如无线网络部门、固定网络部门、云计算部门等。

每个子部门都有一支专门的团队负责技术研究和产品开发。

2.市场部门：华为公司的市场部门负责市场调研、品牌推广和产品营销等工作。

市场部门包括市场研究部门、市场推广部门、产品管理部门等。

市场部门的主要任务是了解客户需求，制定市场推广策略，并推动公司的产品在市场上的销售。

3.销售部门：华为公司的销售部门负责销售公司的产品和解决方案，与客户建立和维护良好的关系。

销售部门分为不同的地区和业务线，例如中国区销售部门、国际业务销售部门等。

销售部门的主要任务是开拓市场，推动产品销售，实现销售目标。

4.供应链管理部门：华为公司的供应链管理部门负责物流、采购和供应链的管理工作。

《经营之神王永庆》课件

《经营之神王永庆》PPT 课件
王永庆，中国最具代表性的企业家之一。他一手创建了中国著名的家电品牌美的集团，以卓越的领导才华和企业家精神在全世界范围内获得广泛认可。
王永庆的经历和事业成就
早期经历
王永庆出生在一个普通家庭。自幼聪颖好学，曾在学校里多次获得优异的成绩。
创业历程
王永庆创立了美的集团，将其从一个小作坊发展成为全球家电行业的佼佼者。
总结和展望未来发展
王永庆所代表的企业家精神值得我们学习和借鉴，只有不断适应市场变化，不断创新，才能在今天的激烈竞争中获得成功。
团队合作
只有团队合作，才能创造出更大的价值。
全球化视野
把握全球化的机遇，才能在国际市场上立足。
持续创新
唯有不断创新，才能不断发展。
公司团坚持“诚信、创新、成就、共享”的价值观，倡导健康向上的行为规范。
2
梯队培养
美的集团注重员工培养和梯队建设，建立了完善的人才管理机制。
3
组织架构
美的集团采用平行式的组织架构，打破了传统的垂直式管理，提高了企业的效率和灵活性。
企业发展战略和市场定位
1 国际化战略
公益事业
王永庆和美的集团一直积极参与各种公益事业，为社会做出了重大贡献。
他的经营哲学和管理风格
以人为本
王永庆秉承“以人为本”的经营理念，注重员工的培养和发展，不断提高组织的整体素质。
务实创新
王永庆一直主张务实创新精神，让企业不断迭代，不断适应市场变化，从而保持竞争优势。
远见卓识
王永庆具有独到的商业眼光，预判市场趋势，制定了许多明智的战略方案，带领美的集团走向成功。
全面推广
美的集团采用了多种广告推广方式，如电视广告、网络推广等，以提高市场占有率。

王永庆：我们更努力，让中国更硬气

封面人物Cover Characters王永庆：我们更努力，让中国更硬气　吴应清众所周知，航空工业是一项艰巨复杂且具有高科技含量的系统工程，也是一个需要技术积累和不断演进的过程。

它不仅需要技术上的提升和突破，更多时候，它需要的是毅力、耐心和百折不挠的坚守。

从一名初出茅庐的大学生成长为航空装备领域的领军人物，沈阳飞机设计研究所（以下简称“沈阳所”）第五任总设计师王永庆在这条艰苦卓绝的道路上，已经砥砺前行了近40年。

在过往的科研创新和技术攻关中，他与团队经历了不计其数的困难与挫折，但是强国强军的责任和使命让他披荆斩棘坚持了下来。

如今，他依然不知疲倦地带领着团队在这条路上不断超越，勇攀高峰，将忠诚与创新书写在祖国的碧海蓝天之上。

“中国要强，中国人民生活要好，必须有强大的国防科技作为支撑。

身为一名科技工作者，只有把个人理想与党和国家的需要、民族的前途命运紧密联系在一起，取得的成就才能真正体现价值！”王永庆斩钉截铁地说道：“所以，我们要更努力地工作，让国家更硬气！”有底牌，才有底气——发展武器装备，关键是要拥有自己的核心技术，长缨在手方能以武止戈。

同国防科技打了半辈子交道的王永庆明白，世界需要和平，但和平不是靠祈求和退让得来的。

有了底牌，才有底气！当今世界，各国都把发展先进武器装备，特别是有属于自己关键核心技术的“杀手锏”作为国防科技发展的重中之重。

在国际社会高度竞争的今天，无论是国家安全，还是经济建设，都要依靠强大的国防力量作为后盾。

王永庆长久以来一直是“干惊天动地事，做隐姓埋名人”，默默地埋头为国铸剑，不求个人名利。

参加工作36年来，他一直在与飞机设计打交道，先后参加和负责了多个型号的研制，掌握二、三、四代战斗机的总体设计技术，对促进我国航空主战装备的跨越发展作出了重要贡献。

我国是一个拥有1.8万公里大陆海岸线、300多万平方公里管辖海域的海洋大国，建设海洋强国早已经被提升至国家发展的战略高度。

航空母舰是中国的百年梦王永庆在“辽宁舰”上想，而舰载机是航母建设工程中的重要装备。

王永庆利润中心管理模式VS稻盛和夫阿米巴经营模式

王永庆利润中心管理模式VS稻盛和夫阿米巴经营模式王永庆：祖籍福建安溪，中国的“经营之神”，中国台湾的著名企业家，台塑集团创办人。

台塑集团目前下辖南亚、台塑石化、塑胶工业、南亚科技华亚科技等十多家核心二级企业集团，分别进行独立核算，其中台塑石化进入世界500强。

2011年台塑集团营业额合计2,2632亿新台币（约800亿美元），营业利润约2500亿新台币（约90亿美元）。

台塑集团经营稳健，持续几十年保持高利润。

稻盛和夫：日本唯一健在的“经营之圣”，创办京瓷集团与KDDI（第二电电），2011年两家企业合并营业额约5万3千多亿日元（约700亿美元），营业利润约3400多亿日元（约45亿美元）。

京瓷和KDDI都保持了连续几十年的高收益。

接下来，让我们从四个方面对王永庆与稻盛和夫的经营方式进行一些简单比较，可以发现其中的深刻共同点。

一、经营体制的对比：利润中心管理模式VS阿米巴经营模式1.1王永庆的利润中心管理模式？王永庆主张既给予下属充分的自主权，以便使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。

在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。

事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，自负盈亏。

后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。

而后王永庆又发现：利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本。

因此，他又下令将利润中心再细分为针对直接生产部门的“成本中心”和非直接生产部门的“费用中心”。

目前，台塑集团有上千个利润中心、上万个成本核算中心。

1.2稻盛和夫的阿米巴经营模式？随着企业规模的不断扩大，稻盛和夫感到身心疲惫，渴望在企业内部培养出很多能够分担经营重任的伙伴。

王永庆由小做大的经营智慧

王永庆由小做大的经营智慧
邓异镝
【期刊名称】《税友》
【年(卷),期】2003(000)008
【摘要】根据行湾《天下杂志》对岛内2000家企业实力状况的调杳，拥有近7
万员工、近3800亿元新台币营业收入的台塑集团已经跃居各企业集团的龙头老大。

台塑集团六轻厂完工投产后，乙烯产量将超过日本、韩国，居亚洲第一，跻身全球十大厂之列。

在全球华人富豪当中，台塑集团董事长、人称“塑胶大王”的王永庆是凭个人奋斗走向商业成功的典型代表，被誉为台湾的“经营之神”。

【总页数】3页(P29-31)
【作者】邓异镝
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426.7
【相关文献】
1.舍小博大的经营智慧 [J], 罗有嘉;
2.舍小博大的经营智慧 [J], 罗有嘉
3.舍小博大的经营智慧 [J], 罗有嘉;
4.舍小博大的经营智慧 [J], 罗有嘉;
5.李嘉诚由小做大的经营智慧 [J], 肖宇峰
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。

王永庆富过三代的财富传奇

一个单个的企业整合成了一个产业；一个单个的产业彻底改变了一个地区的工业。

因此，台塑成了台湾企业的典范，其创始人王永庆被称为“管理之神”。

那么，王永庆的核心秘诀是什么？在他以九十高龄卸任前后，他又如何“安排”台塑的未来？王永庆如何平稳“交棒”？2006年6月5日，台塑集团总管理处以3000字正式宣布：“经营之神”王永庆及其弟王永在携手退居二线。

他的管理智慧在新老权力交接时再一次凸显得淋漓尽致。

而这一次的开始，则要追溯至2001年。

5年间，从由台塑各大公司及总管理处的6位最高专业经理人组成“集体决策、全票通过”的行政中心，到调整成为后来外界熟知的“台塑集团7人决策小组”，再到任命王文渊为组内“总裁”，王瑞华为“副总裁”，王永庆步步为营构建接班团队。

直至2006年台塑股东大会，时机成熟，王永庆与王永在对外宣布“交棒”。

今后王永庆虽不再过问具体事务，但对于重大事项仍将从旁给予决策委员会必要的指导和支持，以确保集团能够稳健经营和永续发展。

为稳妥起见，王永庆将与他同时退休的台塑副董事长王金树转聘为集团的最高顾问，继续为“接棒人”提供指导及协助。

王金树早年便加入台塑，是台湾第一代职业经理人队伍中的代表性人物。

王永庆此举重情重义，无疑是对集团老臣的一份尊重和敬意，对新管理团队的心理稳定和公司永续经营起到了一种“承上启下”的作用。

王永庆认为：集团的发展惟有在稳固制度的前提下，持续通过行政中心的运作来发挥企业的整体性力量，才能实现永续经营。

台塑独到的管理模式是什么？无论过去和现在，无论台湾经济高速还是低速增长，台塑集团总能保持一定速度的成长率。

只有那些透过有效管理并成功应对经济萧条的企业才能最终实现永续经营。

换句话说，能够抵抗经济萧条的管理模式才是一种有效的管理模式。

与日本丰田在日本经济进入低速增长阶段时所创造的“丰田生产方式”一样，台塑集团也是经过多年的摸索和锤炼，才终于找到了适合自己的“合理化生产方式”。

该方式的特点：一是强调清理管理异常；二是强调产品物美价廉。