戴尔公司物流案例分析
戴尔公司物流案例分析 PPT
上。根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电
话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所
有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务
的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所
有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。
多数时候，这些问题都是些使用上的问题。
这种直线销售模式是否能够适合中国市场？
• 根据戴尔的分析，中国市场跟美国市场非常相似。 其技术成熟度整体上可能稍稍落后于美国。但中国 市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场依 然占一个非常大的市场份额。戴尔所选择服务的也 正是这一部分市场，其技术和用户成熟度与世界其 它地区非常接近，而这些用户与美国市场并没有太 大的不同。
戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？
电子商务化的八大步骤
▪ 订货确认 ▪ 确定前置时间 ▪ 时间受订货方式影响 ▪ 决定因素是库存零件
▪ 组装人员组装零件 ▪ 输出成型计算机 ▪ 对计算机进行测试
订单 处理
▪ 电话或网络订购 ▪ 初步检查 ▪ 确认支付 ▪ 订单进入生产流程
预生产
配件 准备
▪ 订单转至生产部门 ▪ 自动生成零件清单 ▪ 相关人员配齐零件 ▪ 将零件送上装配线
基本目的 核心策略
大规模定制
具体措施
Dell通过电 话或互联网 向客户直接 销售电脑， 并根据用户 的要求进行 大规模定制 。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
销售策略
广告
广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中 有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有 的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地 激发顾客的购买欲望。
戴尔物流配送分析
2
分析戴尔公司是如何实现其物流配送
1 2 3
戴尔公司的配送思想
戴尔公司的配送战略 戴尔公司的配送模式
戴尔公司的配送体系
4
3
1.戴尔公司的配送思想
• 放眼全球市场经济的大趋势，营销机构层次的大精
简，营销渠道的“扁平化”的趋势，已经不可逆转 。作为全球领先的系统与服务公司，DELL 中国有 限公司采用从物流管理、销售支持到售后服务一体 化的直销管理模式。戴尔公司的配送核心思想就是 ：“To be direct”,真正按照顾客的要求来设计 、制造产品，并将产品在尽可能短的时间内送到顾 客手上。根据这个思想，公司直接通过它的网站进 行销售，消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己 的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码 ，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。
9
DELL在中国的配送
• •
1、DELL在物流配送上采取外包运输的方式，由于中国地理条件的差别，承 诺时间上DELL也没有制定一个很具体的标准。但是针对不同的地区，他们内 部有一个大概的标准，一般都在２个小时之内。 2、客户直接在网上下订单，而DELL充当后台平台，主要是做一些物流方面 的工作DELL已经开始和一些电子商务网站进行合作。另外，DELL还和其它 城市的一些地区性电子商务网站展开了合作。目前的这些合作，基本上是网站 作为前台界面，，包括：送货、收款等等，甚至有些时候DELL还负责向客户 放帐。 3、DELL的配送力量以外包到运输公司负责运输为主，在北京、上海、广州 、成都四大城市有专门的车辆负责运输，物流配送比较通畅及时。上海的运输 覆盖华东地区，广州的运输覆盖华南和华中地区，成都的运输覆盖西南区域市 场，而北京则覆盖华北、东北和西北的区域市场。通常像上海的周边近距离主 要城市，如南京、杭州、苏州等城市可以汽车直接送货；北京周边的如天津、 石家庄等城市也可以用汽车直接送货。其他区域的运输基本与之相同。距离较 远的城市则通过托运方式来配送货物。
物流案例—戴尔供应链物流管理 修改过的
戴尔产品展示
The Direct Model ! 《Direct From DELL (戴尔战略)》 ——迈克尔•戴尔
1、直接模式 2、大规模定制
基于现代信息技术基 础上的供应链管理
我们要分 析的！
戴尔的大规模定制供应链管理分析 Nhomakorabea一 DELL大规模定制的供应链基础
二 DELL大规模定制的供应链总体模型 三 DELL大规模定制的供应链特点 四 DELL大规模定制的供应链弊端
信息渠道的完善、低 库存管理模式、市场 细分的专业化
零部件供应商
物流 信息流 资金流
戴尔公司
客户
代理服务商
技术支持、售后服务
零件供应商、戴尔公司、客户及代理服务商共同形成一 个“虚拟”企业，通过电子数据交换等方式紧密联系、合作， 达到了供应链从采购开始到满足最终顾客的过客的所有过程。
三、DELL面向大规模定制供应链管理的特点
一、“戴尔”面向大规模定制
供应链管理的实施基础
1. 零部件标准化：产品的模块化设计，零部件的 标准化和通用化是大规模定制的基础所在。 2. 按订单装配：戴尔公司属于采用按订单装配 的典型代表 。
3. 信息技术的发展：贯穿了从供应商管理、产 品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关 系管理的全过程，成为戴尔面向大规模定制供应 链管理的实施基础。
3.DELL正在逐步转向全球范围的综合供应链管理，这 样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体 系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更 加高效合理。
谢谢观赏！
二、DELL大规模定制的供应链模型
1.为了适应客户驱动 生产和企业联盟的需 要，“戴尔”通过电 子商务平台或电话的 方式直接与客户联系， 了解客户需求，并且 采用直线销售模式直 接把产品送达客户。
物流案例——戴尔
物流案例分析：戴尔供应链的虚拟整合2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了"供应链25强"，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。
先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。
在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。
戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。
无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。
虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。
戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。
一、虚拟整合，让供应链“敏捷”供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。
但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。
但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。
越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的"交易引擎"。
在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。
戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。
这张清单直接就会传到供应商的仓库--在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。
案例分析：戴尔电子商务过程中的物流系统构建案例
戴尔公司是商⽤桌⾯PC市场的第⼆⼤供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该⾏业平均增长率的两倍。
年营业收⼊达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。
戴尔公司每天通过络售出的电脑系统价值逾1200万美元，⾯对骄⼈的业绩，总裁迈克尔。
戴尔简⾔地说，这归因于物流电⼦商务化的巧妙运⽤。
戴尔公司电⼦商务化物流取得的效果 戴尔公司的⽇销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联和企业内部进⾏的。
在⽇常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（⾏业的标准是刚超过60天），存货⼀年周转30次以上。
基于这些数字，戴尔公司的⽑利率和资本回报率分别是21%. 戴尔公司是商⽤桌⾯PC市场的第⼆⼤供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该⾏业平均增长率的两倍。
年营业收⼊达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。
戴尔公司每天通过络售出的电脑系统价值逾1200万美元，⾯对骄⼈的业绩，总裁迈克尔。
戴尔简⾔地说，这归因于物流电⼦商务化的巧妙运⽤。
戴尔公司电⼦商务化物流取得的效果 戴尔公司的⽇销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联和企业内部进⾏的。
在⽇常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（⾏业的标准是刚超过60天），存货⼀年周转30次以上。
基于这些数字，戴尔公司的⽑利率和资本回报率分别是21%和106%.戴尔公司实施电⼦商务化物流后取得的物流效果是（1）1998年成品库存为零；（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）；（3）年库存周转次数为50次；（4）库存期平均为7天；（5）增长速度4倍于市场成长速度；（6）增长速度两倍于竞争对⼿。
在现实企业的经营中，电⼦商务的实现的确可以使销售过程的中间环节成为多余，并可以构造⼀条最简短的流通渠道，这条渠道可以由专业的流通企业经营，也可由专业的制造企业经营，还可以由信息络服务商来经营。
制造商从事电⼦商务的情况⽐较普遍。
戴尔公司物流配送分析
戴尔公司物流配送分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】戴尔公司的物流配送分析○陈宏糜祖慧戴尔公司的营销理念十分简单，就是"To be direct"，"直接最好！"根据这个理念，戴尔公司将供应商直到最终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
使它在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。
在戴尔的直销中，一个重要的组成部分就是戴尔与众不同的物流配送模式。
直销模式对制造体系库存管理以及物流提出了极高的挑战。
本文主要是从供应物流、生产物流、销售物流三个方面分析戴尔公司是如何实现其物流配送的。
一、戴尔公司的供应物流戴尔公司主要采用第三方物流的方式实现其物流。
戴尔公司的供应物流主要是指戴尔公司的物料采购物流，主要涉及到商务计划、物料采购、物流等部门。
其流程图见图1所示。
图1戴尔公司的供应物流我们以DHL公司为例，简要分析第三方物流公司是如何完成戴尔公司电子商务的供应物流配送的。
DHL公司承接着戴尔公司的采购物流，其中就有样机和软件母盘的物流工作。
比如母盘的运送，当Austin戴尔总部将母盘由DHL上门收取后，DHL即提供托运货物的AirWay Bill#给Austin,Austin 会将AirWay Bill#信息提供给各厂。
于是各厂就可以通过DHL的网站跟踪查询自己的货物信息。
DHL一般需要3天多的时间，将物流空运到物流保税中心，其中包括海关清关的时间。
二、戴尔公司的生产物流戴尔公司生产物流见图2所示图2 戴尔公司的生产物流保税物流配送中心具体运作模式见图3。
图3保税物流配送中心具体运行模式保税物流配送中心（HUB）的作用是：1、第三方的保税物流配送中心成为供应商与戴尔公司的一个接口。
事实上，如果众多的供应商以不同的货运方式将零、部件以小时为单位运送到下游公司进行供应，既影响效率还提高了成本。
物流案例分析：高效物流配送解密“戴尔现象”
在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始⼈迈克尔·戴尔，⽩⼿起家把公司发展到250亿美元的规模。
即使⾯对美国经济⽬前的低迷，在惠普等超⼤型竞争对⼿纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。
根据美国⼀家权威机构的统计，戴尔2001年⼀季度的个⼈电脑销售额占全球总量的13.1%，仍⾼居世界第⼀。
“戴尔”现象，令世⼈为之迷惑。
该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特⼀语道破天机：“我们只保存可供5天⽣产的存货，⽽我们的竞争对⼿则保存30天、45天，甚⾄90天的存货。
这就是区别。
”物流配送专家詹姆斯·阿尔⾥德在其专著《⽆声的⾰命》中写到，主要通过提⾼物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。
看清这点的企业和管理⼈员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，⼀个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚⾄被淘汰出局。
戴尔公司的亨特，⽆疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总⽀出的74%⽤在材料配件购买⽅⾯，2000年这⽅⾯的总开⽀⾼达210亿美元，如果我们能在物流配送⽅⾯降低0.1%，就等于我们的⽣产效率提⾼了10%。
物流配送对企业的影响之⼤由此可见⼀斑。
”信息时代，特别是在⾼科技领域，材料成本随着⽇趋激烈的竞争⽽迅速下降。
以计算机⼯业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。
从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对⼿维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开⽀与对⼿相⽐保持着3%的优势。
当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%⾄3%的产品优势，竞争⼒的优劣不⾔⽽喻。
在提⾼物流配送效率⽅⾯，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞⼤的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。
戴尔与这些供应商每天都要通过络进⾏协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把⾃⼰新的要求随时发布在络上，供所有的供应商参考，提⾼透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报⾃⼰的产品发展、价格变化、存量等⽅⾯信息。
戴尔公司物流案例剖析
• 开展业务的涡轮动力 • 传统市场整合模式改观
真正的制胜之道
Dell Computer
零库存
DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大 胆的理念?
– 因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信 息资源创造价值。
传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的, 这样一来很难做到“零库存”。
戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？
Dell Computer
电子商务化的八大步骤
订货确认 确定前置时间 时间受订货方式影响 决定因素是库存零件
组装人员组装零件 输出成型计算机 对计算机进行测试
订单 处理
电话或网络订购 初步检查 确认支付 订单进入生产流程
测试
装箱
用特制的软件检测计算机 合格品进入包装间
配送 准备
发运
一般生产结束次日完成准备 大宗或有特殊运输要求的需花较长时间
Dell Computer
电子商务化物流的好处及隐患
1、毛利率和资本回报率分 别是21%和106%
6、按单生产没 有库存风险
5、增长速度两 倍于竞争对手
戴尔公司
门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在
厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进
行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长
时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。
根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。
尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾
客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工
戴尔公司物流案例分析
Dell CAomputer
4
戴尔的经营销售策略
经营策 略
Dell CAomputer
5
戴尔的经营销售策略
产品策略
产品种类
台式机 便携机 服务器 工作站
应用领域
家庭 商业 教育 政府
市场细分策略
DelAl Computer
6
戴尔的经营销售策略
要在一个企 业里同时获 得极高的生 产率，极佳 的产品质量 和很大的生
DAell Computer
18
电子商务化物流的好处及隐患
1、物流成本过高。如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统 因库存降低而减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相 关成本上升而增加的费用的。因此在某些重要的销售市场设立区域配送中心 是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。
Dell Computer
戴尔公司物流案例分析
L/O/G/O
戴尔公司的直销模式
A
1
主要内容
1
戴尔公司简介
2
戴尔的经营销售策略
3
戴尔的电子商务化
4
戴尔供应链管理的成功经验
5
总结
DelAl Computer
2
戴尔公司简介
经营产品
商业模式
•去除中间环节，将产 品直接销售给顾客
业务服务
• 帮助客户建立自己的 信息技术和互联网基 础构架
2、交货期过长。传统的销售渠道是消费者面对现货。在戴尔的销售方式下， 用户面对的是期货。此时，消费者看重的是名牌企业，因而有可能等待， 但这并不是消费者期望的事情，所以像戴尔这样依赖准确的需求预测，电 话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的
戴尔的成功--物流与供应链管理
通过与这两个公司的合作，戴尔的订购处理系统和客户的采购处理 系统有效的统一起来。通过强化供应链上的信息流通速度和透明度， 帮助客户更容易透过Internet 向戴尔采购；进行实时的信息交换运 转，戴尔和供应链公司的工厂，让双方一眼看穿彼此生产流程每一 环节，也告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔 等等，有效 的降低了供应链库存成本。
供应链管理
• DELL供应链有两个显著的特点： ☺——DELL的供应链中没有经销商、批发商和零 售商，而是直接把公司产品卖给顾客 ☺——DELL关注核心竞争力，大量采用外包战略 • 我们可以关注DELL供应链管理的三个方面： DELL的核心竞争力及外包策略 DELL的供应商管理 DELL的库存管理
4,099.00
• 处理器 .AMD Athlon™ X2 双核处 理器 4400+2.3GHz核心频率 • 操作系统 正版 DOS 存储系统 • • 显示系统 5ms极速19”墨玉宽屏液 晶显示器 • 1G DDRII667内存 • 160G 7200转高速SATAII硬盘
• 高性能整合图形芯片
时间
DELL的库存管理
• 加快存货速度 • 零库存管理策略
其平均物料库存约只有5天。这就算是在IT业界也 是最短的，业内的其他企业平均库存高达50天左右，即 使是最有竞争力的电脑企业也需要10天左右的库存。凭 着对库存天数的严密控制，戴尔掌握着整个市场的价格 主动权，至少比许多竞争对手拥有了既左右的价格优势。
☻很高的可得性
——由于采用直销延迟生产方式，使得产品的可得性增加
☻良好的售后服务
成本比较——价格成本
• Dell(TM) Inspiron(TM) 531 nseries Desktop • 联想家悦H2001 • 媒体价
戴尔电脑公司的供应链管理案例
戴尔电脑公司的供应链管理案例事实上，沃尔玛的成功得益于出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力；戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。
戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔陈功的时候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
”供应商管理----严格遴选，控制风险戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。
戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。
戴儿有整套的供应商遴选与认证制度，考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。
考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。
要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定---由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。
考核是一个循序渐进的过程。
戴尔采取了“安全量投放的办法”，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。
与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。
风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。
企业物流管理《戴尔》分析工管一班罗明明29
《企业物流管理》P129 戴尔案例分析通过阅读书中第129页，了解到目前关于Dell的库存管理模式。
针对书后的两道案例思考题：1.戴尔公司是否需要仓库？为什么？2.戴尔公司采用第二种库存管理模式后库存成本有哪些变化？我有如下看法：首先，戴尔公司是一家世界五百强企业。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
可以总结出，公司产品涉及的种类多，范围广。
经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。
戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。
戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。
尤其以客户为本的市场战略，是大多数企业应该学习借鉴的。
第一个问题，戴尔公司不需要仓库。
原因在于，第一，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。
第二，分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看出，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。
而且，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需要零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
还有，戴尔的电子商务销售的有八个步骤，分别是，1.订单处理 2.预生产3.配件准备4.配置5.测试6.装箱7.配送准备8.发运。
经由上述信息总结整理，戴尔公司具有：一、激动灵活、成本低廉的配送系统二、供应链系统的动态供需平衡三、电子化贯穿整个供应链流程再加上戴尔公司在中国香港的制造基地不设仓库就是一个实例，依靠采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售订单排产等针对减少库存成本的优势解决方案。
所以戴尔公司可以在不需要仓库的同时，保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡。
稳坐世界五百强企业。
戴尔公司物流案例分析
预生产
配件 准备
▪ 订单转至生产部门 ▪ 自动生成零件清单 ▪ 相关人员配齐零件 ▪ 将零件送上装配线
Deall Computer
配置
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电子商务化的八大步骤
▪ 将合格的计算机放入包装箱 ▪ 置入鼠标、键盘、电源线和说明书等 ▪ 集中到相应的卡车
▪ 按订单上的日期和时间发运 ▪2至5个工作日内到达 ▪ 提供免费安装和测试服务
170多个国家
5万多个厂商 运营成本为10% 提供生产信息
零库存带来 的
竞争优势
Deall Computer
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价值整体创造
1.客户提出需求
1.及时处理订单
2.客户等待收货
与客户结盟
2.提供优质服务
3.客户反馈不足
3.收集并针对完善
Daell Computer
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戴尔案例的总结
Dell Computer
a
26
L/O/G/O
a
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尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾
客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工
程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配
置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数
时候，这些问题都是些使用上的问题。
DellaComputer
产柔性。
快速、高品 质、低成本 的满足顾客 需求。
基本目的 核心策略
大规模定制
Dell通过电
具体措施
话或互联网 向客户直接
销售电脑，
并根据用户
的要求进行
大规模定制
DellaComputer
。
戴尔直销模式物流案例分析
双赢
顾客方面：价格优惠
（2）最大限度减少产品库存
❖ 传统 库存—分销商—顾客 ❖ 直销 公司 —— 顾客 例：库存维持费用占产品价值25%，价值1000万元维持费250万∕年；而
直销产品库存为0元或减少。 由此比较：公司自身：库存成本降低。
顾客而言：享受优惠价格 同行业之间 ：①计算机技术更新快，新型开发周期缩短，
谢谢！
密切了与客户的关系
强大支撑力—供应链管理
供应链的关键
客户服务
物料配送
互联网一对一
售后服务 技术支持
虚拟企业
电子商务化物流
电子商务化物流八步骤
1、订单处理（订购渠道、跟踪查询、低过期零部 件 比例）
2、预生产 3、配件准备 4、配置 5、测试 6、装箱 7、配送准备 8、发运
直线模式带来的效益
（1）取消中间商，节约成本 传统模式：厂家—中间商—消费者 直销模式：厂家—消费者
售价降低一方面压力，库存方面费用降低， 赢得竞争优势。 ②另一方面，库存中未售出的，代理商退货 公司按原价支付，公司自背包袱
（3）降低制造成本，及时利用新技术
戴尔接到订单—联系计算机部件供应商—组装成机 —消费者
↓灵活选择 新技术适合的合作伙伴
（4）提高顾客服务水平
❖ 传统情况:卖方市场 提供定形定性的产品
直线模式—奥妙所在
❖ 戴尔公司的成功归功于直线模式，而在背 后支持这种模式的，则是公司的先进的基于 现代信息技术基础上的供应链管理。
❖ 直线模式 传统模式：公司—中间商/分销商—顾客 直线模式：公司—顾客
戴尔的直线模式
❖ 戴尔是是先了解顾客需求，再进行生产。 ❖ 将卖方市场变为买方市场。 ❖ 好处：满足个性化需求
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门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在
厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进
行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长
时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。
根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。
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直销分析
这种直线销售模式是否能够适合中国市场？
• 根据戴尔的分析，中国市场跟美国市场非常相似。 其技术成熟度整体上可能稍稍落后于美国。但中国 市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场依 然占一个非常大的市场份额。戴尔所选择服务的也 正是这一部分市场，其技术和用户成熟度与世界其 它地区非常接近，而这些用户与美国市场并没有太 大的不同。
测试
装箱
▪ 用特制的软件检测计算机 ▪ 合格品进入包装间
配送 准备
发运
▪ 一般生产结束次日完成准备 ▪ 大宗或有特殊运输要求的需花较长时间
Daell Computer
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电子商务化物流的好处及隐患
1、毛利率和资本回报率分别 是21%和106%
6、按单生产没 有库存风险
戴尔公司
2、年库存周转 次数为50次
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直销分析
这种优势能为顾客带来何种附加价值？
总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可 以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性 能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供 的是最新技术和最完善的服务。
Dell aComputer
12
直销分析
建立直线销售模式对技术有何要求？
•
戴尔建立了一个服务电话网络。中国有免付费电话可以直接打到厦
产柔性。
快速、高品 质、低成本 的满足顾客 需求。
基本目的 核心策略
大规模定制
Dell通过电
具体措施
话或互联网 向客户直接
销售电脑，
并根据用户
的要求进行
大规模定制
DellaComputer
。
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大规模定制总体模型
Dell aComputer
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戴尔的经营销售策略
广告 公共关系
广告在Dell的网页中无处不见，其网页中有各 种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的甚 至做成了幻灯片的形式，能充分地激发顾客的购买 欲望。
Dell Caomputer
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戴尔的经营销售策略
经营策 略
Dell Caomputer
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戴尔的经营销售策略
产品策略
产品种类
台式机 便携机 服务器 工作站
应用领域
家庭 商业 教育 政府
市场细分策略
Delal Computer
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戴尔的经营销售策略
要在一个企 业里同时获 得极高的生 产率，极佳 的产品质量 和很大的生
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直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业 不多，说明了直销所应有的一些特性，这就是对产品 的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为PC 的更新换代、降价飞快，如CPU、内存等零部件随时 受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高 到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不可能的。 同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合 理的利润定价，使得产品能以最快速度及最低的价格 到用户手中，同时对用户的需求了如指掌。
尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾
客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工
程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配
置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数
时候，这些问题都是些使用上的问题。
DellaComputer
5、增长速度两 倍于竞争对手
3、库存期平均 为7天
4、增长速度4倍于市 场成长速度a
在Dell公司的主页中，有不少地方体现了公 司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗 旨、目标等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新 闻信息发布等等。
直销模式
Dell采用的是对顾客进行直接销售的形式，即没有 中间商。这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很 便宜；同时，也使计算机发生故障的可能性减到最小。 直销模式的核心是电子商务化物流。
Dell aComputer
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直销分析
直线销售与传统的销售模式相比有何优势？
直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系， 让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管 是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员 面对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他 们所需要的机器配置。
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• 帮助客户建立自己的 •网络设备等 信息技术和互联网基础 构架
Delal Computer
公司组建
• 起点：美国德克萨斯州 • 员工：46000个雇员
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戴尔公司简介
• 戴尔公司能够获得如此巨大的成功原因在于戴尔 公司有自己独特的经营理念和经营模式。
（一） 经营理念：向顾客提供符合行业技术标准的 产品和服务，不断致力于最佳的客户体验。 （二） 经营模式：直销模式按照客户要求制造计算 机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明 确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 （三）还有其驾驭互联网威力的能力。
Dell Computer
戴尔公司物流案例分析
L/O/G/O
戴尔公司的直销模式
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1
主要内容
1
戴尔公司简介
2
戴尔的经营销售策略
3
戴尔的电子商务化
4
戴尔供应链管理的成功经验
5
总结
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2
戴尔公司简介
经营产品
商业模式
•去除中间环节，将产 品直接销售给顾客
业务服务
•电脑、服务器 •数据储存设备
预生产
配件 准备
▪ 订单转至生产部门 ▪ 自动生成零件清单 ▪ 相关人员配齐零件 ▪ 将零件送上装配线
Deall Computer
配置
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电子商务化的八大步骤
▪ 将合格的计算机放入包装箱 ▪ 置入鼠标、键盘、电源线和说明书等 ▪ 集中到相应的卡车
▪ 按订单上的日期和时间发运 ▪2至5个工作日内到达 ▪ 提供免费安装和测试服务
戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？
Deall Computer
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电子商务化的八大步骤
▪ 订货确认 ▪ 确定前置时间 ▪ 时间受订货方式影响 ▪ 决定因素是库存零件
▪ 组装人员组装零件 ▪ 输出成型计算机 ▪ 对计算机进行测试
订单 处理
▪ 电话或网络订购 ▪ 初步检查 ▪ 确认支付 ▪ 订单进入生产流程