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战略管理方案
战略管理方案一、引言在如今的竞争激烈的市场环境中，企业需要有效的战略管理方案来应对不断变化的商业挑战。
本文将探讨一个适用于各种企业的战略管理方案，旨在帮助企业制定并实施成功的战略。
二、背景分析1. 行业概况在制定战略管理方案之前，了解所处行业的概况是至关重要的。
该部分将分析行业的竞争情况、市场规模和趋势，以及竞争对手的战略。
2. 公司内部分析除了行业概况，企业还需要了解自身的能力和资源。
该部分将评估公司的核心竞争力、组织结构和运营效率，并识别存在的优势和劣势。
三、目标设定在战略管理方案中，明确的目标设定是关键。
该部分将确定企业的长期和短期目标，并确保这些目标与公司的使命和愿景相一致。
四、战略选项1. 竞争战略基于行业和公司分析的结果，企业需要选择适当的竞争战略。
本部分将介绍不同的竞争战略，例如成本领先、差异化和专注战略，并指导企业选择最适合其定位的战略。
2. 市场开拓除了竞争战略，企业还需要考虑市场开拓的战略。
该部分将介绍市场开拓的不同方式，例如产品创新、市场扩张和合作伙伴关系，并帮助企业制定实施市场开拓战略的计划。
3. 组织管理在战略管理方案中，组织管理也是至关重要的。
该部分将介绍不同的组织管理方法，例如全球化组织、团队建设和绩效管理，并指导企业在实施战略时如何优化内部资源的利用。
五、实施与监控战略管理方案的实施和监控是保证其成功的关键。
本部分将介绍如何制定详细的实施计划，包括资源分配和时间表，并建议企业如何进行战略监控和评估，以便及时调整和改进战略。
六、风险评估与管理在制定战略管理方案时，企业需要考虑潜在的风险和挑战。
该部分将介绍如何进行风险评估，并提供一些建议来管理和减轻这些风险。
七、结论通过采用有效的战略管理方案，企业能够更好地应对市场变化和竞争挑战，并实现持续的增长和成功。
本文提出的战略管理方案将为企业制定和实施战略提供指导，并帮助企业在不断变化的商业环境中保持竞争优势。
八、参考文献（此处列出参考文献，不需要编写详细内容）以上是根据题目“战略管理方案”所编写的文章，按照合同的格式和要求进行了划分。
战略管理PPT
美国界存在的一个很大的问题是;当他们遇到 麻烦时只会按照原方向加倍努力 正像挖金子 一样;当你挖下20英尺但还没有发现金子时;你 的战略会是再挖2倍的深度 但如果金子是在距 你横向20英尺处;那么不论你挖多久也永远不 会找到金子 —— 爱德华·德·伯诺
本章内容概要：
战略与战略管理概述 战略管理的内容 战略管理的过程
二行业能力分析
——行业能力是指某个行业中每个竞争者 所具有的能力的总和
1 行业规模结构分析
弄清行业的发展与社会需求之间的关系
2 行业技术状况分析
判断行业的发展前景和行业能力的发展水平
三行业竞争结构分析 ——波特五要素模型
替代品的威胁
客户讨价还价 的能力
现有竞争者间的竞争
供应商讨价还价 的能力
波音：共同工作成为全球性航空领导者 微软：通过优秀的软件赋予人们在任何时间 任何 地点 通过任何设备进行沟通和创作的能力 福特：成为世界领先的汽车产品和服务的
其次;根据组织使命 愿景和价值观制定 的整个组织的战略目标
将战略意图和使命转化成具体的可衡量的目标;准 确规定了必须做什么 着重于长期盈利能力;强调生 产力 产品品质 顾客满意度 员工满意度以及创新等 具体目标
潜在加入者 的威胁
波特的竞争力模型
现有之间的竞争
决定间竞争激烈程度的因素
主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度 的战略目标 退出障碍
潜在进入者
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
分数 4
3
3 1 2 2
加权数 0 72 0 30 0 45 0 30 0 44 0 10 2 31
战略管理完整版课件全套ppt教学教程最全最新
共享价值 (shared values)
人才 (staff)
体制 (system)
领导风格 (style)
在战略实施上，战略管理人员必须考虑战略与其他6个S的匹配是否 恰当。在战略实施过程中，还需要经常进行将战略实际的绩效同预期的 绩效进行比较，以便及时发现偏差，进行调整。
第2节 战略管理涵义、过程和层次
第2节 企业使命
企业使命的构成要素
• 客户 • 市场 • 产品或服务 • 技术 • 增长与盈利 • 观念 • 自我认知 • 社会责任 • 人力资源配置
导向性 竞争性
第1节 企业愿景
企业愿景的开发
开发企业愿景的中心任务在于如何能够最 大程度地尊重个人愿景，并形成一个能够获得 大家认可和支持的共同愿景。
第1节 企业愿景
开发企业愿景的主要步骤
建立愿景的规划小组
确定愿景的核心要素
测试愿景的可接受性
扩大愿景的传播范围
第1节 企业愿景
愿
景
表
述
应
注
意 的
公司
业务层战略 （竞争战略）
战略事业单位1 战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研发
生产
营销
人力资源
财务
第3节 战略管理者与战略性思维
第3节 战略管理者与战略性思维 一、战略管理者
高层管理者
战略 管理者
企业董事会
专职战略规划人员
第3节 战略管理者与战略性思维
管理者层次 战略管理工作重点
战略决策过程中的主要任务
第1节 企业愿景
3、心理角度的企业愿景
从人的心理角度看，企业愿景可以看作 对未来的一种梦想。
战略管理的定义
战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。
综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。
目前，居主流地位的是狭义的战略管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。
管理学战略管理ppt课件
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9 - 13
战略管理过程（续）
步骤5:实施战略
– 实施——有效地调整组织结构和活动以适应环境 – 环境控制着所选择的战略；有效的战略实施需要组织
结构与其要求相适应
步骤6:评估结果
– 战略有效吗? – 如果需要的话，要做哪些调整?
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9 - 14
企业战略
企业战略(corporate strategy)就是决定 公司从事或想从事什么业务以及如何从事 这些业务的战略。
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9 - 38
学习目标 9.2小结（续）
优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。 劣势则是组织不擅长的行动或者需要但缺乏 的资源。 机遇是外部环境中的积极趋势。 威胁则是消极趋势。
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9 - 39
学习目标9.3小结
• 描述企业战略的三种类型。
– 成长战略是组织通过现有业务或新业务来增 加市场数量或提供的产品数量。
竞争战略(competitive strategy)是决定组织 如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本 组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优 势或特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
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9 - 28
职能战略
职能战略(functional strategy),指组织的各个职 能部门用来支持其竞争战略的战略。
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当代的一些战略管理问题
战略领导——这是一种预测、展望、保持 灵活性、战略性地思考以及与组织中其他 人共同领导变革从而为组织创造光明未来 的能力。
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9 - 30
– 波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五 种竞争力量:新进入者的威胁、替代者的威胁
战略管理终稿PPT
四 进入阻绝策略
1 先占策略 2 超额设备 3 限制价格策略 4 提高竞争者成本策略
五 进入策略
1 以新科技进入市场的策略 2 进入者以小型的规模进入 3 以合资的方式进入 4 以授权的方式进入
第七章 订价策略
一 价格在策略上的重要性
1 价格对利润的影响
2 价格并不是有效的竞争工具： 1价格是由其他策略因素所决定的;例如竞争的形态 厂商的目标以及竞争优势等； 2价格当作一个竞争武器可以随时改变； 3两阶段竞争法;第一阶段要做的策略性决策如产品 线的广度 科技领先的程度 目标市场的选择;然 后投资;当投资完成后再做第二阶段的决策;如 价格 服务态度 产品的保证
多角化策略 全球性策略
组织结构 •分化 功能组织
事业部 •整合 矩阵式组织
组织层次
回馈
控制系统
•建立目标 市场控制 •绩效衡量 产出控制 •奖惩制度 管理控制
文化控制
三 组织结构
• 垂直分化 • 水平分化 • 分化后的整合
CEO
研发
生产
行销
人事
财务
产品3 产品2 产品1
功能式组织结构
CEO
会计 人事 公关
战略管理
绪言
一 战略管理的重要性 目的 二 战略管理的三个层次：策略 策略以
略 三 策略的基本架构
及部门策
策略
• 多角化策略
策
• 购并策略
• 垂直整合策略
略
竞争策略
•产业分析
形
•进入策略
•价格策略
•产品策略 •技术策略
成
•策略性的MIS
组织结构
策
控制系统
略
第一章 策略的基本概念
战略管理(2021整理)
战略管理课程的目的和根本要求战略管理是企业管理工作中的重要管理工作。
通过本课程的学习，掌握有关战略管理的普遍规律、根本原理和一般方法的根本知识。
目录第一章战略的概念和特征┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 29第二章战略管理过程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄30第三章企业外部环境分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 33第四章方案企业内部条件分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 39第五章文化与利益相关者的期望┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 46第六章企业总体战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 49第七章企业竞争战略和竞争优势┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 50第八章目标市场与市场营销战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 55第九章职能战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 61战略管理第一章战略的概念和特征§1 企业经营战略的概念1.1 企业经营战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析自身条件根底上，制订企业的长远开展目标的总体方案。
从以下五个方面理解。
1.2 战略是一种方案。
战略方案要解决的主要问题是企业长远开展的使命与实现使命的有机结合，确定企业开展方向，规定短期方案的基调。
是一种全面的整体的方案。
说明在每一种可能的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的方案。
企业战略、战术、执行方案的结构与区别：战略方案战术方案执行方案编制者高层领导、参谋集团主管组织，职能部门为主领导指导，职能部门组织内容市场、产品、开展资源配置资源分配根底内外部环境条件分析，企业使命及目标战略方案战略与战术方案形式无固定结构形式详细的结构形式具体操作的详细结构意向创新具体执行严格执行方案数多个〔2个以上〕有限〔少于战略方案〕强调唯一性可靠性纲领性、指导性较大大周期5—15年2—5年1年信息情报外部环境、用户，定性分析和定量分析内部资料，定性资料，定量资料经营指标、各项指标的定量分解1.3 战略是一种计策。
战略管理课件(PPT 42页)
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
企业管理ppt之八战略管理
⑴产品或服务。
是企业生存目的的主要表现形式，也是形成 企业活动类型的基本因素。
⑵市场。
是企业生存的基础和前提。
⑶技术。
反映了企业提供的产品和服务的质量水平。
⑷自我认知。
确定企业在行业和市场中的位企置业管。理ppt之八战略管理
2.德鲁克分析法
顾客规定企业。 ⑴谁是企业的顾客？ 一是产品和服务的最终使用者；二是与最终 使用者有关的非最终使用者。 ⑵顾客在哪里？
⑶顾客买什么？
企业管理ppt之八战略管理
企业将会是什么？
是为了明确在企业环境发生变化时对企业 的经营领域会产生什么影响，估计出市场 的潜力及发展趋势。
企业管理ppt之八战略管理
企业应该是什么？
①确定企业在行业和市场中的地位及社会形象。 ②了解有什么新的经营领域，企业可以创造些 什么机会，企业的经营领域应当有什么变化才 能使其更好地生存和发展。
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并 依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级的领先企业（使命&愿景）
联想集团
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想（愿景）
企业管理ppt之八战略管理
企业使命与战略的关系
1.企业使命为企业发展指明方向。 2.企业使命是企业战略制定的前提。 3.企业使命是企业战略的行动基础。
在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。 西方的战略概念起源于古代的战术，原指
将帅本身，后来指军事指挥中的活动 英语中，战略一词来源于希腊文
“Strategos”，其含义是“将军”。当时 这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术 和科学。因此可以说，战略一词原是个军 事方面的概念。
企业管理ppt之八战略管理
战略管理PPT讲义
国际差异取胜
Transparency 8-25
经营级别的国际战略
国际低成本
通常在本国生产 出口至国际市场 在国外市场增加很少价值 高增值运营在本国进行
国际差异取胜
具有先进的或特殊的要素条件的国家一般采取这种战略
日本; 德国; 美国
国级际别Co的rpo国ra际te 战化略战略 多国化战略
Transparency 8-35
国级际别Co的rpo国ra际te 战化略战略 多国化战略
战略和经营决策下放到在每个国家的 战略经营单位 SBU
Transparency 8-36
国级际别Co的rpo国ra际te 战化略战略 多国化战略
战略和经营决策下放到在每个国家的 战略经营单位 SBU 产品和服务根据当地市场定制
波特的国家优势决定因素
本国的本质是国际化成功的关键
相关 & 支持工业
要素条件
基本要素 - 土地, 劳动力
高级要素 - 高学历的工人 - 数位通讯设施
一般要素 - 资金, 基础设施
特殊要素 - 具有技能的人力
Transparency 8-21
- 日本照相机 & 复印件 - 意大利皮鞋 & 皮件
需求要素
国际化战略生命周期
将产品或服务从的国内市场推向国际市场
2
产品需求增加; 开始出口产品
1 在国内市场
引进创新
3
国外竞争对手
开始生产
Transparency 8-9
4
开始在 海外生产
国际化战略生命周期
将产品或服务从的国内市场推向国际市场
2
战略执行与方针目标管理教材(PPT 61页)
序号 项目 原来的方法
建议的方法
1
人员 1、各部门主管
2、高层同时出席
1、报告部门主管 2、报告部门主管指定人员
3、相关部门主管
4、公司高层
2
时间 统一在一个下午各部门全 安排计划表，各部门在不同时
部报告完毕
间段进行报告
3
流程 1、各部门依序报告
2、高层点评与总结
1、部门报告 2、质询与建议 3、高层总结
合众资源集团
数据说明
• 异常说明：数据发生大的变化的原因是什么，无论好坏 都需要说明
• 与历史同期比较的说明 • 与标杆比较的说明（目标/业内标杆/历史记录） • 表现形式：总说与分说
数据分析
• 剔除不可比的因素 • 层别方法（本部门的原因占比） • 原因分析（本部门责任部分分清现象/原因/追根溯源）
方针目标管理的循环
1. 企业经营目标 2. 企业年度计划
3. 部门管理项目 4. 部门年度计划
10. 执行后续计划 9. 指导与建议
P A
5. 日常事务管理
D 6. 焦点课题改善
C 7. 月度总结
8. 述职报告会
11
合众资源集团
1、企业战略执行的总体框架
经营理念 基本方针 战略构想 部门基本机能
岗位职责
27
格式及基本内容要求
1、封面标题内容统一
合众资源集团
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2、内容统一
方式1，ppt格式
合众资源集团
五、资源需求
29
方式2，excel格式
合众资源集团
识
别 本 部 门 工 作 方
部 门 实 施 策 略
部 门 工 作 目 标
2024年战略管理资料
优化资源配置
对关键业务领域加大投入，同时削减非核心业务 资源。
监控预算执行情况
定期分析预算与实际支出差异，及时调整预算计 划。
关键业务流程梳理与改进
1 2
梳理现有业务流程
全面分析现有业务流程，找出瓶颈和浪费环节。
优化关键业务流程
针对梳理出的问题，制定改进措施，提升流程效 率。
争策略。
战略定位及差异化优势构建
01
02
03
04
明确目标客户群体
确定公司的目标客户群体和市 场细分。
提供独特价值主张
为目标客户提供独特的、难以 模仿的价值主张。
构建差异化优势
通过产品创新、服务创新、营 销创新等方式构建差异化优势
。
强化品牌形象
通过品牌传播和口碑营销等方 式提升品牌形象和知名度。
战略备选方案评估与选择
积极探索新的合作领域和方式，如跨界合作、产学研合作等，为企业带来更多发展机遇。
品牌形象塑造和传播策略
明确品牌形象定位和传播目标
确立企业品牌形象定位和传播目标，提升品牌知名度和美誉度。
制定全面的品牌传播策略
整合各种传播渠道和资源，制定全面的品牌传播策略，提高品牌曝 光度和影响力。
加强品牌危机公关管理
制定多个战略备选方案
根据公司愿景、使命和目标，制定多个可行 的战略备选方案。
评估方案风险
对备选方案进行风险评估，包括市场风险、 技术风险、财务风险等。
评估方案可行性
对备选方案进行可行性评估，包括市场前景 、技术可行性、资源保障等。
选择最优方案
综合考虑方案可行性和风险，选择最优的战 略实施方案。
战略计划管理(绝对原创)
热身
• 2分钟 • 2:00-2:02
导入计划
• 5分钟 • 2:25-2:30
战略规划
• 3分钟 • 2:02-2:05
交流
• 30分钟 • 2:30-3:00
战略落地
• 20分钟 • 2:05-2:25
目标计划管理
xxx部 2013年3月28日
目的
回顾战略落地过程中，我们还缺什么 探讨计划管理的合理性与适宜性 开启2013年战略讨论的序章
3、检查—方法（PDCA循环）
P 事事有计划
年/季/月/周/日
lan
计划(目标)
计划
差异来自于对比：
A 持续去改进 ction 1）纠正：消除差异 2）纠正措施：消除差
行动 异的原因 3）预防措施：标准化， 防止再发生
1）偏离预期目标、去
年同期实绩、上月实绩
(未达标、大幅度超标)
2）偏离计划(未按时完
年度目标，包括：
1）定量指标，例如： 业绩、利润等； 2）定性指标，非业 务部门多数是定性 指标。
重点工作项目实施完 毕，体现在文件、报 告、记录、或数据指 标等方面。
与做计划时预期的成果一样， 将实际成果插入作为附件，证 明此项工作已经完成。 文件、报告、记录，一般需要 权威部门审核或批准。
第三步：执行与检查
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行 5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57