TWI工作指导(班组长培训)

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TWI培训 ppt课件

• 成果：《工作分解表》
1
导论工作教导工作安全工作关系工作改善班会
1
导论工作教导工作安全工作关系工作改善班会
• 如何找步骤
• 1、做第一步骤 ——停
• 2、考虑主要步骤（高声自问自答法）
（1）作业是否告一段落？ ——（是）
（2）做了什么事情？
——（回答）
（3）是不是一个主要步骤？——（是）
分模块认证——工作关系
• 认证内容——“解决问题四阶段法”现场演练
• 案例内容：今天你们班上白班，下午4点，班员
王伟给你打电话，说班员李超和张强因
1
分模块认证——工作改善
• 认证内容——“工作改善四阶段法”现场演练
• 题目内容： 1.可自行选择实际工作中比较简单的作
业完成《作业改善分析表》，并进行现场讲
人配合） 1
分模块认证——工作教导
• 认证内容——“四阶段教导法”现场演练
• 题目选择： 1.可自行选择实际工作中比较简单
的，可以将相应工具拿到教室来进行
1
分模块认证——工作安全
• 认证内容——“班组安全综合管理” 现场演练
• 题目内容： 1.提交并展示完成版《班组危险源
/安全隐患统计表》 1
• 优点：有效提升员工技能培训的速度和质量 • 重点内容：技能盘点、工作分解、
四阶段教导法、点滴教育
1
导论工作教导工作安全工作关系工作改善班会
• 技能盘点
• 岗位技能盘点：
• 员工技能盘点：
梳理班组各岗位必备技能情况，提供培训依据
根据岗位技能盘点情况，评估员工技能掌握情况，制
定针对性培训计划
TWI培训

班组长培训教材TWI工作关系培训与发展工作关系问题的处理

◆慎思决定
这是做判断的阶段，有五个要点需要掌握：
1、整理全部事实情况。 2、分析事实之间的相互关系。 3、考虑可能采取的措施。 4、确认有关规定与方针。 5、对于目的、本人、其他人员、生产有什么样的影响
《切忌不可急于下结论》
班组长培训教材TWI工作关系培训与发展工作关系问题的处理
◆采取措施
这是将决定的措施付诸实施的阶段，有五个要点需要注意
(4) “跳进去”的类型。
当发现部下经常工作失误，违反纪律，事情发展到不得不解决时。
班组长培训教材TWI工作关系培训与发展工作关系问题的处理
将以上四种类型以下图表示：
困难度
跳
问题的类型
进
找上
去的
预想到
感觉
门的
到
的
的
尚无任何问题状态的线（问题尚未形成）
班组长培训教材TWI工作关系培训与发展工作关系问题的处理
B、指导部下做得更好，不要无理指责，要亲切教导。
班组长培训教材TWI工作关系培训与发展工作关系问题的处理
精品资料网（）专业提供企管培训资料
2、赞赏表现优异者：
◆对于表现优异的下属，督导人员应当以某种形式来赞赏他。
赞赏下属要遵循两个原则： A、随时注意下属既少又感人的工作或行为； B、是赞赏时机要把握趁热打铁的原则。
班组长培训教材TWI工作关系培训与发展工作关系问题的处理
2、四阶段处理法
第一阶段：掌握事实
第二阶段：慎思决定
第三阶段：采取措施
第四阶段：确认效果
班组长培训教材TWI工作关系培训与发展工作关系问题的处理
精品资料网（）专业提供企管培训资料
◆掌握事实

TWI培训

精选课件
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导论工作教导工作安全工作关系工作改善班会
• 找隐患
• 定义：全面清理在班组生产作业过程中，可能存在的各种危险源/安全隐患，及可能发生的安全事故
• 目的：为后续安全管理工作指明方向 • 输出：《班组危险源/安全隐患统计表》 • 要点：全面排查，绝不遗漏
精选课件
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导论工作教导工作安全工作关系工作改善班会
• 第四阶段：检验成效
• 安排开始进行具体工作 • 指定可以帮助的人 • 经常不断地检查 • 鼓励提出问题 • 逐渐减少指导次数
精选课件
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导论工作教导工作安全工作关系工作改善班会
• 点滴教育
• OPL——On Point Lesson • 定义：
针对某项要点的专题教育一般在十分钟内完成所以称为点滴教育又称为十分钟教育
• 不姑息
• 定义：对已培训到位但故意不遵守安全相关规定的员工绝不姑息 • 目的：让员工对安全产生敬畏之心，树立良好的安全风气 • 输出：安全处罚 • 要点：及时、从严、从重
精选课件
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导论工作教导工作安全工作关系工作改善班会
• 三级安全教育
• 对象：新员工 • 层级：公司级、部门级、班组级 • 输出：《新员工三级安全教育卡》 • 影响：1、安监局年度例行检查通过保证
精选课件
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导论工作教导工作安全工作关系工作改善班会
• 第二阶段：传授技能
• 第一遍：老师一边演示，一边说步骤 • 第二遍：老师一边演示，一边说步骤及要点 • 第三遍：老师一边演示，一边说步骤、要点及理由
清楚完整地说明要点及理由

生产管理TWI优秀班组长培训

生产管理TWI优秀班组长培训
目录
• TWI简介 • 班组长角色与职责 • TWI优秀班组长培训课程 • TWI优秀班组长实践应用 • TWI优秀班组长培训效果评估
01
TWI简介
TWI的历史与发展
TWI（Training Within Industry），即工业内部培训，起源于20世纪40年代的美国，最初是为了满足战争时期劳动力
团队角色定位
帮助班组长了解团队成员的优势和不足，合理分配任务，发挥各自特长。
激励与认可
教授班组长如何激励团队成员，提高工作积极性和满意度。
班组长生产计划与控制能力培训
总结词
生产计划制定
提高班组长制定生产计划、监控生产进度和调整生产策略的能力。
教授班组长如何根据市场需求、产能和资源制定合理的生产计划。
特点
注重实践与操作、强调员工参与和自主管理、注重团队协作与沟通。
TWI在生产管理中的重要性
提高生产效率
通过培训，员工能够熟练掌握操作技能，减少生产过程中的浪费和错误，提高生产效率。
提升员工技能
TWI培训为员工提供了学习和成长的机会，帮助他们提升技能和知识水平，增强职业竞争力。
促进团队协作
进度监控
班组长需密切关注工作进度，确保生产计划按时完成，并及时调整工作计划。
质量把控
班组长需对产品质量进行严格把关，确保产品符合标准要求，及时发现并处理质量问题。
班组长在生产计划与控制中的实践应用
制定生产计划
班组长需根据市场需求、订单和产能制定合理的生产计划。
生产调度
班组长需根据生产计划进行生产调度，确保生产线的稳定运行。
02
定期收集班组长在实际工作中遇到的问题和困难，以及解决方法和效果，以评估培训成果的转化情况。

TWI培训

安全管理教育训练工作改善人际关系
（以JS来推动Q、C、D、M、S、P）（以JI启发智能）（用JM消除浪费）（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）
Title 2、教育训练
工作教导的重要性
管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命. 如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。
(第2图)
标准双股电线打灯头结的方法
主要步驟 (3)用左侧的线做左侧圓圈
(A線)…… (4) 将A线端穿过右侧圆圈
(第3圖)
要點
將线拉到自己胸前，从突出左侧的线端下绕过，绕到双股线的后面
标准双股电线打灯头结的方法
主要步驟
要點
(5)拉紧……………
將两线端并起(第4圖)
－用右手拇指及食指捏住AB两，用左手捏住双股线的C点
Title
Thank you
－以左手拇指及食指將圆圈缓缓向下调整，使线结靠近双將圆圈向下调整
头电线的交叉点
－拉结实………… (第3圖)
拉结实
Title 3、思考
Title
我们部门有很多的东西流于形式，比如作业指导书，维护计划等等，知道的人，可以看明白，不知道的人看的迷迷糊糊，我们现在要做的就是把这些东西做成图文并茂的标准文件
标准双股电线打灯头结的方法
主要步驟
(1)解开双股拉直，量15 公分－用左手姆指及食指
捏住交叉点（C点） (第1圖)
要點
15公分 (微小的长度差异，可以忽略不计)
标准双股电线打灯头结的方法
主要步骤
(2)用右侧的线做右侧圆圈 (B线)……
－捏住圆圈与双股线的交叉点

精选班组长TWI培训课程

有些问题在刚开始的时候，可能因为不易被察觉或影响轻微而未受关注，直到产生连锁反应才引起重视时，早已发展成多重原因型问题。
班组长必须面对的两种问题
过去式(问题解决型)：过去某个时间，产生某种变因，造成目前困扰。这是一种发现、分析和解决问题的能力。
未来式(愿望实现型)：希望达成某种目的，现在必须采取某种作为。这是一种策划、执行与监控的能力。
产生某种变化
希望把它拉回正轨
所以产生差距/脱序
现在
过去
拉回原来水平
希望施加某种影响
可成干部能力提升系列
第3讲：问题分析解决（一）
班组长上岗前培训专用教材
什幺是〝问题〞？
认为有疑问的事感到困惑的事引起争执的事情有异常事态的事脱离常态的事情不知达成方法时意见分歧的事相互争执的事有障碍或故障的事照现状、无法达成目标的事
对现在及未来的危机缺乏整合的事不适应的事不舒适的事感到不安的事不和谐的事不充分的事漫无条理的事欠缺、缺乏、不足的事目标不明的事目标未达成的事
在这样的管理运作逻辑之下
班组长应承担的工作使命
承接并充分理解：来自于〝最佳实践积累平台〞(管理/技术系统)的相关文件、规范和要求，如发现问题，应立即向这个平台反馈自己的疑点和改善意见。透过工作教导、领导和督导等技巧的运用，来保证这些〝目前最佳实践经验〞能够被部属所理解、接受、承诺遵守和执行。生产任务的承接、布署、执行、监控、纠偏，和对结果做评价、考核。根据执行结果总结经验、探索差异、持续改进，并向实践平台持续反馈改善成果。
班组长 TWI 培训课时安排
内容一
内容二
第一节
课程说明工作章法
工作教导的重要性
了解人性掌握人心
第二节
工作改善

TWI一线主管技能培训培训讲义上

质量是靠人的责任心来保障的; 质量是靠检验来保障的; 质量是依靠预防来保障的;
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质量的定义
To The Defects, I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷，三不政策
❖ DON’T ACCEPT 不接受！ ❖ DON’T MAKE 不制造!! ❖ DON’T DELIVER 不传递!!!
4
2.制造业领袖对TWI的评价
面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究，TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期，TWI得以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了 TWI在整个亚洲的应用。
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成本
丰田公司对成本的认识
极限目标０停滞０切换０浪费０库存０故障０灾害０不良
０救火
浪费等待搬运动作库存过多/过早过度不良
管理
控测度
操作难度
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交期交货期
顾客是上帝
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交期
交货期的来源交货期的衡量交货期的困惑
生产计划/指令生产计划完成率交期/质量/成本
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——Jeffrey K Liker 密歇根大学《丰田之路》作者
6
3. TWI产生的背景与发展
在第一次世界大战期间, 美国航运局紧急舰队急需制造大量船只，因为造船工人数量10倍的增长，只能招收到大量没有任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了一项支持造船工人的紧急培训。
查尔斯·艾伦曾是个专业的导师，他在第一次世界大战中发展并演说了他的有效指导4阶段的方法观点。所以当时艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们提供大量的培训。

twi班组长j技能管理

TWI班组长的j技能管理简介TWI是一种工业培训方法，包括了三大要素：标准作业，班组长培训和技能培训。

在这三个要素中，班组长的角色至关重要，他们是生产线上的关键人物，负责监督和指导工人，确保生产正常运转。

班组长需要具备一定的管理技能，才能更好地完成自己的工作。

j技能管理的意义j技能管理是指班组长在管理团队时需要具备的一系列技能，包括解决问题能力、团队领导力、沟通能力、决策能力等。

这些技能对于提高生产效率、减少损失具有重要作用。

班组长如果能够有效地运用这些技能，可以帮助团队取得更好的绩效。

j技能管理的要点1.解决问题能力：班组长需要能够迅速分析和解决生产中出现的问题，避免问题扩大影响生产进度。

2.团队领导力：班组长要有团队管理能力，激励团队成员积极工作，达成生产目标。

3.沟通能力：班组长需要与团队成员和上级沟通顺畅，及时传递信息，协调各方面工作。

4.决策能力：面对各种情况，班组长需要能够做出明智的决策，保证生产流畅进行。

j技能管理的培训方法1.培训课程：针对班组长的j技能管理，可以组织培训课程，包括管理技能、沟通技巧等内容。

2.实践指导：由经验丰富的领导人或培训师提供实践指导，帮助班组长学会运用j技能管理。

3.案例分析：通过案例分析学习，让班组长了解不同情况下应如何运用管理技能。

j技能管理的效果评估1.绩效评估：通过团队的绩效评估来评估班组长的j技能管理水平，看是否达到预期效果。

2.员工反馈：可以通过员工的反馈来评估班组长的j技能管理情况，看员工对他的评价如何。

结语班组长作为生产线上的关键人物，j技能管理对于他们的工作至关重要。

只有具备一定的管理技能和能力，才能更好地指导团队，提高生产效率。

因此，班组长应该不断地学习和提升自己的j技能管理水平，以适应不断变化的生产环境和工作需求。

班组长管理培训TWI

作业指导
3.尝试学习
⑴ 让他试做----纠正错误 ⑵ 让他边做边说出主要步骤 ⑶ 让他边做边说出要点 ⑷ 让他说明要点的理由，并确认他完全掌握 ⑴ ⑵ ⑶ ⑷ ⑸
4.检验成效
安排他开始具体工作指定可以帮助他的人经常不断的检查鼓励他提出问题逐渐减少指导的次数上海张刚
作业指导的要领(六步法)
机油泵没有抽上来足够的油。
第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？
泵体轴磨损。
第五个为什么：为什么泵体轴磨损？
金属屑被吸入泵中。
第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？
吸油泵没有过滤器
。。。。。。
直到找到根本原因为止
上海张刚
作业改善
头脑风暴
头脑风暴法
－不批评別人的意见；
－欢迎奇特的构思；
－不突出个人表现，人人参与；－注重数量而不是质量。
上海张刚
六种OEE损失
质量缺陷机器故障速度损失开停机切换小停机
上海张刚
六大损失定义
1、故障：未预料到的大于10分钟的设备停机，丧失原有功能或需要更换零部件的时间。 2、开停机：从正常生产至机器完全停动下来或启动起来到正常操作速度所花费的时间，如：交接班 3、切换：从上一个生产品种生产结束到下一个生产品种生产出来并达到正常的操作速度 4、小停机：未预料到的(未计划的)小于10分钟的设备停机 5、速度损失：运行的操作速度低于该品种生产时的标准设计速度所耗费的时间 6、质量与返工：机器生产不合格品和在线返工不合格品所花费的时间
利用群体的智慧
上海张刚
现场管理人员必备技能
员工对业务不知道不能做不熟悉
作业指导 Job Instruction 人际关系 Job Relations

生产管理TWI优秀班组长培训教材(PPT 68张)

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现场作业管理办法 --5S管理与5C作战技巧
5S生产现场管理：5C作战一、分类（Sort）：二、定位（Straighten）：三、刷洗（Scrub）：四、制度（Systematize）：五、标准（Standardize）：
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现场作业管理办法 --5S管理与5C作战技巧
5S生产现场管理：5C作战一、清除（Clear out）：二、安置（Configure）：三、清洁检查（Clean & Check）：四、遵守（Conform）：五、习惯实践（Custom & Practice）：
现象（可感觉、处置可衡量）表面原因
治标
根本原因
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维持与改善理念与实施 --SDCA＆PDCA SDCA：标准化
S：Standardize 标准化 D： Do 执行
A C
S D
C：Check
检查
A：Action 纠正或修正
A C
S D
A C
P D
A C
S D
A C
P D
PDCA：合理化 P：Planning 改善计划 D：Do 实施
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现场管理的实施方法（QCD）
现场质量管理：二
QC七大手法
趋势级别一级水平判定基准不制造和生产不良
二级水平
三级水平四级水平
不流出不良
检验出不良没有检查，无法控制不良
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现场管理的实施方法（QCD）
现场成本管理：三
质量改进从5M管理开始提高生产力以降低成本降低库存缩短生产流水线减少停机时间减少空间以弹性生产方式降低总体成本
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良好的生产环境维持：5S

班组长现场管理培训TWI

第一阶段
第二阶段
准备阶段。确定教导目标、内容和计划，了解学员背景和需求，营造良好的学习环境。
传授阶段。通过讲解、示范、案例分析等方式，将知识、技能和经验传授给学员。
第三阶段
第四阶段
练习阶段。让学员在模拟或实际的工作环境中进行练习，加深对知识和技能的理解和掌握。
反馈阶段。对学员的练习成果进行评估和反馈，指出不足之处并提供改进建议，鼓励学员持续学习和进步。
学员练习与反馈
学员练习
互动与沟通
安排适当的练习时间和任务，让学员有机会将所学知识应用到实际工作中，提高学习效果。
建立良好的师生关系和沟通机制，促进双方之间的交流和合作，共同解决学习和工作中的问题。
学员反馈
鼓励学员提出问题和建议，及时了解他们的学习需求和困难，调整教导方法和内容，确保教导效果达到预期目标。
TWI培训成果回顾
对TWI培训的内容、方法和效果进行全面回顾和总结。
展示TWI培训取得的成果和效益，增强企业对TWI培训的认可和信心。
分析TWI培训中存在的问题和不足，提出改进意见和建议。
TWI在企业管理中推广应用前景
分析TWI在企业管理中的推广应用前景和市场需求。
探讨TWI与其他管理方法和工具的融合和应用，提高企业管理水
培训内容与结构安排
培训内容
TWI培训的内容主要包括现场管理的基本理论、方法和技能等方面。具体包括：现场管理的基本概念、原则和目标；现场管理的组织结构和职责划分；现场管理的流程和方法；现场管理的常用工具和技术；现场管理的实践案例分析和经验分享等。
结构安排
TWI培训的结构安排通常包括以下几个环节：理论讲授、案例分析、实践操作、小组讨论和成果展示等。其中，理论讲授主要讲解现场管理的基本理论和知识；案例分析通过具体案例帮助学员理解现场管理的方法和技巧；实践操作让学员亲身参与现场管理的实际操作过程；小组讨论鼓励学员之间互相交流和学习；成果展示则是对学员学习成果的一种检验和展示。

生产管理TWI优秀班组长培训

)林文田
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现场作业管理办法 --5S管理与5C作战技巧
5S生产现场管理：5C作战一、清除（Clear out）：二、安置（Configure）：三、清洁检查（Clean & Check）：四、遵守（Conform）：五、习惯实践（Custom & Practice）：
)林文田
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现场作业管理办法 --5S管理与5C作战技巧
目视管理的5M：材料 Materials
物料作业是否能掌握物料储存是否明确标示
)林文田
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现场管理实务：目视管理
目视管理的5M：方法 Methods 督导作业工作方式正确否
作业流程是否标准化
)林文田
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现场管理实务：目视管理
目视管理的5M：测量 Measurements
检查制程是否正常运转
班组长的责任与工作要项班组长的责任与工作要项企业利润配合上司配合上司指导指导部属部属协助协助同事同事新官上任前的准备新官上任前的准备??对于工作职责的认知对于工作职责的认知??自我能力的提升自我能力的提升??目前工作任务的内容与目标目前工作任务的内容与目标??领导角色的扮演而非独善其身的作业领导角色的扮演而非独善其身的作业??问题分析与解决能力问题分析与解决能力??工作压力的承受度工作压力的承受度??工作教导能力工作教导能力班组长的金科玉律班组长的金科玉律现场班组长工作的金科玉律现场班组长工作的金科玉律??亲临现场亲临现场??了解现况了解现况??维持现状维持现状??发觉真正问题所在并将其排除发觉真正问题所在并将其排除??标准化以防止再次发生错误标准化以防止再次发生错误现场班组长的一天现场班组长的一天??日日周生产周生产计划表计划表?作业日报表管理作业记录?日常工作计划现场管理的实施方法现场管理的实施方法qcdqcd??质量标准成本控制交期管理三大基础管理质量标准成本控制交期管理三大基础管理??人员管理

卓越班组长训练营(TWI)

卓越班组长训练营(TWI) 课程大纲（两天一晚）班组长培训(TWI)课程大纲之一[第一天]课程主题：工作关系（JR）壹．课程目标：1．班组长必须具备的条件及职责2.掌握倾听和发问的沟通技巧3.如何带领部属、配合同事及协助上司4. 改善人际关系的基本要诀5．人际关系问题处理的四阶段法贰．课程题纲第一单元班组长必须具备条件与职责1.班组长必备的五个条件2.班组长各项工作的重要性及表现性有关工作关系方面的问题班组长的工作处境班组长的职务与责任第二单元掌握倾听发问的沟通控制技巧说，问，听的基本技巧有效沟通的障碍效率沟通的十大要素周-哈里之窗的运用主管必须建立沟通管道如何与上级，部属及同级沟通掌握上级的需求，建言，对立及创造价值第三单元改善人际关系的基本要诀管理就是透过部属完成任务改善人际关系的四大要诀激励部属的理论及作法4．激励机制的系统化操作第四单元处理工作问题的四阶段法发现问题的要领处理问题的必要性何谓问题？问题的种类？改善思考的10个技巧问题解决的原则处理工作问题的四阶段法第一阶段、把握事实第二阶段、深思熟虑第三阶段、采取措施第四阶段、确认结果班组长培训(TWI)课程大纲之二[晚上]课程主题:工作教导技法1、单元目标掌握成人学习的特点规律掌握工作指导的四个阶段掌握工作指导的五个步骤现场工作指导的四个方法2、单元内容（1）、车间里经常出现的问题a)员工虽按主管指令去做，结果却差强人意。

b)员工碰到了问题自己琢磨，懒得向主管请教。

c)主管害怕部属超越自己，不愿对部属进行教导。

d)主管每天忙忙碌碌，没有时间对部属进行教导。

e)新员工对规章、规范不熟悉，效率低下，错误不断。

（2）、何时需要培训晋升职务时岗位变换时工作出错时改变作业方法时（3）、操作指导准备制定训练预定表分解作业备好所有物品整理整顿车间（4）、四阶段操作指导技法第一阶段、作好学习的准备第二阶段、操作示范及说明第三阶段、实际操作第四阶段、指导之后认真观察（5）、工作教导的5个重点说给部属听，简单明了。

TWI一线主管(班组长)督导能力训练

4.3经常不断地检查4.4鼓励他提出问题4.5逐渐减少指导的次数第三单元、工作改善（JM）工作改善，就是最有效地使用现有的人力、机器及材料，在短时间内，大量地生产优质产品的实际有用的方法。

工作改善不是指大范围的对机械、设备的改善和重新布置，而是指通过对身边的人力、机械、材料等有效利用，消灭人力和资财的浪费，以达到工作有效而经济地运行的目的。

改善现场问题的四阶段法：阶段一：分解作业1.1把现在方法的全部细节，照原样详细地记录下来。

1.2关注细节：关注搬运作业、机械作业、手工作业中的一个一个动作，检查其待工和延迟等全部的细节。

阶段二：对各细节进行自问2.1进行下列的自问5W1H。

为什么是必要的？他的目的是什么？在哪里做？何时做？谁做最合适?用什么方法做？2.2同时，对下列项目进行自问材料、机械、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿。

阶段三：新方法的归纳3.1去除不需要的细节 3.2尽可能合并细节 3.3按照好的顺序重组细节3.4简化必要的细节3.5考虑借助他人的力量进行思考3.6记录新方法的细节阶段四：新方法的实施4.1取得上司的同意4.2取得部属的理解4.3取得安全、质量、生产、成本核算等相关人员的最后认同4.4把新方法付诸于实施，用到能做下次的改善时为止4.5承认别人的功绩第四单元、工作关系（JR）主管通过部属取得成果，必须尊重部属的个人差异，设身处地为部属考虑。

1、建立良好人际关系的基本要诀：1.1要告诉部属工作情形如何? 明确部属应如何去做? 指导部属如何做得更好1.2表现好时要及时表扬注意发现与平时不同的出色表现应能趁热打铁激励部属继续努力1.3对部属有影响的变动要事先通知应该尽量说明变动的原因设法使部属接受变动1.4充分发挥部属的能力挖掘部属的潜在能力绝不妨碍部属的发展前途2、解决工作现场人际关系的四阶段法：阶段一：掌握事实（要掌握全部事实经过）1.1调查了解迄今为止的全部事情经过1.2明确有哪些规则与惯例1.3与有关人员交谈阶段二：慎思决定（切忌不可急于下结论）2.1整理全部事实情况2.2分析事实的相互关系2.3考虑可能采取的措施2.4确认有关规定与方针2.5明确其对目的、本人、团队及生产（工作）的影响阶段三：采取措施（不要推卸责任）3.1是否应由自己来完成3.2需要哪些人的协助3.3是否要向上级报告3.4注意采取措施的时机阶段四：确认结果4.1应在何时确认4.2要确认几次4.3成果、工作态度、相互关系是否得到了改善。

生产班组长主管培训-TWI-企业导入TWI训练体系指南(DOC 14页).doc

第一部分：企业导入TWI训练体系指南一、TWI简介1、什么是TWI？TWI（Training within Industry for Supervisor ）是一套训练一线主管、班组长的成熟、简单、实用、速效、国际通用的标准教程。

由二战时期美国军备局为保证军工生产所开发并取得显著成效，实践证明它给二战中的美国军工企业和整个工业提供了无价可估的支持。

来自资料搜索网(www.天狼) 海量资料下载二战后作为美援项目输出到世界各地。

TWI以其能快速为企业带来降低成本，提高品质，改善现状、提高效益等显著功效，深受各国政府重视和企业欢迎，并有多国政府通过职业立法进行推广与实施，是目前为止世界上单个项目培训人数最多、持续时间最长、效果最显著的基础管理技能训练教程。

特别是在日本，自1950年前后导入TWI至今，风行60年不衰。

是我们所熟悉的精益生产（TPS）、全面质量管理（TQC）、标准化作业、5S、工业工程（IE）等现代生产管理理论和方法的根源和基础，对全面提升战后日本综合国民素质和成就日本现代制造业功不可没。

说TWI是日本管理文化、管理哲学的的DNA也不为过。

2、TWI核心内容TWI通过JI（Job Instruction工作教导）、JR（Job Relations工作关系）、JM（Job Methods工作改善）三个高度定型化、标准化、模块化训练课程，以标准化、流程化的训练方式实现提升一线主管、班组长“教管改”的核心技能。

通过他们去教导部属，挖掘部属的潜力，与部属一起持续改善现有作业，消除生产过程的人材物浪费及不均衡、不合理，降低成本，提高团队的产出和效益。

（1）教导的技能（TWI-JI：Job Instruction）一线主管不仅自己要熟练掌握工作知识和操作技能，而且要能够将其准确无误地传授给下属，并指导他们在日常工作中不断改进与提高。

工作教导模块通过两个核心训练来提升一线主管的指导技能：一个是教导前的准备，包括制定训练预定计划表和工作分解表；一个是教导部属工作的四阶段法。

TWI杰出班组长培训教材(PPT 174页)

2. 物料变更管理
物料变更必须得到质量部门的确认；
培训操作工；
4. 人员变更管理
新操作工上岗必须经过相关的培训，经考核合格后才能上岗。
为了不形成呆滞料，需要和工程部门协商对原有物料的处理方法；
12/19/2019
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工作督导-SOP制作方法
12/19/2019
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工作分解的步骤
经常实施整理整顿不让无用的物料堆积
坚持6S
控制每天的物料
12/19/2019
如果现场需要存放物料，做好物料的台帐管理；
不合格品控制流程；
不合格品确认
供应商？
工艺过程检查
追查根源制定对策
纠正措施落实到操作员
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物料看板
物料看板是简单易行的目视化管理方法；
物料看板的内容包括： 1. 当日生产需要的物料的状
分解目标管理目标
适当的目标周期，一般以短期的目标为主，不超过两周时间最合适；
目标不能过高，也不能太低，在现有的基础上，保持适当的提高最合适；
目标达成后要及时标准化。
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班组长在线库存管理
每天在开始生产以前核对当天所需要的物料
提高和保持一检合格率，控制次品的发生
班组长现场质量管理首先要做到表率的作用。班组长对质量管理的态度，将直接影响所属的员工；
班组长要对员工灌输质量意识；
班组长要熟练掌握QC手法。
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检查表
适用范围：收集、整理、记录和组织数据。可以根据实际需要自行设计表格的内容。
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班组长STWI培训案例模板-xxx公司-xxx

案例标题
■姓名（公司部门车间/班组岗位）
分类：□角色认知□工作改善■工作教导□工作安全■工作关系□其他1、案例描述（时间、地点、人物、起因、详细经过、结果），不少于500字。

2015年国庆节前的半个月，当时生产任务非常紧张，生产运营部领导和车间主任对员工进行了动员，国庆节将按排加班确保生产任务的完成，若非重大事情员工尽量不要请假，这时，调试组一名员工跟组长说想国庆节不加班，并请假一天，也就是国庆节共连续休息8天，回家相亲。

按照公司请假流程必须班组长同意请假后在请假系统中提交请假单，由车间主任同意后再提交部长批准，超过2天以上的要总经理批准，组长见这位员工也是位老员工了，平时请假不多，表现也不差，就没有直接拒绝这位员工的请假，而是跟他说：“现在生产任务这么重，你的工作跟不上会使整个消弧产品受影响，再说请假我一个人说了也不算。

”于是这名员工带着情绪去找领导请假，（在此前已经有多名员工请假，因事由不是特别紧急，领导说服他们改期请假，错开生产任务繁忙的时候）。

领导因其离上海较远批准他国庆节可以不按排他加班，7天时间完全可以把相亲的事情办完，就没有批准他的一天请假。

2、案例主要启示。