蓝标创始人孙陶然亲身讲解创业期五阶段的陷阱
孙陶然对成功创业者的初期告诫
孙陶然对成功创业者的初期告诫创业者切记成功后不要头脑发热，企业成功很不容易，要珍惜革命成果，推动企业健康稳定地可持续发展，不要折腾，盲目扩张、轻率变革等都会让企业元气大伤。
很多创业者企业刚学会走就想跑，刚刚取得初步成功就开始不再专注于业务，开始不满意自己的发展速度，认为企业实力强大了，开始盲目扩张、搞多元化、搞大跃进，这是非常要命的。
多元化要慎重成功必然会带给人强大的自信，所以成功后某些人会认为自己无所不能，加之成功后有了更多的资本，有了一定的品牌，最容易做的就是扩张，而且是快速扩张。
很多公司上市后陷入了盲目扩张的陷阱。
前一段我参加活动遇到一个南方的企业家，人非常朴实，也很实干，但是见面没聊多久就告诉我他有两家上市公司，上市募集了很多钱，有好项目相互通报一声大家一起投。
他们目前已经从原来的主业进入了地产、银行等领域，如果高科技领域有机会他也非常想进入。
这是非常普遍的一种现象。
造成这种现象的原因，一方面是因为企业成功后老板的自我膨胀，另一方面也是因为地方政府的推波助澜。
很多企业成功后成为政府重点关注的明星企业，领导视察、政策扶持等接踵而至，政府给土地、牵线重组企业不一而足。
面对政府的热情以及推过来的资源、看似唾手可得的利润，绝大多数创业者都很难把持住，很容易被过程带着走，一步步陷入多元化怪圈。
实际上，多元化是企业最危险的一种行为，首先是隔行如隔山。
我们在一个行业做成功了不等于在其他行业也能成功，甚至比一般人成功的机会还要低。
其次是多元化会导致资源分散，管理能力不足，几乎所有的多元化都会以失败告终。
加速度要节制企业成功之后的另一个危险是创始人头脑发热，盲目加速。
当年史玉柱的巨人集团在珠海成功后，政府将其作为城市的名片、政府的政绩，给批了地让他们建自己的大厦，又不断建议盖得高些更高些，最终高到了企业力所不能及的高度企业也就垮了。
彼得原理说，“人最终一定会被提高到他能力所不能胜任的位置上”。
企业发展也是如此，领军人物如果不能保持清醒，不能有意识地控制企业的发展速度，最终企业资源一定无法支撑。
企业成长的五个阶段及其陷阱
企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。
企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。
一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。
“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。
企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。
现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。
每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。
第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。
企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。
员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。
创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。
但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。
另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。
也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。
但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。
孙陶然：12条令、16字方法论、执行4步法造就拉卡拉
孙陶然：12条令、16字方法论、执行4步法造就拉卡拉今天，想跟大家分享的主题是“用文化管公司”。
创始人是公司的缔造者和管理者。
怎么管公司？我相信每个人都有各种各样的招，但其实这里有很多共性。
我认为，创办一个企业分为物理层面和精神层面。
物理层面大家都很熟悉，给公司起个名字，租一个办公地点，招人，设定部门和职责。
这是物理层面创办一个企业。
但任何一个企业，在精神层面也应予以创办，创始人责无旁贷。
精神层面的创办就是指要确定企业文化。
如果你为企业确定了企业文化，那我认为这才算真正意义上的创办好了一家企业。
而且，未来在管理公司的过程中，最重要的也是要围绕着文化来管理公司。
今天我以拉卡拉企业文化为例，跟大家分享怎么用文化管理公司。
一、拉卡拉企业文化的五个板块板块一：核心价值观。
很多人认为，企业文化是大公司的专利，说我的企业还小，是不是就不要搞这些复杂的东西？其实，越是小的公司，越需要有自己的文化。
拉卡拉的核心价值观有五条：求实；进取；创新；协同；分享。
每个企业都会选取一些词来凝练它的价值观，但最重要的是，如何把它贯彻到业务中去。
举个极端例子，有些企业的价值观就是不择手段赚到钱；有些企业会把走正道作为核心价值观，这两种企业就会做出不一样的事情来。
不是一路人，不进一家门。
你要根据自己的核心价值观去选人。
慢慢，你的企业就会形成统一的风格。
板块二：12条令。
拉卡拉提炼了12条纪律，要求所有员工必须遵守。
例如，“三条总结”——任何一件事情，必须能提炼出三条总结，如果不能，就说明你没有说清楚。
我们怎么管公司？讲三条。
我们怎么开年会？讲三条。
我们怎么组织这个课？讲三条。
我们强调要回复确认指令，当你收到上级指令的时候，要第一时间告诉上级我收到了，如果你需要很长时间才能完成这个指令，那你需要告诉上级：自己大概需要几天时间，以及怎么完成。
这些事情看似很小，但是它确实是队伍能形成良好的沟通习惯和战斗力的核心。
我们列了12条，包括怎么思考、怎么行动、怎么写报告，把这些贴在墙上，实际工作中也这样要求。
孙陶然创业融资细则的解读
孙陶然创业融资细则的解读只有不到1%的企业能够获得融资，企业融不到资是常态。
如果融不到资也可以考虑改变创业路线，从寻找投资人自己创业变为联合志同道合的人共同创业，找到几个同样有创业意向的朋友，大家把资金放到一起、把想法拿出来共同讨论，然后朝一个方向齐心努力，等公司做大了再提出自己的股份单独创业，这样不仅有了资金保障，还有了更加宝贵的创业经验。
创业初期企业的核心问题多半不是缺钱，与其到处去融资还不如专注于业务，先发挥出自己的最大潜力，先靠自己的力量把能验证的都验证了再去融资。
你不使出吃奶的劲儿，别人的手不会伸过来。
很多创始人总认为企业发展不起来是因为没有钱，其实不然。
很多时候企业发展的瓶颈根本不是钱。
解决了真正的瓶颈，没有融资一样能够前进。
反之，如果自己没有想清楚要钱做什么，怎么花，在见多识广、眼光独到的投资人那里也是融不来资的。
创业初期的企业，最需要的是找方向而不是钱，所以我倾向于稍微晚一点儿再开始融资，让企业稍微定型一些再去融资，会比较容易，估值也不至于被压得过惨。
我不赞成创业初始就去融资，创业初期，最需要的是想清楚做什么，把样品做出来。
这一部分的钱，是你自己可以解决，也必须自己解决的。
去融资的时候，你自己首先要想清楚你的商业模式是什么，想清楚你要钱来干什么再去融资。
很多时候融不到资的原因是你根本没有想清楚你要做什么。
投资人未必是你的业务的专家，但是一定是看项目的专家。
他们每天要看很多项目，他们有很专业的分析模型，有非常清晰的标准来衡量项目，他们未必知道什么公司能做成，但是他们知道什么样的公司做不成。
所以当你的商业模式不清晰或者有硬伤的时候，他们就会拒绝投资。
竭尽全力之后再去融资原则上你必须先发挥出自己的全部潜力再去融资，你不使出吃奶的劲儿，别人的手不会伸过来。
当你向别人求助的时候，一定要自己先竭尽全力。
如果别人认为你自己可以做的事你自己不做却来寻求帮助，没有人会愿意出手。
融资更是如此，你一定要把你自己能够投的钱都投完了之后再去融资。
孙陶然：关于创业的三个错误观念
孙陶然：关于创业的三个错误观念关于创业的三个错误观念不要把上市当做创业目标现在很多创业者把上市当做创业目标，甚至把何时上市当做创业目标，这固然有社会浮躁的一面，也是因为资本的介入把回报的贪婪传染给了创业者的缘故。
这种观点是非常错误的，上市绝不是创业的目标，甚至很多企业根本不适合上市，能够上市的企业只是极少的一部分，99%的企业是上不了市的。
中国上市公司A股和中小板加创业板一共不到4 000家，全世界的企业在美国各级市场上市的也只有6万多家，而中国和全世界的企业数量万倍于此。
不要为了就业而创业创业比打工难百倍。
打工只要专才就可以了，而创业需要的是全才。
打工是站在巨人的肩膀上做事，创业是在社会的最底层行走。
打工是当孩子，创业是当家长。
当孩子是生活在父母的羽翼之下生存，有父母为自己铺垫好方方面面的环境；当家长，没有人照顾你，你必须照顾别人，再苦再累也得忍着，再大的问题也得去想办法，天塌下来也不能躲，必须站在那里撑起一片天。
因此，将“创业”当做“就业”，实在是错得离谱！对大多数人而言，选个适合自己的职位打工是本分。
对于打工者而言公司分为四种：第一种是公司有前途个人没前途，第二种是公司没前途个人也没前途，第三种是公司没前途个人有前途，第四种是公司有前途个人有前途。
第四种公司充满活力，个人能力也可以尽情施展，是最佳的打工选择。
如果你想过很舒服的日子，最好不要创业。
在第三种和第四种中选择一家公司去打工可以收入稳定，生活体面。
不要为了那些美丽的大道理去创业经常听到有人大讲为了实现自我价值而创业，为了给社会创造财富、为社会创造就业机会而创业，我认为这些人如果不是唱高调就是走火入魔了。
这些都是创业成功之后的“果”，绝非创业的“因”。
如果你不是一个天生喜欢创业生活方式的人，如果你没有创业梦想，千万不要创业。
一旦开始创业，就意味着你要开始承担一份沉甸甸的责任，公司一开门你就对员工、对合作伙伴、对投资人、对企业涉及的方方面面的人有了责任。
“蓝海之父”圈点六大红海陷阱
在和管理者的访谈中，我们发现，他们用来处理现有市 场空间的那些心智模式，有损其开辟新市场的能力。我 们在研究中遇到了植根于管理者心智模式中的6大突出 主观臆断，将之定义为红海陷阱。“红海”指公司陷入 残酷市场争夺战的狭小空间，红海中的陷阱让管理者止 锚不前，无法驶入蓝海，无法拥抱前所未知、无人争夺、 潜力广阔的新市场空间。6大红海陷阱中的前两种源自 对营销的臆断，尤其是对顾客导向和利基市场的误判； 中间两种出自技术创新和创造性破坏（creative destruction）的经验教训；最后两种与认知差异化和低 成本不可兼得的竞争战略有关。
上述种种红海陷阱呈现的方式，并非坏战略或 错战略，它们都发挥了重要作用。顾客导向能 改善产品和服务，而技术创新则是市场发展和 经济增长的关键推动力；类似地，差异化或低 成本是有效的竞争战略。但这些方法却都不是 开辟市场的正确之道。如果用它们来推动投资 巨大的市场开辟项目，可能会像文中那些例子 一样，投资血本无归，以失败告终。如果心智 模式和臆断偏离了开辟市场的战略目标，你就 需要对其提出挑战、质疑并进行重构；否则， 红海陷阱在等着你。
陷阱3：技术创新 研发和技术创新被广泛视为市场开发和行业增长的关键 引擎，管理者便理所应当地认为，发现新市场需要同样 引擎。但现实是，开辟市场并非一定需要技术创新。澳 大利亚的黄尾袋鼠葡萄酒（Yellow Tail）开辟新市场没 有依靠任何高新技术，只是打造了轻松愉悦、适合大众 的葡萄酒。即便是那些有技术深度参与的成功市场开辟 者，比如、财产出租管理软件Intuit Quicken和打车服务商Uber，也并非是因为技术才取得 成功。这些产品和服务成功的关键是：易用、有趣和高 效，因此令人爱上它们。那些为这些产品特色提供服务 的技术，则不会被陷阱6：低成本战略 与陷阱5恰恰相反，陷阱6中的管理者认为，他们只要压低成本， 就能开辟新市场。当公司将开辟市场战略等同于低成本战略， 便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造 更多产品价值。 低价游戏机制造商Ouya就是陷阱6的一个受害者。Ouya主打低 成本、资源开放的“微型控制台”，电视屏幕显示效果不错， 还提供很多免费游戏。尽管大家对这款简便低价的控制台评价 颇高，但Ouya拥有的高品质游戏资源不足；而且为了节约成本， Ouya还在一定程度上牺牲了3D强度、高清动画、处理速度等传 统游戏特色。同时，Ouya缺乏移动游戏设备的鲜明优势，即随 时随地可以玩游戏的实用特性。现在这家公司正在寻找被收购 的机会，很大程度上因为其坐拥富有才干的员工，而非控制台 业务本身，但目前还没有进展。
拉卡拉董事长孙陶然创业条军规及个人语录分享
拉卡拉董事长孙陶然创业36条军规及个人经典语录分享第1条：创业者，人生之大事也，不可轻启。
创业是带着一群未知的人去一个未知的地方干一件未知的事儿，九死一生，如果没有做好破釜沉舟的决心，最好不要启程。
第2条：只有20%的人适合创业，适合创业的人之中只有5%的人适合当总经理。
敢于创业并且敢于让比自己更适合的人当总经理的创业者成功机会更大。
作为创业团队的成员，周恩来与毛泽东作用同样伟大。
第3条：创业的机会成本非常大。
大凡想创业的的人，都是同辈中的佼佼者，把创业的热情和心思用在好好打工上，很可能会飞速升官发财，选择创业，进入的是一条前途朦胧的路，精神压力也骤然加大。
开设创业之前，要权衡权衡你的创业机会成本。
第4条：创始人必须一直承受非人待遇。
你需要给所有人交待，投资人，合伙人，下属、员工、帮企业的朋友。
你永远无人可求助，你永远得撑着最后一片天，帐上没有一分钱时也得做出腰缠万贯的样子，打落牙齿和血吞，这就是创始人的生活。
第5条：只有创新才能创始。
虽然有人推崇copy，但是没有一个伟大的公司是依靠copy成功的，要想创出业，要想创始事，必须创新。
只有创新才能打造出企业的战斗力。
产品创新很重要，但好的产品未必是市场上成功的产品。
企业的股东构成、治理结构、渠道政策、推广方式皆可皆需创新。
第6条：想当创始人，首先要树立远大的革命理想和必胜的革命信念。
90%以上的创业失败是因为放弃，90%以上的放弃是因为失去了信心。
只有你自己知道去哪里才能带领团队去那里，如果你自己都不相信自己追求的方向能成功，你的团队不可能有斗志，你的用户不可能接受你。
第7条：时时思考，事事复盘，不要在同一类地方跌倒两次。
大多数的不知道该怎么办是因为没有深入思考过，大多数的错误是重复性错误，思考可以让你比团队更加胸有成竹，和团队一起复盘，重新回忆和分析当初是如何思考如何决策如何一步步成功或者失败的，这是最好的学习方式。
第8条：要有坚强的神经和摧不跨的心理素质。
陶博士 投资最重要的是认识自己
陶博士投资最重要的是认识自己在"一赢二平七负"的股票市场，70%的人是要进来充当炮灰的。
现实生活中，我从来不怂恿我的朋友们进入股市。
曾接到过一些朋友的咨询电话和邮件，说要进来玩股票的，我都是劝他们不玩。
2007年开始我曾经用过的MSN 的签名是这样的:第一条建议，不要进入股市;第二条建议，千万别进股市;第三条建议，请遵守前两条。
可是他们大都不相信，他们的意思我明白，大概意思应该是这样的:凭什么你能在股市中赚钱，我就不能?那意思，也许是我想妨碍他们在股市中发财。
很多朋友，都是在2008年的股市中亏损了很多之后，多数损失了60%以上，才明白我说的"千万别进股市"的金玉良言。
那为什么我劝别人不玩，我自己却以此为职业呢?我想说:投资最重要的事情是要认识自己。
人要有自知之明，要了解自己的性格是不是适合做股票。
我自己的性格，简单地说，不适合与人打交道，适合做研究。
我博士毕业之前，曾经有老师善意地提醒我，说我不够圆滑。
当时我并没有特别在意这个提醒，但却一直记在心中。
在广州单位工作期间，我说话很冲，应该是比较出名的。
工作的头两年，我并没有意识到我自己的这个毛病，可能无意当中得罪了别人，自己还不知道。
工作的后三年，我意识到了，但我感觉自己本性难移，也没有特别刻意要求自己特别注重察言观色，只是经常提醒自己注意说话要多站在对方的角度考虑一下。
我在读研究生的阶段，不少老师都认为我适合做研究，都建议我往学术研究上发展。
我认为他们说的是对的。
当然，我现在将我的研究能力全部应用在股票方面了，我认为做股票是需要做大量的研究工作的。
我研究股票的辛酸过程，难于言表。
1995年5月19日，我们几个大学同学集资，借用后来成为我夫人的她的帐户，开始玩股票。
当时还没有涨跌停制，买入后涨了一天，然后就套住了。
大学毕业后，我留校读研究生，集资的股票帐户就交我管理。
我也是从零开始自学各种股票知识。
曾在营业部通过大屏幕看股票行情。
孙陶然多角度剖析商业模式应具备的五个特点
孙陶然多角度剖析商业模式应具备的五个特点商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
孙陶然认为好的商业模式有以下五个特点：1. 产品简单。
针对用户的一个强需求，将用户体验做到极致。
商务通就是从记电话这个用户小小的强需求开始的，而当时惠普的掌上电脑包括日程、Word等一系列的复杂功能，但商务通的销量是惠普的百倍。
2. 前提要简单。
一项业务如果要以三个以上的条件为前提，那基本上是不可行的，一个商业模式如果环节非常复杂，更是不可执行的。
分众的模式是谈楼宇、装电视、卖广告，非常简单，所以执行起来速度很快。
拉卡拉的模式是谈商户、装POS机，也非常简单，所以执行起来也非常快。
3. 一次创意型。
好的商业模式都只需要一次创意，凡是需要不断创意的生意都是难度极高的，例如拍电影，你连拍10部赚钱的电影，也无法保证你下一部也是赚钱的，成败完全取决于你下一次的创意，这种生意风险很大。
4. 可以低成本扩张。
需要巨额投入来拓展市场的商业模式风险很大，商务通和好记星的广告不能停止，否则就意味着销量逐步下滑，需要一直投入，扩张成本很高。
5. 要有一定门槛。
没有门槛或者门槛很低的商业模式意味着率先尝试的人如同第一个吃螃蟹的人，倘若成功，大家便蜂拥而上，与你一起分享胜利的成果，反之，则是你一人承担失败的痛苦。
《有效管理5大兵法》读后感（通用5篇）
《有效管理5大兵法》读后感《有效管理5大兵法》读后感（通用5篇）细细品味一本名著后，你有什么体会呢？不妨坐下来好好写写读后感吧。
你想知道读后感怎么写吗？以下是小编整理的《有效管理5大兵法》读后感（通用5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
《有效管理5大兵法》读后感1最近阅读了孙陶然先生著作的《有效管理5大兵法》——一本教人如何做领导的书，作为国内领先科技金融平台“拉卡拉”的创始人，孙陶然先生以平实的语言，将他创业的实战经历，集合中国的五行学说，提出了独特的“五行文化”管理理念，读后让我受益匪浅。
一位企业的领导者，是企业的领头羊，负责领导企业的经营和管理，使命是决定企业要做什么，企业如何做对的事，再如何把决定的事情做好，做完美。
领导者的核心作用有方向、后援和协调，领导者必须志存高远、意志坚定、心胸宽广，还得有学习能力和战略眼光。
同样，一艘船舶的领导者是船长，船长的使命是知道方向，知道目的地，制定出到达目的地的理想航线，以及组织全船同事一起齐心协力的驾驶船舶安全的到达目的地；各部门的领导者是部门长大副和轮机长，部门长的使命是知道如何协调各部门之间的协同合作，制定自己部门的工作计划，如何合理有效的安排工作，最大力度的配合船长完成目标。
书中孙陶然先生讲述的“五行文化”观念很新颖，利用中国传统文化里的阴阳五行“金木水火土”展开论点，每一个文化相对应一个五行要素的方法，很形象的讲述了企业管理的五大要素:核心价值观、十二条令、四环方法论、执行四步法、领导力三要素。
五个要素环环相扣，确立景愿与实现景愿的方法和理论兼备。
书中逐步讲述了企业领导者应当循序渐进，一步一步实现企业管理，每项要素都有侧重地代表了企业的管理文化。
企业文化有多重要？企业文化就是一个企业的底线和方向，只有向企业文化靠近，并且不可逾越企业的底线，这样的企业文化才能支撑着企业长长久久的发展下去。
以前我不理解“企业文化”为何物，一直错误的以为就是外企进入本土的一种噱头，一种对员工灌输思想的工具，毫无意义，进入锦江公司以后，通过对各种体系文件、对锦江文化的学习，渐渐明白“企业文化”就是一个企业的骨架，画虎画皮难画骨，你不去理解一个企业个管理制度重要性，熟读体系文件对各职责的指导与约束，就只能游走于这个企业文化的边缘浑浑噩噩度日。
孙陶然解读创业企业股权治理中的根本性误区
孙陶然解读创业企业股权治理中的根本性误区企业失败原因有很多种，好企业垮掉，一半以上是因为股东之间的折腾。
堡垒都是从内部攻破的。
股东之间如果出现问题，对企业的发展是具有杀伤性的。
选择好股东是创业的头等大事，如果股东不合适，宁可不创业。
现代社会，大家问一个公司的第一个问题一般是“你们是做什么的”，第二个问题多半就会是“你们的股东是谁”。
这很正常，股东是企业的投资者和所有者，并最终决定企业的经营方略。
股东实力很大程度上决定了企业实力，股东的素质会很大程度上影响企业的最终成就。
一句话，股东决定了企业一大半的未来。
股东之间的关系直接影响企业的发展，只有人和才能事成。
蓝色光标提供了一个创始股东之间，董事会与管理层之间如何取得互信，如何在利益和付出、进入和退出之间实现很好平衡的成功样板。
人们常常可以共患难不可共富贵，企业一旦做起来，股东之间的矛盾也就随之出现。
几乎每个民营企业在发展过程中都经历了股东之间的分分合合，不管是家族企业还是合伙企业。
股东之间没有出现问题的大概只有国有企业和外企，前者是因为没有主人，后者是因为主人已经明确且与你无关。
中国多年以来的经济体制改革，要解决的就是一个股份结构、股东结构的问题。
近年来我看到越来越多的企业失败是源于股东之间的问题，说选择股东对于创业至关重要甚至生死攸关一点都不为过，堡垒都是从内部攻破的。
优秀的公司垮掉，一半以上是死于自己股东的折腾。
股东必须志同道合，大家对于公司要做的事情，以及做事情应该遵循的方法和道德底线认知一致，一个想做百年老店的人和一个小富即安的人，一个想走正道经营的人和一个想捞偏门的人是无法合作的，更别谈合股了。
再者就是股东必须都是诚信的人，是认可和尊重游戏规则的人。
股东出资是必须的，屁股决定脑袋，没有出资的股东和实际出资的股东考虑的问题以及出发点是不一样的，对企业的归属感也是不一样的。
股东之间是否是朋友不重要，尤其是不能以哥们儿感情作为基础来选择股东。
创业公司对股东的期望不仅仅是钱还有资源，应该优先选择那些有资源和有经营经验的人做股东。
孙陶然：创新需要转变思维方式
创新需要转变思维方式
（拉卡拉创始人）孙陶然
从有到优，对现有的产品和服务进行优化，也是 创新。
所谓创新，就是从无到有，但是很多人把创新理解得很 狭义，似乎只有全新创造出来的东西才是创新。
在我看来，创新至少有两个方面的含义：一是从无到有， 创造出一个新产品、新服务；二是从有到优，对现有的产品和 服务进行优化。从这两个维度来看，企业的方方面面皆可创新， 皆需要不断创新。
当然，在“术”的层面，什么叫违规，有时不容易判断。 规定不是一成不变的，监管部门对于新生事物的规律已经深入 把握之后会进行修改，这其中的时间差就是考验企业领导者的 地方，是成为创新的先驱还是成为创新的“先烈”？
如何既要突破一些规则来创新，又不触犯监管底线被处 罚甚至被取缔，这里面包含着智慧。
PIVOT 015
只有创新才能创业，创新是创业的唯一方法，也是小公 司发展的唯一路径。只有打破常规，才能找到企业生存的市场 空间。
常规就是前人的方法，就是之前的企业成功后总结出来 的规则。作为后来者，想要生存下来甚至超越前人，用常规与 前人竞争，永远赢不了，必须要打破常规。
很多常规，都是多年以前形成的，而形成之时，如今很 多技术手段、商业模式还不存在。所以，现在做的每一种创新， 都必然或多或少违背多年以前的常规。
固守常规是解决不了问题的，我们应该紧紧盯住问题， 用创新的思路、方法和工具去解决问题。
但有一点非常重要：打破常规只能在红线之内，不可超 越红线，否则就不是创新而是违规。一般而言，商业的本质、 道德的底线等“道”的层面都是坚决不可触碰的，能够打破的 基本在“术”的层面。
关于创新和违规，曾有过一个精彩的表述：“什么是创新？ 创新就是成功的违规。什么是违规？违规就是失败的创新！”
孙陶然谈创业的长期规划
孙陶然：创业即想上市岂不是天方夜谭?很多创业者其实把创业想的都太简单了，认为创业是一年开张，两年融资，三年公司就可以上市了，他们认为每个投资都会成功，而且都是第一年投进去，第二年、第三年就可以上市，实际上这都是错误的想法。
实际上，创业是非常难的一件事情，我们之所以好像经常看到成功的公司，比如说上市公司或者是国际500强，那是因为只有这些成功的公司才会被媒体报道，才会被别人传颂，而大量不成功的公司早已经悄无声息，你听都没有听过更不可能看到过。
为什么说创业是非常难的一件事情呢?因为创业是从零到一从无到有，要把一个原来没有的公司建立起来，并且让这个公司能够生存下去、发展下去，甚至能够成为行业里数一数二的，能够产生大量的销售额并赚取利润，这其实是非常难的一件事。
前几年有很多人忽悠大学生毕业如果找不到工作就去创业，我非常的不认同，一个连工作都找不到的人去创业，怎么可能呢?找工作其实只是在一间大公司的一个部门里边担任一个岗位，只要把岗位职责履行好你就可以胜任了，但创业是把一个没有的公司建立起来，或者是刚刚建立的一个公司，你进去需要随公司一起成长，这难度要比找工作打工大多了。
我希望所有的创业者在开始之前能够明白这一点，而且创业的成功率非常低，有人统计过，存活超过3年的公司应该不超过25%，存活到5年的公司就更低了。
以我多年的经验，大量的创业公司其实一直是在盈亏平衡点附近挣扎，用俗话说就是一直半死不活，每年辛辛苦苦都是在为发工资为现金流而发愁，真正能够把一个公司做到有稳定的收入和利润是很难的一件事，真正能够把公司做到上市，更是一个小概率的事件。
前一段时间A股刚刚突破了3000家上市公司，但据我所知，在工商系统里注册的大大小小的公司应该超过7000万家，7000万家里面有3000家能够上市，可见成功是多么低概率的一件事情。
创业很难，创业成功是个小概率事件，如果要创业，成功需要多久呢?我认为任何一个成功的企业都需要10年以上的时间，每一个创业者，如果知道这个规律，创业的时候心态就会更好，至少不再会为做了3年、4年之后公司还没有上市，或者还没有达到一个稳定的成功状态就自惭形秽丧失信心。
孙陶然谈电商创业：没有不赚钱的商业模式
孙陶然谈电商创业：没有不赚钱的商业模式来源: i黑马发布时间：2013-09-25 牛社长及各位电商：我喜欢开门见山。
我认为，创业的核心就是“做买卖”，所以，不存在不赚钱的商业模式。
现在我们谈到创业，都愿意谈大方向。
比如说有人问我说，孙总，我在创业，你认为移动互联网是不是创业的好方向?大家都在谈很多的模式，我是中国的什么什么，美国的什么做得很成功我要第一时间复制到中国。
我认为这些东西都已经偏离了本质。
首先做出一个有人买的东西，其次，找到一种方法，能够把这个东西持续不断地卖出去。
这就是创业。
我们所有人都可以用“做买卖”这三个字反过来看自己正在做的事情。
大家都在谈商业模式。
什么叫商业模式?最简单地说，就是你怎么赚钱。
很多人，尤其是电商，把商业模式分成两类，一类很性感、很有发展前景，但不赚钱;一类赚钱，但是不性感、好像没有什么前景。
我认为这种分法不成立。
商业模式只有一种，就是能赚钱的。
基本上不存在不赚钱但是很有前景的模式。
很多创业者会奔着这个不赚钱的模式去做，我觉得他们是在逃避，因为赚钱太难，做不来。
商业模式本质上就是一道算术题。
每个人都可以拿一张纸、一支笔，去做做这道题。
你的收入等于什么?然后把它分解到最小。
我举拉卡拉的便利店终端为例。
拉卡拉的收入等于网点的数量乘以每个网点贡献的收入。
再往下分解，网点贡献的收入等于我的业务品种乘以交易人数，乘以平均交易次数，再乘以平均单笔交易创造的收入。
这里面的每一项都可以再细分，直到把所有的东西都分解到最小、不可再分。
这个结果就是你的商业模式，你再看它有没有硬伤、成立不成立。
我再给大家举一个例子。
某电商的客单价是100元，毛利是60%。
60%的毛利已经很高了，只有自有品牌才做得到。
自有品牌意味着，你的市场推广费用可能占到营业额的15%到20%，100块钱你要花15块钱、20块钱做广告。
然后是物流费用、仓储费用。
大家都知道做一次货到付款需要18块钱、20块钱，这又是一个20%。
孙陶然解读创业路上的“心力”
孙陶然解读创业路上的“心力”孙陶然解读创业路上的“心力”。
成功是一个不断试错的过程，不放弃才有机会。
高尔夫球场上，在最后一个球入最后一个洞之前，什么情况都可能发生。
人生旅程中，在闭眼离去之前，什么奇迹都可能出现，前提是你不能认输。
创业路上内忧外患经常是一起来，漫长的创业过程，最终考验的是创业者的精神而非公司的财力、技术。
竞争到最后，拼的是创始人和团队的意志品质，谁垮掉了、放弃了就失败了，谁扛住了，扛到最后就成功了。
只有拥有强大精神力量的人才可能成功，不管你的项目多么好、你的公司多强大，你都需要有一颗坚强的心。
如果没有强大的精神，你走不到最后。
世界上80%以上的创业失败是因为放弃，80%以上的放弃是因为失去了信心。
如果你自己都不相信会胜利，你的部下不可能相信会胜利，你也就真的不会胜利。
如果你自己都不相信你追求的方向能成功，你的团队不可能有斗志，你的用户也不可能接受你。
如果你自己都不相信你的产品，你就不可能说服客户使用你的产品。
要想成功，必须让自己成为一个心理上打不垮的人，任何时候都必须顶住，尤其是领军人物，如果你认输了，你就真输了。
创业者要不断强大自己的心力！所谓心力，即“心”的力量，是一种精神的能量，心力强大的人有永不言败、不轻言放弃的精神，有坚韧不拔的意志。
他们总是不断地建立自己的目标，向着目标努力，遇到困难也不放松，时机不合等待时机，没有机遇创造机遇。
心力的来源有三种：一是来源于天生的、遗传的或自小养成的思维方式和行为习惯，二是基于理性的分析，三是目标的吸引力。
我认为心力80%靠天生，通过后天培养和训练可以有一定程度的提高。
没有人能够一直走在平路上，没有人能够一帆风顺，所以能否睿智地看待发生的事，会不会调解自己的心态和心情非常重要。
成功者都是心理调节能力强大的人，有坚强的神经和摧不垮的心理素质，才能应对创业路上的千沟万壑。
所谓活得明白就是：（1）清楚自己想要什么。
（2）清楚自己怎么能得到想要的。
创业初期的五大挑战
创业初期的五大挑战在创业初期，每个创业者都会面临各种挑战，这些挑战可能会对创业项目的顺利发展产生重大影响。
本文将介绍创业初期的五大挑战，并提供相应的解决方案，以帮助创业者克服困难，迈向成功。
一、资金短缺资金短缺是创业初期最为常见的挑战之一。
创业者通常需要一定的资金来开展业务、购买设备和支付员工工资等。
然而，由于缺乏资金来源，很多创业者在这个阶段往往感到困扰。
解决方案：创业者可以积极寻找投资机会，包括天使投资、风险投资和担保贷款等。
此外，可以考虑寻找合作伙伴，共同分担创业成本。
另外，创业者还可以寻求政府提供的创业扶持资金和补贴等支持。
二、市场竞争激烈在创业初期，很多行业都存在激烈的市场竞争。
新进入者往往面临更大的挑战，因为他们需要在竞争对手之间建立自己的地位，吸引客户和推广产品。
解决方案：创业者应注重市场调研，了解目标市场的需求和竞争对手的状况。
通过优化产品设计、提供差异化的服务和采取有效的市场营销策略，创业者可以增加产品的竞争力，并吸引更多的消费者。
三、人才招聘困难创业初期，招聘合适的人才是另一个挑战。
由于创业公司没有太多的知名度和资源，因此吸引和留住优秀的人才可能会十分困难。
解决方案：创业者可以通过提供灵活的工作制度、有竞争力的薪资待遇和良好的发展机会来吸引人才。
另外，创业者还可以与大学或职业培训机构合作，培养具备所需技能的员工。
四、管理和组织能力不足创业者在创业初期通常需要同时负责多项任务，如财务管理、市场推广、人力资源管理等，而他们可能缺乏相关的管理和组织能力。
解决方案：创业者应不断学习和提升自己的管理能力。
可以参加管理培训课程、阅读相关管理书籍，或请专业的顾问提供指导和支持。
此外，合理安排时间，并委派合适的人才来协助处理各项任务，也是提高管理能力的有效途径。
五、市场风险和商业模式验证创业初期，市场风险和商业模式验证是一项重要的挑战。
创业者需要确定自己的产品或服务是否满足市场需求，以及商业模式是否可行。
孙陶然解读企业决策判定
孙陶然解读企业决策判定直觉是上天对创业者的恩赐，要尊重自己的直觉，相信自己的直觉，坚决不要做与自己直觉相悖的事。
别人的建议要慎听，永远不要用别人的脑子代替自己作判断，永远不要用集体意见代替自己的决策。
原则上不要做与自己直觉相反的事情。
我的经验是，那些与自己的直觉不符的决定绝大多数是错误的。
决策有两种方法，一种是根据直觉，一种是根据理性推导。
我比较习惯直觉决策法，尤其是在作定性决策时，根据自己的直觉先作一个大胆的假设，然后再去小心求证，是非常有效的决策方法。
一个对特定情况或熟悉的事件有经验的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速地作出决策，可能看上去他所获得的信息有限，其实不然，他是在运用他自己的经验和判断来制定决策。
需要作出与自己的直觉不符的决策时要特别慎重，这是最容易出问题的时候。
尽量不要违背自己的直觉去相信别人的建议，哪怕是别人告诉你他已经深思熟虑了，甚至拿出很多的资料和佐证。
创业公司创始人尤其要尊重自己的直觉，创业初期公司在找方向，团队在战略上的分歧和争议是非常经常的，也是正常现象。
作为创始人一定要有定力，不能被七嘴八舌所推着走，要敢于相信自己的直觉，敢于拍板，迅速决策、迅速行动、迅速调整。
迅速拍板和行动是创业公司最大的战斗力，即便是板拍得有些偏差，也强于大家群龙无首。
我的忠告是，绝对不要轻易否定自己的直觉，不要做与自己直觉不符的事情。
我非常不赞成一把手动辄就去找别人听取建议，我认为这不是谦虚而是推卸责任。
事情是你的事情，情况你最清楚，别人并不在你的位子上，怎么可能给出具革命性的好建议呢？尤其是组织内部的很多细微感受，外人更是不可能感受到，不管对方多么有经验有水平，都很难给出有效的具体建议。
一把手要敢于相信自己最懂行，敢于坚持自己的判断，应该适当固执些。
虽然俗话说听人劝吃饱饭，但在我看来，别人的劝说很多时候是馊主意。
顾问顾问，顾得上的时候问问。
他们只是建议者，我相信他们的建议是出于好心，但是出发点不同，所考虑的问题也不同，不需要对结果负责的人，其建议基本上很难确保结果。
孙陶然：复盘“四步法”,教你总结规律并反思
孙陶然：复盘“四步法”,教你总结规律并反思
复盘，可以流于形式，也可以非常深刻，取决于两方面因素，一方面是心态——开放的心态可以让我们正视问题、坦诚表达，从而带来深刻的复盘，抵触防御的心态只能带来流于形式的复盘；一个是方法，复盘是有方法的，在实践中，孙陶然总结出了复盘四步法：
1.目标结果
找出期初我们设定的目标，对照实际达成的结果，对比看是否达成了目标？如果没有达成，差异是多少？这就是我们为什么强调，目标一定要在开始之前设定，而且应该设定得清晰无歧义，否则，复盘时就无从对比目标结果。
2.过程再现
回顾一下，期初到期末过程是怎么样的？过程之中大致可以分为几个阶段，每一个阶段都发生了什么？我们是如何应对的？
3.得失分析
分析过程之中，哪些地方我们做得好？哪些地方做得不好？复盘必须既对事也对人，复盘每个人在事情之中，哪些地方做得不好，为什么？哪些地方做得好，好在哪里？复盘，必须对照业务找问题，对照文化找原因。
4.规律总结
凡是我们可以总结出规律的，我们就可以掌握和驾驭。
复盘，最重要的目的和输出结果都是：规律总结。
这种规律包括两个方面，一个是认知方面，通过复盘，对于思考问题以及解决问题的方法有哪些心得？对于某些事物的认知有哪些心得？如果能够总结出普遍使用的规律性的东西，是对认知的一个提升。
另一个方面是实践，如果历史重演，假如再次遇到类似的项目，我们应该如何做？如果总结出规律，未来在类似的事情上一定可以做得更好，这就是我们说的吃一堑长一智甚至吃一堑长三
智。
孙陶然解读融资条款中的风投游戏规则
孙陶然解读融资条款中的风投游戏规则和风险投资打交道是创业者的必修课，创业者在融资时不要自视过高，不要自卑，不要被基金的低级人员所忽悠。
要提防坏的基金以及以战略投资作为竞争手段的大鳄。
只有深刻了解了资本的本质，才可能融到资，才可能驾驭资本而非被资本所控制和利用。
克服融资时的“弱势心理”中国人有个心理，总是觉得找投资是找人借钱或者要钱，总是自己觉得自己低人一等。
而基金的工作人员，哪怕只是一个小小的项目经理，也会因为潜意识之中自己是“给钱”的所以总是自我感觉很好。
其实不然，在投资和融资过程中，创业者是最伟大的，没有创业者的创业，就没有风险投资的获利机会。
在美国，都是成功的企业家在做投资人，他们白发苍苍、拥有半生经历，对创业者足够理解，也知道尊重。
在中国，很多学院派的小孩一出校门就加入基金，顶着基金的光环，狂妄自大，对于创业者有着莫名其妙的优越感。
创业者和他们打交道一定要头脑清醒，从基金的内部决策程序看，你见到的非合伙人级别的人员，甚至没有表决权。
他们告诉你感兴趣，和基金决定投资之间没有任何必然联系。
不要被“战略投资”控制近年，国内也开始兴起战略投资。
所谓战略投资是指对企业未来产生长期影响的资本支出，具有规模大、周期长、基于企业发展的长期目标、分阶段等特征，是影响着企业的前途和命运的投资，即对企业全局有重大影响的投资。
但是什么事情到了中国都会变味儿，有的巨头开始用战略投资作为竞争武器，通过所谓的战略投资来控制被投公司，按照他们集团规划的方式来发展，一旦发现你的发展会影响到他们主业的利益，就会在董事会甚至股东会上层层设立障碍，阻碍你的发展。
我见过的最离谱的事情是所谓的战略投资人以不到8%的股权要求12件事情的一票否决权，包括：公司的重组、公司经营方向的变更、公司的并购等。
不要被Term Sheet忽悠“Term Sheet”即投资条款清单，是投资公司与创业企业就未来的投资交易所达成的原则性约定，除约定投资者对被投资企业的估值和计划投资金额外，还包括被投资企业应负的主要义务和投资者要求得到的主要权利，以及投资交易达成的前提条件等内容。
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蓝标创始人孙陶然亲身讲解创业期五阶段的陷阱1995年，我26岁，担任四达广告公司总经理，我们和《北京青年报》一起创办了《北京青年报·电脑时代周刊》；1996年，和北大同学赵文权邀请校友许志平、陈良华以及当时连邦软件的总裁吴铁一起发起创办了蓝色光标公关公司；1997年，和北大同学刘峻谷等人创办了中国第一批高档DM杂志《生活速递》；1998年，联合创办恒基伟业电子产品公司，推出商务通掌上电脑；2005年，和北大同学戴启军一起创办拉卡拉电子支付公司；2006年，作为天使投资人参与创办永业国际。
从1991年到现在，我自己经营以及参与创建或者投资了近十家公司，深感一个伟大企业成长之不易，成长的路上充满诱惑和陷阱，在此做一个简单分析与大家分享。
企业孕育期企业组建初期需要规避的三个陷阱：和谁合伙、是否送干股，以及股份比例分配。
20年前我就认为“一个人包打天下的时代已经过去”，创业必须找一些合伙人，组建一个团队。
第一个陷阱：和谁合伙？和谁合伙很重要。
我非常认同柳传志的观点：每个企业都有三个圈子：股东圈、员工圈、朋友圈。
最重要的是不能把这三个圈子搞混，有些人是企业的朋友，但他只有在你企业之外，在他现有的位置上才能给你企业提供帮助，不要让他成为企业的员工，因为一旦他离开他的位置他对企业的帮助能力将同时失去。
创业者最容易犯的错误就是把朋友圈变成股东圈，让朋友辞职，加入你的公司，成为股东或是员工。
最后发现，他原来在朋友圈中能够起到的作用起不了。
第二个陷阱：干股。
很多企业创始人都有一个倾向，让团队分享企业股份，给他们送干股。
但送干股会产生一个问题，由于双方的地位不对等，接受股份的人会觉得矮你一头，而你也会有一种施舍的感觉，最后导致董事会不是圆桌会议，而是老大带着学徒、弟子。
如果以这样的心态讨论问题、决策问题，就没法形成一个有效的表决机制，最终也会影响企业的发展。
第三个陷阱：股份比例。
如何设计股份比例有二个原则要把握：一是大股东和小股东之间股份差距不要太大；二是企业一定要有一个大股东。
我经历的恒基伟业股东结构中，七个创始人，大股东的股份比其他六个人加起来还多很多，股权过于集中就使得大股东的意志高于董事会的决策。
所以，我的建议是股东间股份差距不要太大，但同时又必须要有一个大股东，尤其对于创业期的企业，需要英雄主义，需要创始人敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热。
不然就没有一个股东会把企业当成是自己的事业，当成自己的命根子来做。
企业建立期这个时期有两个陷阱需要特别留意：选择做什么、做成什么样。
人的习惯是会做什么就做什么，比如说会做烧饼，创业就选择卖烧饼，但不应该这么选，而应该根据市场、用户的需求来选。
也许你非常擅长做某事，但没有人需要，或者只有极个别人有需求，那我建议你就不要做。
如果你的长项跟市场匹配，你可以做长项；如果不匹配，就要跟着市场、跟着用户的需求去做。
很多技术型企业都希望把产品的功能做到极致、全面，但想要打开市场，抓好一个点就够了。
像当年的商务通，就是依靠“查电话只点一下”这个突出功能。
1999年时，手机里存储的电话号码只有50个，不能满足商务人士的需求，商务通就是抓住了这一点，把记电话做到了极致，成功赢得了市场。
所以说企业在研发和产品服务时，尤其是初期不用求大求全。
求大求全通常意味着成本增加，核心功能被削弱，与其这样，不如抓住用户最核心的需求，把它解决好。
过于关注自己的产品和技术的完善度，最后耽误的是产品上市的时间。
第一代商务通的大卖，让我们对之后的产品有了更多的期望，在研发新一代手机的时候，我们对产品的功能、性能等都设定了一个非常高的指标，并且要全部自己干，最后导致的结果是，产品上市的时间比预计的时间晚了一年半。
熟悉IT行业的人都了解，这个行业有一个摩尔定律，尽管你设计时很先进，但当你推向市场时，就是落伍时，这样的产品做出来根本卖不出去。
企业成长期产品出来后，需要做市场推广，这里特别要注意两点：一是要做试点，二是不要迷信外来和尚。
不论是卖产品还是卖服务，不要一开始就大张旗鼓地在全国推广，一定要做试点。
因为产品开发者对产品的理解可能并不是用户的理解，即便你也可能是用户。
你必须要清楚，当你开始进入研发状态的时候，你每天都沉醉在其中，对产品的熟悉程度远远超越普通用户，已经不是我们真正意义上的用户了。
此外，企业的创始人在这个阶段很容易迷信外来和尚，这本质上是不自信。
创始人可能认为自己企业队伍中没有熟悉这方面的人，所以要请一个高手来做一个全套的营销方案。
我的建议是不要迷信这些，如果有人真能够点石成金，那这个事他就自己去做了。
当然确实有人非常有经验，但真正了解你的产品，了解你的企业，并且真正用心去做这个事的只有你自己和你自己企业里的人。
如果不了解你的产品，不可能找到好的推广方法；如果不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方法。
刚才我说的这两点，对于初创期的创业公司其实非常重要。
一个产品能不能真正地推起来，也许这两点就决定了80%，而不是所谓的专家和特长。
如果不了解你的产品，不可能找到好的推广方法，如果不了解企业，不可能拿出适合你做的，适合你用的方法。
虽然我们都觉得筷子很好用，但是西方人一定不认可。
如果不用心，也不可能找到真正的方法。
在这个时候一定不要太迷信外来的人。
我希望跟大家分享的是，你一定要自信，你要相信你自己，以及你现在团队里的人，就是做这件事情80%的合适人选。
不要固步自封，当然也不要迷信，比如说天上可以掉馅饼，我找一个高手把这些问题都解决掉了。
高速成长期企业稳步成长，交易量也不断创新高，一定要避免折腾。
进入这个阶段，企业稳步成长，每天都有新的订单，交易量也不断创新高，企业的士气都很高昂。
从上到下，不管是工作还是娱乐，大家谈的全是市场。
当年，我们管这叫做“商务通综合征”，这个时期企业的负责人一定要避免折腾。
通常，创业者靠土枪、土炮打开市场后，总会觉得现有企业不规范、制度不好，希望能对企业规范化。
在我自己操盘的每个企业里都犯过这样的错误。
因为你会发现，虽然规范建立了起来，但是效率降低了，机构臃肿了，于是你又会再折腾回去。
我曾经和一位知名企业家探讨过这个问题，他从500强企业引进了一个人，非常规范。
但后来发现，这样为规范而规范不仅消耗了企业的成本，还影响了企业员工的心态。
创业期，讲究的是机会，一件事情有六成的把握成功，你就该去做，不要再等。
当这件事情有七成把握时，可能很多人都看见了，不一定轮到你做。
当这件事情有九成把握时，机会就不会留给你了。
所以，创业时要敢冒险，守业时要注意稳妥。
企业进入高速成长期时，需要规避一些不必要的风险，以保持可持续的增长，但要达到这一点，未必需要生硬的规范。
既然你能够靠你的办法做到让企业高速增长，一定可以由小及大地逐步建立起规范，而不是套用别人的规范。
除了避免折腾，还要避免假大空的战略。
所谓企业的战略就是找到一个突破口，集中全部力量打开这个突破口，然后再把突破口扩大。
而不是先去规划远大理想，倒推过来如何实现。
我看到很多处于这个时期的创业者会把以前的成果丢在一边，然后和专家一起规划宏伟蓝图，但是规划的东西很难实现，最终只能锁在抽屉里。
企业进入高速成长期后，还会遇到一个问题——环比增长下降。
这时创业者很容易心急，急于把企业抬上另外一个台阶。
比如年销售额做到10亿元，就想着下一步做到100亿元，这本身是没错的，但中国有个成语叫揠苗助长，我认为做企业是一个长期经营的过程，其实早一年或是晚一年上到新台阶没有太大关系，但如果跳得过猛，或者不得法摔下来可能就会死人。
尤其是对依靠高额广告投放的公司，如果说今年只能做到10个亿，却按照20亿来规划，一旦卖不到20亿，就意味着单个产品上分摊的广告费非常高，要是电子产品一旦形成库存，六个月前价值一千元，六个月后可能五百元都卖不出。
这个陷阱陷了很多牛人，因为初期的成功给你带来了自信，觉得自己无所不能。
因为心急，除了定高目标，创业者可能还想同时做很多事，尤其是想跨界。
当年商务通成功之后，每个省的代理商都赚了很多钱，于是，不少的代理商都开始考虑扩张，这其中分成两类：一类是多元化，既然能把商务通卖好，就能把洗浴等用品卖好，结果把商务通赚的钱赔到了其他行业。
一类是地域性扩张，自己做一个产品，全国招商。
在我认识的所有代理商中，只有一个成功了，其他基本都失败了。
融资上市企业做到一定规模，就会有VC、PE找上门来希望投资你。
驾驭不好，会对你以前做的事产生毁灭性的打击。
给你规划企业的发展道路，在什么时间、什么领域达到什么样的程度。
这些驾驭好了，会成为企业发展的推动力；驾驭不好，会对你以前做的事产生毁灭性的打击。
拿投资就跟结婚一样，是非常慎重的事情，需要千挑万选，要见一见她的父母，看一看她的性情。
恋爱中的人满脑子都是在恋爱，忘了其他的事。
创业者如果满脑门子都想着融资、上市，也可能忘了别的事。
如果既有能力做资本运营，又不影响企业经营，那最好，但如果没有能力兼顾，还是先把企业经营好。
对于人来讲，恋爱之后应该结婚。
对于企业来讲，融资之后就要准备上市。
可能有人不想受到上市机构的监管，所以不上市，但我的观点是如果条件具备企业一定要上市。
企业能够上市，就意味着企业成人了，意味着公司治理结构、股东结构、业务结构都已经被市场认可了。
也有企业会说，我现在挺好的，赚的钱比上市公司还要多，我是一个隐型冠军。
我的建议是：这样的思维有很大的局限性，企业的未来发展很重要，你要尽可能地为你的企业做好规划，让你的企业成人。
对人来说，结婚之后要好好过日子，对于企业来说则是上市之后不能偏离主业。
上市是为了能够更好地沿着这个方向发展，而不是转型做其他业务。
上市是一个起点，而不是一个终点。