2013年助理人力资源管理师案例分析8
[职业资格类试卷]2013年11月助理人力资源管理师(三级)专业技能真题试卷.doc
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[职业资格类试卷]2013年11月助理人力资源管理师（三级）专业技能真题试卷一、简答题1 简述企业员工绩效管理总系统的设计流程及各阶段的主要任务。
2 简述标准工作时间的定义及限制延长工作时间的措施。
二、计算分析题3 某机械工业企业主要生产A、B、C、D四种产品，其单位产品工时定额和2011年的订单如表1所示。
该企业在201 1年的定额平均完成率为1lO％，废品率为2．5％，员工出勤率为98％。
请计算该企业2011年生产人员的定员人数。
三、案例分析题3 某生产厨具和壁炉设备的企业，有150名员工。
近几个月来，因为产品质量的问题，公司已经失去了三个主要客户。
经调查发现。
该公司产品的次品率为12％，是同行业平均水平的两倍。
为此，人力资源部培训主管张平制定了一个关于质量控制的培训计划，目的是使次品率降低到同行业平均水平以下。
张主管向所有的一线主管发出通知，要求他们检查工作纪录，确定哪些员工的操作存在质量方面的问题，派其参加项目培训。
通知还附有一份课程大纲，培训情况如下：培训目标：在6个月内将次品率降低到行业平均水平。
培训地点：公司的餐厅。
培训时间：8个工时，分解为4个单元进行，每周实施一个单元，具体安排在早餐之后、午餐之前的时间。
培训方式：教师讲课、学员讨论、案例研讨和电影演示。
准备课程时，教师把讲义中的很多内容印发给每个学员，以便学员准备每一章的内容。
培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。
培训人数：本来应该有大约50名员工参加培训，但是平均每次培训只有30名左右出席，大部分一线主管向张主管强调生产的重要性，有些学员告诉张主管，那些真正需要培训的人已经回到车间工作去了。
张主管因工作太忙一直没有亲临培训现场。
培训结束后，产品的次品率并没有发生明显的变化。
公司领导对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。
针对以上案例，回答下列问题：4 导致该公司培训效果不明显的原因有哪些?5 培训主管可采用哪些方法收集培训效果信息?6 某公司成立于1999年，主要业务是生产销售各式服装。
2013年5月助理人力资源管理师(三级)专业技能真题试卷(题后含答案及解析)
2013年5月助理人力资源管理师（三级）专业技能真题试卷(题后含答案及解析)题型有：1. 简答题 2. 计算分析题 3. 案例分析题 4. 方案设计题简答题1．简述制定具体人力资源管理制度的基本程序。
正确答案：(1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。
(2)对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
(3)明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。
(4)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。
(5)详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等)。
(6)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
(7)对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施作出明确规定。
(8)对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
(9)对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
(10)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
2．简述绩效改进的方法与策略。
正确答案：改进工作绩效的方法：(1)分析工作绩效差距。
具体方法包括：①目标比较法。
②水平比较法。
③横向比较法。
(2)查明产生差距的原因。
制定改进工作绩效的策略：(1)预防性策略与制止性策略。
(2)正向激励策略与负向激励策略。
为保障激励策略的有效性，要体现以下原则要求：及时性、同一性、预告性与开发性原则。
助理人力资源考试第六章劳动关系管理案例分析题及答案
第六章第六章《《劳动法律关系劳动法律关系》》案 例1、 周某与企业订立8年期的劳动合同，应于2000年6月30日到期。
1997年7月5日周某休息日外出会友时摔伤腰部，遂住院治疗，两个月后出院，企业指定医院证明：“可以上班，两个月内避免腰部激烈运动，两个月后来院复查。
”周某的身体状况不能适应原工作岗位的工作，要求适当调整工作岗位，从事力所能及的工作，待两个月后医院复查结果再定工作岗位。
企业表示既然不能从事以前的工作岗位，而企业无法为其安排别的工作，同意周某在家休息1个月，休假期间按当地最低工资标准支付病假津贴；随后于1999年10月6日以“非因工负伤，不能从事原岗位工作”为由，解除了与周某的劳动合同。
周某不服，申诉到当地劳动争议处理机构，请求维持原劳动关系。
请对本案提出您的分析意见。
某享有6个月的医疗期，在医疗期内，企业不得解除合同，合同的解除应顺延至医疗期满。
2、 到2000年5月15日，孙名在慧达公司工作就有3年6个月了，工作岗位是包装工。
该年3月1日企业引进包装流水线装置投产，孙名不能胜任岗位工作，经过10天培训，孙仍不能胜任工作。
4月15日企业与其谈话，告诉他的工作岗位为车间清洁员，被孙名拒绝后，企业将解除劳动合同通知书书面交给他，并说：如果接受企业变更工作岗位的建议，企业将维持劳动关系到劳动合同期限届满。
1个月后，孙名仍不接受企业的建议。
慧达公司遂于2000年5月15日，在支付孙名3个月的工资作为经济补偿金后解除了与其订立的劳动合同。
孙名不接受企业解除劳动合同的规定，申诉到当地劳动争议仲裁委员会，请求维持原劳动关系。
请对本案提出您的分析意见。
企业解除劳动合同的程序合法，但支付的补偿金不符合法律规定，应支付4个月工资的补偿金，孙名的申诉请求不会得到仲裁机关的支持，但可以得到4个月工资的补偿金。
3王华与大地发展实业公司经平等自愿、协商一致，于2000年8月签订了5年期劳动合同，合同应与2005年7月30日到期，工作岗位是统计。
2013年助理人力资源管理师案例分析6
案例：横向失衡会诊龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。
今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。
眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。
在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。
但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。
如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。
然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。
相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。
对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。
此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。
年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。
公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。
他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。
他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。
原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。
另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。
其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。
他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的kpi。
2013年助理人力资源管理师：例题及答案5
案例分析题1、某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。
当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。
但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。
人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。
培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。
但在课问和课后小刘和小钱俩人总在一起，：很少跟其他学员交流；也没有跟讲师交流。
培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。
过了一段时间，向事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化。
小刘和小钱地也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。
根据案例回答：1.该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？2.该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？3.根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
2、某因企业无法安排工作引发的劳动争议周某与企业订立8年期劳动合同，应于2000年6月30日到期。
1999年7月5日周某体息日外出会友时摔伤腰部，遂住院治疗，两个月后出院，企业指定医院证明："可以上班，两个月内避免腰部剧烈活动，两个月后来院复查。
"周某的身体状况不能适应原工作岗位的工作，要求适当调整工作岗位，从事力所能及的工作，待两个月后医院复查结果再定工作岗位。
企业表示既然不能从事原岗位工作，而企业无法为其安排别的工作，同意周某在家休息1个月，休假期间按当地最低工资标准支付病假津贴；随后于1999年10月6日以"非因工负伤，不能从事原岗位工作"为由，解除了与周某的劳动合同。
周某不服，申诉到当地劳动争议处理机构，请求维持原劳动关系。
助理人力资源管理师考试案例分析题【最新】
助理人力资源管理师考试案例分析题案例:诊断目标管理何以“迷失方向”?案例回放某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。
应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。
每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。
除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大;另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……该公司的目标管理按如下几个步骤执行:1、目标的制定。
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标; 每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。
目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。
最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分;各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
2、目标的实施。
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
3、目标结果的评定与运用。
目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整;目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。
助理人力资源师考试案例分析题库汇总
案例1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。
因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。
上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。
拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。
带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。
简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。
我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正。
林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。
朱某：考核真无奈。
朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。
对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。
2013年助理人力资源管理师案例分析7
案例： quality stamping 责任有限公司.quality stamping 是一家非常成功的办公商用机器配件的制造厂.该公司是ibm主要的转包商，它由现任董事长richard m. jackson 创建于二十世纪60年代.mr. jackson辞职自己做转包商前曾在ibm做了10年的机械师.在jackson的领导下，quality stamping迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪70年代，该公司的销售量以每年15%的速度增长.公司由开始在mr. jackson的车库变为拥有两座大楼，40名雇员包括10名机械师、20名机械冲压工、6名其他雇员及3名秘书.quality stamping从未卷入过任何雇员对人事政策不满的纠纷中，也未试图组建工会组织，员工也从未提出组建工会的愿望.该公司雇员的流动率极低，仅为5%，即每年平均两位员工.尽管如此，据对辞职人员访问的显示，大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关.quality stamping从没有一个关于工资和薪金的计划.mr. jackson经常去调查同行业的可比工作率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯.但是mr. jackson的弟弟(公司的官员)最近在《哈佛经济评论》(harvard business review)上看到一篇文章，与jackson对工资保密的逻辑背道而驰. 文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家.他认为行为原则的基础就是必须将工资标准让所有雇员都知道，如果它们会对员工的业绩和表现有影响.这样，工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色.在权威性的报刊上读到的管理理念，mr. jackson 没有考虑它对现行体制的适用性，便决定转变他的政策，将每个雇员的工资标准公开化.他从20名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格(图1.1)，列出每位雇员的编号，在职年限及小时工资率.jackson将这份表格在上午茶的前5分钟贴到了员工休息室里.半小时后，mr. jackson接到了机械冲压主管的电话.看到那份工资薪金表后，雇员间开始激烈地争论.到下班的时候，20名雇员中的12名都已经离开工作岗位，参与到争论中.他们拒绝回去工作，直到他们中的一些人降低或提高薪水.另外，以marjorie smith为首的一群雇员还与所在城市的国际机械师联盟(iam)联系以寻求帮助，并建议组建工会.图1.1 quality stamping 公司工资薪金表为什麽会出现这样的问题?请对该案例做分析。
2013年助理人力资源管理师案例分析20
人力资源师网络视频免费试听：/kcnet1420/案例：彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。
常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。
他对顾问讲，"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?"顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。
首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。
”“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。
第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。
最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。
”常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。
”请回答：1.你同意顾问的意见吗?如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?2.管理人员的开发类型有哪些?参考答案：1.顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。
因此，顾问的观点是正确的。
人力资源管理同样是这三个职能。
作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解;其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划;最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。
当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。
2.管理人员开发的类型有：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化管理训练.人力资源师网络培训：/xrl/kc/。
助理人力资源管理师案例分析题
案例一神州公司是主要从事家用电器生产的企业，2001年由于内外部生产环境的变化，公司决定对员工的工资进行调整，主要是在原有的基础上提薪，而对公司内不同的人员类型，公司决定采用按身份提薪、按技能提薪和按工龄提薪三种形式。
张林是公司人力资源部的薪酬主管，由他为公司研发部门的技术人员设计一个按照技能提薪的方案，张林决定首选要考察员工的技能经验、工作态度、业务成绩、然后根据考察结果的得分情况，再确定员工的加薪水平。
假如你是张林，请为该公司设计出一个切实可行的技术人员提薪方案。
答案要点：1、根据研发部门2001年对公司的贡献，确定提薪额度。
2、确定以能力为导向的薪酬结构。
3、所有人员考评，重点考评技术，把技能等级转化为提薪等级。
（其中年龄工资技术培训占80%、岗位占10%、绩效点10%）4、根据考核结果，对号入座，计算出每个人的技能提薪工资额加津贴。
5、在总额不突破的前提下，可用自下而上或自上而下的方法编制提薪计划表，由研发部门负责人审批执行。
案例二某企业的价值观和企业的战略如下：联系管理层和股东们的利益，建设一支高新技术水平的员工队伍，鼓励员工参与性，提倡团队合作，认同杰出成就，重视质量和客户的满意程度，迅速扩张，人才引进等，请制定该企业的薪酬策略。
答案要点：1、按股东分配利益分享，保持长期效益激励机制。
2、以能力为导向为薪酬结构。
3、在等级设计中，级差不能太大，以利于共同发展。
4、进行奖励性调整。
5、实行薪酬与工作业绩挂钩，考核产品合格率，客户满意度，提高企业经营水准。
6、应该支付高于劳动力市场平均薪酬，吸引人才，使企业迅速扩张。
案例三某企业销售部的一名司机，是位老职工，有三十年工龄，出于企业原来薪酬分配制度的不合理，造成该职工收入高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按岗位评价结果确定岗位工资，司机岗位的工资也按市场价来确定，在薪酬测试时，怎样分析处理这位司机的薪酬。
答案要点：1、进行市场薪酬调查，合理确定司机价位。
人力资源管理案例分析2013年下半年第一、第二次作业参考答案(1)
第一次作业参考答案1请结合实际谈谈如何做好职务分析工作？并试结合你的工作岗位，写出职务说明书。
做职位分析时主要从以下几个方面进行考虑：（1）确认职务分析的目的。
（2）限定所要收集的信息类别和收集方法，以节约时间、精力和费用。
（3）选择被分析的工作。
为了保证分析结果的质量，应选择有代表性、典型性的工作。
（4）建立职务分析小组。
（5）制定职务分析规范。
（6）做好必要的心理准备。
一般来讲，规范的企业职务说明书应包含以下几个要素：（1）表头格式一一注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。
（2）任职条件一一描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及其他条件。
（3）工作要求一一主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。
这主要从工作本身的性质、量、范围、时效性等全方位考虑。
（4）责任范围一一描述该职务所承负的主要责任及其影响范围。
（5）管理结构一一描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。
包括水平、类型、管理的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。
这给职务任职者一个非常清晰的工作内容和管理范围。
（6）工作关系一一根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此项工作需要与企业其他部门(人员)的联系要求：描述相互关系的重要性和发生频率等。
（7）操作技能一一描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求，所要求的技能水平。
操作技能对于此项工作的重要性程度如何?技能应如何改善和提升?2请论述如何做好人力资源规划工作。
答：人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
（1）收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。
2013年人力资源管理师考试技能部分案例情景及答案解析集锦
人力资源管理师考试技能部分案例情景及答案解析集锦2013年10月编制目录案例1：纵向失衡 (4)案例2：绩效考核效果分析报告 (6)案例3：行政管理人员的考核 (8)案例4：目标管理“迷失方向” 诊断 (9)案例5：绩效下降 (13)案例6：横向失衡诊断 (14)案例7：薪酬与激励 (16)案例8：销售人员的薪酬激励 (20)案例9：情景面试 (22)案例10：培训违约金 (26)案例11：考核制度改进 (28)案例12：培训方案设计 (29)案例13：面试方案设计 (31)案例14：加薪方案设计 (32)案例15：销售人员合同到期离职因未全部回款被扣工资引发的争议 (35)案例17：退休人员返聘后因工死亡待遇的争议 (36)案例17：人力资源规划 (37)案例18：应届大学生校园招聘 (40)案例19：销售激励方案策划 (42)案例20：新员工入职培训 (44)案例21：人力资源管理职能 (45)案例22：绩效评估结果导致的纠纷 (47)案例1：纵向失衡【案例情景】绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。
过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。
如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。
为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。
然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。
因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。
但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。
如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。
助理人力资源管理师案例分析祥解
培训案例分析1、背景描述：李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。
可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变你的主意。
李勇：我不这样认为。
李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。
实际上我还没有其他工作。
李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：能够告诉我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。
第三周，又让我整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。
所以我觉得这里不适合我。
李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。
1.背景描述：参考答案1、这家公司的培训工作没有做好。
（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。
（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。
（2分）2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
（2分）制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
（4分）培训方式要科学合理。
采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。
人力资源管理助师案例及答案
第一章《人力资源规划》案例答案案例一：某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。
主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。
任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。
应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。
上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班案例二：台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。
这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。
他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。
从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。
在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。
再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。
这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。
澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。
助理人力资源管理师案例分析
助理人力资源管理师案例分析随着企业管理的微调，人力资源管理的重要性越来越凸显。
而助理人力资源管理师，作为人力资源管理中最核心的工作之一，承担着企业人资源需求规划、员工招聘、员工培训、绩效管理等重要任务。
本篇文章将以实际案例为基础，对助理人力资源管理师的职业素养、工作内容、工作难点等方面进行深入分析。
一、案例背景某企业是一家中型企业，规模不是太大，但在它所属的行业中很有竞争力。
因为企业业务发展的需要，成立了人力资源管理部，派出了助理人力资源管理师担任人力资源部员工。
二、职业素养1. 具备较好的沟通能力助理人力资源管理师的工作离不开与员工之间的沟通，只有理解员工的想法、关注员工的情绪，才能更好地满足员工的需求和企业的要求。
此外，与招聘公司和培训机构沟通，也需要具备良好的沟通能力。
2. 学习能力强人力资源管理涉及到企业的人力资源配置、结构调整等各种内容，需要助理能够快速学习，掌握企业管理的重点，具有探究问题、解决问题的能力。
3. 具备岗位意识不同的行业、不同的岗位需要不同的要求，助理人力资源管理师必须知道公司的人力资源需求，并有意思地为企业提供高素质的人力资源，以满足企业的业务发展需要。
4. 较强的责任心和组织能力助理人力资源管理师必须承担重要的人力资源管理工作，进而促进企业的发展。
在工作中，要有一定的责任心和组织能力，及时有效地完成工作任务。
三、工作内容1. 人力资源规划人力资源规划是企业人力资源管理的重要环节，涉及到企业未来人力资源配置和结构调整。
助理人力资源管理师需要通过分析企业内部的现有员工数量、岗位构成、各部门的业务发展趋势等，制定适合企业的人力资源规划方案。
2. 员工招聘企业的发展需要适届的员工支持，招聘成为企业人力资源管理中最重要的任务之一。
助理人力资源管理师需要接收业务需求后，在各种招聘平台发布招聘信息，登新增员工，以及相关的员工培训和管理等积极推进。
3. 员工培训为了提高企业整体人才素质，助理人力资源管理师需要负责员工培训，制定培训计划，组织员工进行培训，提高员工技能和管理水平，促进企业的发展。
助理人力资源管理师-案例分析
１．如何甄别简历中的虚假信息？ ２．在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真 实信息？
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答：（1）可以通过以下方法实现对简历中的虚假信息进行甄别。 1）分析简历的结构。 2）审察简历的客观内容。 3）判断是否符合岗位的经验要求。 4）审查简历中的逻辑性。 5）对简历的整体印象。
（2）面试中可以采用开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提 问、确认式提问、举例式提问等技巧来获得应聘者的真实信息。 面试过程中，面试者还要学会察言观色，密切注意应聘者的行为和反应，对所问的问 题、问题的变换及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发 现的疑点，先易后难逐一提出，同时注意创造和谐自然的环境。如以下表明的几点细 节内容： 1）通过让应聘者进行自我介绍，来了解个人简历中的信息是否属实； 2）对于简历中所表明的学历、工作经历进行重点询问核对，我们可以通过应聘者所提 供的时间前后次序和准确时间来判断信息的真实性，对特别可疑的可以重点询问，一 般以专业的问题可以判断简历中的学历、专业的真实情况； 3）对于简历中表明的所取成绩情况，通过询问方式或自我介绍方式来重新验证。 4）对于简历中表明的能力和素质方面，可以通过结构化面试、压力式面试和诊断式面 试来综合考察信息的真实性。 5）通过案例的分析或对事件的处理来判断应聘者的能力方面是否具备岗位的要求。
３．１）要注意对应聘者的隐私加以保护； ２）要有严格的程序； ３）心理测试的结果不能作为惟一评定依据。
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案例5：
一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将 他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一 无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头 专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者的情 况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了。小王的任务也完 成了。 请您对上述的面试活动过程提出评价，并说明： （1）是什么原因形成上述面试的过程？ （2）在一个有效的面试中，小王应该怎样做，如何避免这样的事件发 生？ 答： （1）无论是面试的考官，还是人事主管都应当作好面试的准备工作， 明确面试的目的、面试问题、面试类型、面试的时间与地点； （2）面试官的准备工作应当包括：了解应聘者的资料，确定面试的事 项、范围，列出提纲。 （3）一个有效的面试计划，应当对以下内容作出明确的规定：面试的 准备阶段，面试的开始阶段，正式面试阶段和结束面试阶段的具体步骤、 方法和要求。
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案例：
某公司为一家主要从事it产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。
然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。
这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。
后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。
但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。
这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。
诊断分析
这种分配机制产生的不合理现象具体有：
一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。
同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。
中华考试网
二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。
周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。
三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。
四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。
通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。
首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。
然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以
成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。
最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。
一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。
工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。
在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。
要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：
a、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。
b、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。
c、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。
d、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。