木桶定律——管理要学会修补短板
管理之木桶理论
华立集团副总裁 帅新武“木桶理论”用在团队建设中，讲的是团队当中一个人弱（短板），则整体都强不了；或者是在一件团队组合实现的事情当中，一个方面的事情没做好（短板），其他事情做好了，整件事情还是没做好，由于存在“短板”，这桶水还是只能装到最低的那块板的水平。
这个理论曾经激发许许多多的公司、许许多多的组织、许许多多的上司去关注、发现团队中的弱项、“短板”，从而引发大规模、全面化的“改错”、“补弱”运动。
其结果是搞得组织中人人自危、鸡飞狗跳，最终，“短板”并没有补好，反而企业、组织的氛围破坏了，连整个团队都散架了。
我是一个对用人问题采取“用优势的眼光看别人、以不足的眼光看自己”的理念的推崇者，我强调的是我们花了薪资聘用 员工、经理人，是要让他来发挥他的优势和长处，应该多多发掘人才的优势并将他用在合适的岗位上去，为企业做贡献，而不是花了大把大把的钱请人来改进缺点的！不过，由此，我倒是想到了团队建设中的另外一些问题，权且叫做“新木桶理论”。
我把这个“新木桶理论”展开了三种说法。
一、新木桶理论第一说：“长板无功说”现实：是指一个班子、一个部门，如果其他人水平差不多，个别人能力素质再好，也无法使组织的整体绩效得到提升。
而且假如这个能力水平高的人再来一个自命清高、不能融入团队的话，反而会起到严重的破坏作用。
原理：一个木桶中的水不会因为那块高“板”而跟上去，高出的板对桶中的水平没有贡献。
而且这块长板还会影响你整个木桶的平衡，不便于木桶盛水！对策：针对这种情况，我们有三种可选的对策，一种是采用“短板理论”原理，大面积地换短板或补短板，这种策略的结果上面已经说了，并不一定是最好的；再一种办法是直接“锯掉长板”，但这种策略会形成水桶永远不提升的恶果；我倡导第三种策略——“锯短长板补短板”，就是企业不要过分倡导个人英雄主义，应该提倡、鼓励团队中优秀的成员降低姿态，融入到团队集体中,要带动其他人一起提高，即所谓要讲究大家互相协同达成整体绩效的提高。
管理者的木桶理论
什么是木桶理论
盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同 决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。 这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”“短板效应”）。 若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。
人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称 “短板理论”。 更进一层，我们可以知道： 1、比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大； 2、要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度， 这是最有效也是唯一的途径。
木桶原理、懒蚂蚁效应、蚁群效应、苛希纳定律、飞轮效应,不懂这些,你谈什么管理团队？
文|MBA智库整理图|网络一个团队就像是一只赛船，船头需要有人打鼓、呐喊来助威，成为团队凝聚力的维系点。
而水手作为团队主体，从船腹到船尾依次排列，动作整齐划一而又敏捷有力，在水中勾勒出优美流转的弧线。
水手们的动作看似一致无异，其实每个人都是根据自己在船上所处位置和自身素质的不同，来把握划桨的力度和方式。
打造一个完美的团队的难度在于领导者需要凝聚具有不同特质的人才，而不是一群无差异的人。
并且，还要朝着同一个方向以同样的速度前进。
因此掌握凝聚团队的技能，对一个领导者而言至关重要。
一、木桶原理：补齐短板，要注意激励普通员工木桶原理又称短板理论，核心内容是：木桶的容量，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
也就是说只有补齐短板，才能让木桶乘上更多的水。
如果放到团队里来看这个问题的话，也就是说，决定这个团队战斗力的人人，恰恰会是那个表现最差的落后者。
落后者的劣势,会对整个团队力量起到限制和制约作用，从而削弱了这个团队的综合实力。
也就是说，只有想方设法让短板达到长板的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能充分发挥团队作用，众志成城，并肩作战。
但值得注意的是，团队个成员的技能是互补的，达到同一高度是指每个成员最好都能在同样的程度上发挥自己的优势。
在部分企业中，管理者往往会更注重对核心员工的培养，而较少关注普通的员工。
但是如果企业过于忽略了占公司多数的一般员工，不仅会打击团队的士气，还会使核心员工的才能与团队合作两者间失去平衡。
所以，培养核心员工固然很重要，他们是公司的领头羊，甚至能给公司带来飞跃式的发展。
但是没有普通员工的配合，在后面卖力划桨，团队这条赛船也是很难以拔得头筹的。
二、懒蚂蚁效应：“闲人”软实力，不容小觑当蚁群的食物来源被断绝时，那些平时工作得很勤快的蚂蚁一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。
原来所谓的“懒蚂蚁”是将大部分时间都花在“侦察”和“研究”上。
团队建设之木桶原理
24、木桶要经常维护：加固底，调整箍，增减调换加长 木板（帮和梁），补漏洞等。 启示二十四：组织系统要不断的进行“修路”。 25、木桶的维护有两种方式：内部或外请木匠。 启示二十五：人才培养系统包括：内部系统（人力资源、 管理者）与外部系统（咨询公司、培训机构）。 26、木桶并非固定的，随时都在变化。 启示二十六：团队管理持续升级，动态调整。 27、木桶的每个部位都有用。 启示二十七：长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也 要换掉或助其成长。 启示六：建立任人唯贤机制。团队管理系统要出色，要 得到成员的认可。 7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。 启示七：管理者要有承上启下的执行力。 8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。 启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。 9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。 启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。
16、桶里决定装什么要一致。 启示十六：牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队 目标的共同远景一致（个人的本性是自私的，以人 为本就要以此为基础，公司个人各取所需。） 17、木桶应该有足够多的水，不能让木板闲置。 启示十七：获取利润是团队的首要任务，持续保持利润 的增长，不要在低谷呆太久。 18、木桶的水要力求纯净。 启示十八：获得阳光下的利润，不投机取巧。
13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长， 否则就会被淘汰。 启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”（制度）， 好的制度会叫“差人”变好。 14、木桶最不显眼且最重要的部位是底（基础），底要 跟每个木板都牢牢衔接。 启示十四：高效团队要有共同的利益基础。 15、没有底的桶就没有使用价值。 启示十五：财散人聚，人聚财散都不行，要人聚财聚。
19、木板之间不能有缝隙，更不能有漏洞。 启示十九：组织系统的设计要符合无空白无重叠原则， 要建立有效的组织沟通。 20、木桶内外要刷清漆，防止木板的渗漏。 启示二十：要营造快乐和谐的人际关系。 21、木桶的材质很重要，要合理选材。 启示二十一：建立完整的人才招聘选任系统。 22、选材有两个途径：木材场和其他木桶。 启示二十二：团队人才可内部培养或外部空降。 23、每个合格的木板都是经过统一修整的。 启示二十三：人才不是天生的，培训可以创造。
木桶理论短板效应
木桶理论短板效应木桶效应短板理论木桶效应/短板理论木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓木桶理论也即木桶定律，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。
因为在水平状态下，长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。
决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
木桶理论可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。
也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持足够高的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
请问：你是那块短板吗？木桶的短板效应替换短板但本文想说的是，这种诞生在工业化时代的理论，在全球信息化的今天，已经疲态渐显，快要跟不上时代车轮的节奏了。
为什么？因为信息爆炸的社会，能够博得长期关注的永远是高精尖，是差异化，是你比别人高出来的那一部分，哪怕只高了那么一点点。
我们来回顾一下最初的木桶效应：一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
衍生一下：任何一个组织都会面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
因此，整个社会与我们每个人都应看到自己的短板，并尽早补足它。
新木桶原理4法则
新木桶原理是指，一个木桶的容量取决于最短的那块木板的长度。
类比到企业管理中，也有类似的原则，称为“新木桶原理”。
它包括以下4个法则：
1. 短板效应：企业的整体效益取决于最薄弱的环节。
如果企业中某个部门或环节存在问题，就会影响整个企业的效益。
因此，必须重视短板效应，找出企业的短板并加以改进。
2. 资源整合：企业的发展需要整合各种资源，包括人力、物力、财力等。
只有将这些资源整合起来，才能发挥最大的效益。
3. 协同效应：企业中各部门之间需要协同合作，才能实现整体效益最大化。
只有各部门之间相互协作，才能实现协同效应，提高企业的竞争力。
4. 创新发展：企业要不断创新，开发新产品、新技术、新市场等，以适应市场的变化和发展。
只有不断创新，才能保持企业的竞争优势。
总之，新木桶原理告诉我们，企业的发展需要关注整体效益，注重资源整合、协同合作和创新发展，找出企业的短板并加以改进，才能实现可持续发展。
项目管理 木桶定律
项目管理木桶定律项目管理中的木桶定律在项目管理中，有一条被称为木桶定律的经验法则，它告诉我们项目的整体效果取决于其中最薄弱的一环。
这个比喻源自于木桶的形状，木桶的容量由最短的那块木板决定。
如果我们将这个定律应用到项目管理中，就意味着项目成功与否取决于项目中最脆弱的环节。
本文将探讨木桶定律在项目管理中的应用，并提供一些建议来强化项目的脆弱环节，以确保项目的成功。
我们需要确定项目中最脆弱的环节。
这可能是项目中的某个关键任务，也可能是某个关键资源的可用性，又或者是项目团队的能力等等。
无论是哪个环节，我们需要识别并了解它的重要性以及对整个项目的影响。
一旦我们确定了项目中最脆弱的环节，我们就需要采取措施来强化它。
这可能涉及到分配更多的资源，例如资金、人力或时间，以确保这个环节能够得到充分的支持。
此外，我们还可以考虑寻找替代方案，以应对可能出现的问题。
在这个过程中，我们需要与项目团队密切合作，共同寻找解决方案，并确保每个人都理解并承担起自己的责任。
在强化最脆弱环节的同时，我们也不能忽视其他环节的重要性。
如果我们只关注最脆弱的环节，而忽视了其他环节，那么项目的整体效果可能会受到影响。
因此，我们需要平衡资源的分配，确保每个环节都能够得到适当的支持。
除了强化脆弱环节外，我们还可以采取一些风险管理的措施，以降低项目失败的风险。
这包括制定应急计划，及时识别和解决潜在的问题，以及建立有效的沟通渠道，确保项目团队能够及时共享信息并做出相应的调整。
我们还可以借鉴木桶定律的思想，将其应用到项目的整体规划和执行中。
我们可以将项目分解为若干个子项目或阶段，每个子项目都有自己的目标和关键要素。
通过这种方式，即使某个子项目出现问题，也不会对整个项目造成太大的影响。
在项目管理中，木桶定律提醒我们要警惕项目中最脆弱的环节，并采取相应的措施来强化它。
只有当我们能够增强项目的脆弱环节，并平衡各个环节的重要性，才能确保项目的成功。
因此，在规划和执行项目时，我们应该始终牢记木桶定律的教导，以提高项目的成功率。
关于“木桶定律”的实用法则
关于“木桶定律”的实用法则“木桶定律”在管理界可谓是尽人皆知，即木桶的价值在于其盛水量的多少，决定木桶盛水量多少的关键因素是构成木桶的数条木板中最短的板块。
引申到企业管理实践中，“木桶定律”用来告诫管理者要特别注重发掘管理中的“短板”——即最制约和影响企业发展的问题，通过及时有效地解决“短板”所暴露的限制性问题，把“短板”加长，从而整体提高管理水平。
随着“木桶定律”被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，我们有必要将其作为一个命题加以展开，向各种可能的方向论证其演变规律。
一、木桶的有效盛水量首先取决于木板间的密合程度如果说构成木桶的木板长短可以决定一只桶理论上的盛水量，则该桶实际上的盛水量要取决于木板间的密合程度，否则无论你盛进去多少水，也会伴随着一路的跑冒滴漏而流失一空。
这时无论你怎么加高所谓短板，对木桶的最终盛水量也不会起到有效作用。
对企业实践而言，其桶壁的密合程度其实就意味着部门间的协同配合。
有些中小企业可能起点不高，管理手段亦不甚规范，但做事扎扎实实，一路走来也是一步一个脚印。
恰如一只虽是七拼八凑的木桶，样子也难看了一些，但扎得结实牢固，滴水不漏，就是实用得很。
而在众多企业中屡见不鲜的却是：部门间往往存在着各自为政、互不服气、敷衍官僚、流程混乱等现象，其原因在于：一是部门划分及其职能的制定脱离工作流程，导致部门间衔接断链，或职能重叠；二是部门之间“平行站位”，缺乏本应相互服务的意识与机制；三是管理模式无法实现与时俱进，陈旧的部门结构与人员素质导致严重内耗，制约了企业的有效管理能力。
这样的企业再一味大谈什么开拓创新、大干快上，确实就无异于放着板缝不补，而只是徒劳的加长短板了。
二、桶箍的牢靠程度，直接关系到木桶的整体效能板材要靠桶箍来组织、协调并约束在一起。
仅有板材和匠人的手艺还不能形成木桶，只有桶箍的出现，才完成了最后的联结，形成完整的木桶。
良好的桶箍应该松紧适度，坚固持久，闭环连接，否则也会导致木桶的过早松垮变形直至损坏。
补好最短的那块板
补好最短的那块板管理学上著名的木桶理论，也常称水桶定律。
它的核心内容是：一只木桶装水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
据此，还衍生出两个推论：一是只有桶壁上所有木板都足够高，木桶方能装足够的水；二是只要所有木板中有一块不够高，木桶就永远不能装满水。
这一理论被广泛应用于管理工作当中。
对照现今在人员管理、制度建设方面的实际，笔者认为，此理论同样适用于我们。
在人力资源方面，最短的那块板应该说是员工素质。
缺乏高素质、全面人才是不争的事实。
如何补好，主要在三个方面：一是加强员工的培训，不断提高补充、完善、丰富员工的职业技能和操作技巧，使员工在具体工作中得心应手；二是强化员工学习意识，鼓励自学成才，通过拓宽员工的知识面，不断提高员工自身素质的深度和广度；三是创造学习型单位的氛围，激发员工的学习热情，引导员工主动学习，使员工时时有学习之机、处处有学习之所。
这样不仅可以提高工作效率，而且可以树立信用社服务的良好形象。
在建立健全制度方面，最短的那块板应该说是那些无法激励人、约束人、形同虚设的制度办法。
如何补好，主要在四个方面：一是废止没有现实意义的“老”办法。
没有一成不变、永远都有指导意义的制度办法。
法律法规还需要不断完善更新，就说明我们的制度办法只能是短期的、暂时的。
况且，长期沿用时过境迁的规章制度，不仅不利于工作的开展和事业的发展，还容易导致工作走入误区，产生不可估量的负面效果。
二是完善缺乏操作性的“虚”办法。
没有操作性的制度办法，只能是一纸空文，就算是思路再清晰，目的再明确，口号喊得再响，仍然是让人无从下手，仍然无济于事。
三是制定有指导意义的“新”办法。
通过学习贯彻国家方针政策和上级精神，不断提高自身素质，开拓工作思路，创新工作方法，制订出符合实际且操作性强的制度办法，整合全部资源形成强大合力，最大限度地激发员工的工作积极性和主动性。
四是建立制度办法的定期更新、废止制度，做到时变事异，让文件“永葆青春”。
木桶定理补短板作文素材
木桶定理补短板作文素材
木桶和短板。
你知道吗，木桶里能装多少水，其实并不取决于最长的那块板，而是那块最短的。
这就像我们团队，每个人都有自己的长处和短处，但真正决定团队水平的，往往是那些我们不太擅长的部分。
所以说啊，别光看着自己的长处沾沾自喜，短板才是真正要命的。
就像你去参加马拉松，长跑是你的强项，但如果你的短跑不行，那开始阶段你可能就会被别人甩很远。
这就是短板的力量，它能决
定你的最终成绩。
不过话说回来，补齐短板也不是一朝一夕的事。
得靠大家的智
慧和努力。
每个人都有自己的长处，我们可以互相帮助，互相学习，一起补齐短板。
这就像拼图游戏，每个人手里都有几块拼图，只有
大家齐心协力，才能拼出完整的画面。
所以啊，别小看木桶里的那块短板，它可能是你进步的绊脚石，也可能是你成长的催化剂。
关键是要正视它，努力补齐它，这样你
的团队才能更加强大，更加完美。
木桶定律的技巧
木桶定律的技巧木桶定律是指一个桶的装水能力取决于最短的那块木板的长度。
当把这个概念扩展到人生中，我们可以理解为一个人的成功与幸福程度取决于他的最弱环节。
然而，我们无法避免在某些方面存在缺点或不足。
因此，理解和应用木桶定律的技巧对于个人和职业发展非常重要。
以下是一些可以帮助我们充分利用木桶定律的技巧。
首先，要意识到自己的短板。
每个人都有自己的强项和弱点。
通过认识和了解自己，我们可以明确自己最需要改进的方面。
这可能是技能、知识、心理素质或者人际关系等方面。
只有当我们识别出我们的短板时，才能有针对性地努力改善。
其次，要制定目标和计划。
一旦确定了最需要改进的方面，我们就可以制定目标和计划来弥补自己的短板。
例如，如果我们在某个领域缺乏专业知识，我们可以参加培训、学习相关资料或寻求专家的帮助。
制定明确的目标和计划有助于指导我们的行动，并保持我们的努力方向一致。
第三，要保持积极的心态。
面对自己的短板，我们可能会感到挫折和失望。
然而，要克服这种负面情绪，我们需要保持积极的心态和坚持不懈的精神。
我们应该相信自己有能力克服困难，并把失败当作学习和成长的机会。
积极的心态有助于我们克服挑战，实现自己的目标。
第四，要通过合作和互助来弥补短板。
我们无法在所有方面都有很强的能力和知识。
因此，与他人合作和互相帮助是充分利用木桶定律的重要方法。
通过与拥有不同专长的人合作，我们可以补充彼此的不足，共同实现更大的成果。
这种协作的精神不仅有助于提高个人的能力，也有助于建立良好的人际关系和团队合作精神。
第五，要持续学习和改进。
人的发展是一个持续的过程，我们应该不断学习和改进自己。
通过不断地学习新知识和技能，我们可以提高自己在不同方面的能力。
当我们持续改进时，我们的短板会慢慢变得越来越小，我们的成功和幸福也会得到进一步的提升。
最后，要善于调整和平衡。
在实践中，我们可能会发现自己的短板发生了变化，或者我们的能力在不同领域之间出现了不平衡。
因此，要善于调整和平衡自己的发展。
借木桶定律“补短板”——打造高绩效团队
借木桶定律“补短板”——打造高绩效团队
那么，木桶工作量的限制因素有哪些呢？正常情况下，一只木桶能够装多少水取决于三个方面的因素，具体而言：
“补短板”是实现高绩效团队建设的重点工作之一。
桶底即团队给成员提供的工作平台，没有好的桶底，木桶如同“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就不能充分发挥出来，团队的战斗力将荡然无存。
1．消除落后者自卑感：自卑的人，能力很难释放，及时让团队成员消除自卑感，他们才有可能会取得比其他人更高的绩效水平。
因此，团队管理者要穷尽各种办法，或交给其容易完成的小任务，或挖掘其身上的一个小亮点放大等均可，从而激发和树立其自信心和进取心，而后促进其自动自发。
3．不要损伤其自尊心：短板员工普遍存在自卑心理，同时，自尊心又很强。
因此，团队管理者应注意自己的言行举止，不要伤害他们的自尊心。
批评要婉转，尽量不当着大家的面指责，纠正要有理有据，辅导要有耐心。
5．必要时给点压力：对于能力低下的员工，开小灶和帮忙是必要的，但也不要因此娇惯他们，让他们过于放松，待其能力增强之后应适时给予一定的压力，或交给其难度系数大的工作任务，或交给其需要多方协调、调动各种资源的项目，以督促其不满于现状，而可以持续、加速成长。
管理中的“法则”之二
◆管理中的“法则”之二
“木桶”法则
“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。
要想多盛水——提高木桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。
“木桶”法则告诉管理者：在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响。
人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。
春有百花，秋看月。
夏有凉风，冬有雪。
心中若无烦愁事，便是此生好时节！。
“木桶原理”中的——短板理论和长板理论
“木桶原理”中的——短板理论和长板理论以前有一个著名的木桶短板理论大概的意思是：一个木桶，能装多少水，并不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板，想装得更满，必须补齐短的那些木板。
在工业化时代，这个木桶短板理论的确非常有效。
但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。
伟大的公司也不必每块板都强今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。
市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……所以今天的企业发展已从遵循短板原理，变成了恪守长板原理——当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，你将赚取更多利润。
事实上，当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有“完整的桶”的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。
百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。
仅仅做好品牌这个长板就好；你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。
GOOGLE 在2014年初将摩托罗拉移动出售给联想，因为“GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。
”伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致——淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民……而这，足以成就他们的传奇。
长板之基，低成本合作专业的细分让我们无法补齐所有的短板，幸运的是，互联网让企业内外信息流通的速度变得极快，这使得合作的成本变得越来越低。
商业模式之木桶短板原理与长板原理
管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块板。
“木桶原理”或者说“短板原理”是我们企业家朋友人人尽知的了，我们在企业经营中应该非常关注我们的短板。
但是，在资源相对稀缺的情况下，我们是否是真的有必要首先关注我们的短板？我们来谈一谈商业模式创新中的“长板原理”。
打个比方，我们现在有三只木桶，三只大的木质啤酒桶吧，分别代表大企业、中等企业和小企业。
这三只桶呢，都是高2米。
所不同的是，大企业是只完整的桶；中等企业呢，有一块短板，长只有1米；小企业也有一块短板，长只有半米，50公分。
那么如果我们是小企业，该怎么参与竞争？按照短板原理，当然是首先要补齐短板。
问题是一方面小企业本身资源就有限，补齐短板资源需求压力较大；另外一方面是，就算小企业补齐这块短板到2米，也不能比大企业多盛一滴水，对不对？出路在哪里？我们可不可以换一个角度看问题：尽力增长你的长板，然后再以最长板的底部为支点向外倾斜木桶——让长板和短板处在同一水平面上，是不是有可能盛到更多的水？极端的情况是：只要长板无限拉长，那么我们就可以把这只短板不变的木桶，倾斜成一片海洋了！所以我们在这里提出企业经营的“长板原理”——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。
在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都是一样的，利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环节。
找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，形成相对竞争优势，从而能产生更强大的赢利能力，这就是商业模式创新中的“长板原理”。
找到你的长板，也就是找到你最有价值的运营环节。
关键是要集中和优化关键环节，形成自己的核心能力。
我们举个例子来说明。
报社经营的商业模式是什么？大家都知道，经营报纸的收入一般来自两方面：发行收入和广告收入。
发行收入容易理解，也就是销售报纸的收入，比如说一份报纸每天销售10万份，每份卖1元钱，那么发行收入就是每天10万人民币了。
木桶短板原理
木桶短板原理
木桶短板原理是一句有趣的谚语，原定义是木桶有一个短板，一旦存入水或其他任何液体时，它的水位会在木桶的最短的地方聚集，因此水会先从木桶的短板漏出而不是其他地方。
这种原理也可以运用到人的行为上，即每个人都有其自身的短板，如果一个人的短板受到外界的压力或挑战时，它会成为这个人行为中的瓶颈，出现差错来阻碍他的进步。
因此，为了提高自身实力，避免任何类型的挫折或失败，最重要的就是重视自身短板并努力弥补它。
因为只有当改进短板时，才能提高整体实力，使一个人的能力和水平得到提升。
另外，当受到外部的压力时，最好及时发现自身的短板，并采取措施来改进和弥补。
比如，如果一个人受到工作压力时，可以承认自己存在的问题，并采取更有效的办法来改善自己的工作表现，而不是总是抱怨外部压力太大。
可以总结下来，遵循木桶短板原理，我们要认真发现自身存在的问题，并承认它，采取有效的方法弥补自己的短板，从而更好地发挥自身的潜力，投身于充满挑战的社会，实现自身的价值。
木桶效应——注重提升团队中的薄弱环节
-木桶效应——注重提升团队中的薄弱环节————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:学习材料第六十六期木桶效应——注重提升团队中的薄弱环节一、木桶效应启示不管多大的木桶,也不管它盛什么样的水，盛水量的多少，并不是由最长的木板决定的，而是由最短的那块板决定的。
“木桶效应”是由美国管理学家彼得提出来的，一个木桶能盛多少水取决于它最短的木板,在企业中,最差的员工扮演了木桶的短板。
即使企业的其他部门或员工再好、再优秀,也会因一个部门的失误或员工的微小错误导致企业在竞争中功亏一篑。
木桶效应同样适用学校管理，那么木桶效应能给校长哪些启示呢?1.提升教师整体素质木桶效应告诉校长：要想盛更多的水，就必须使短板变长。
一所学校的实力,不只取决于某几个教师或校长的超强能力,而是取决于它的整体状况,取决于它没有一些突出的薄弱环节。
因此,校长应努力寻找教师队伍中最短的“木板”，分析其“短”的形式和“短”的根源（是思想上的还是本身能力的缺陷)，探索其增“长”的最佳措施(是培训学习还是互帮互助，抑或需要其自身加强锻炼,增强造血功能）。
校长还要善于站在全局和局部角度来找“短板”,从而提升自己准确判断的能力。
比如，从学校整体看，A老师是“短板”,如果从局部看,如从教研组看,也可能B老师是“短板”,这就需要校长运用不同的有效方式帮助他们增“长”。
不少学校花费巨资引进名师,固然可以增强本校的竞争力，但是更重要的是将学校现有的教师培养成“名师”，或让其“短”尽量变“长”,这才是校长的责任与使命所在。
2.培养教师团结协作的能力木桶效应告诉校长：如果木板一样长，但木板之间存在缝隙，其容量也只能为零。
学校要和谐发展,除了要让所有“木板”尽可能长短一致外,还应让“木板”之间配合得“天衣无缝”。
如果教师之间彼此有隔阂，步调紊乱,勾心斗角,甚至互相拆台,学校工作就难以做好。
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众所周知Байду номын сангаас一只木桶盛水的多 少,并不取决于桶壁上最高的那块木 板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块 木板.人们把这一规律总结成为“木 桶定律”或“木桶理论”。
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根据这一核心内容，“木桶定 律”还有三个推论：其一，只有当桶 壁上的所有木板都足够高时，木桶才 能盛满水；只要这个木桶里有一块不 够高度，木桶里的水就不可能是满的；
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其二，比最低木板高的所有木 板的高出部分是没有意义的，高得越 多，浪费就越多；其三，要想提高木 桶的容量，应该设法加高最低木板的 高度，这是最有效也是惟一的途径。
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与木桶定律相似的还有一个链 条定律：一根链条最薄弱的环节和其 他环节一样承受着相同的强度，那么 链条越长，就越薄弱。
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对一个组织来说，构成组织的 各个部分往往是参差不齐的，而劣质 的部分往往又决定了整个组织的水平。
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“最短的木板”与“最弱的环 节”都是组织中有用的一部分，只不 过比其他部分稍差一些，你不能把它 们当作烂苹果扔掉。因此，管理的真 正意义就是去修补最短的那块木板 。