第2章 外部环境分析
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第二章-企业外部环境分析
医药工业PEST分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人 愿以科学的眼光看待药品和保健品。 • 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和 治疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
• 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 • 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。
外部环境的度量
美国著名组织理论家汤姆森认为可以从外部环境的变化程 度和复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响。 稳定
动荡
复 杂 程 度
相对稳定和复杂 动荡而又复杂的 复 环境 杂 的环境
简 相对稳定而简单 动荡而又简单的 环境 单 的环境 变化程度
二、宏观环境分析（PEST分析）
1、哪些环境因素正在影响组织？ 2、当前哪些因素最重要？未来几年？ 政治/法律 垄断法 环境保护法 税收政策 国际贸易管制 劳工法 政府稳定 社会文化因素 人口统计 收入分配 社会变动性 生活方式的变化 对工作和休闲的态度 消费观念 教育水平 经济因素 商业周期 GNP趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业 可支配收入 能源供应和成本 技术 政府在科研中的投入 政府和产业界对技术的重视 创新与开发 技术转换的速度 精神损耗的速度
产业竞争分析：扩展波特五力模型
• 五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个 行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一； 实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互 补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产 生正面影响。
例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印 机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而 它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。
行业新进入者的威胁
• 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业 的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以 下几个方面：
第二章 企业外部环境分析
一、 宏观外部环境分析
社会文化因素分析 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、 人们共享的价值观、人口状况、教育程度、风 俗习惯、宗教信仰等各个方面。 从影响企业战略制定的角度来看，社会文化环 境可分解为文化、人口两个方面。
• 人口因素对企业战略的制定有重大影响。 • 文化环境对企业的影响是间接的、潜在的和持久的， 文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文 学艺术等，它们共同构筑成文化系统，对企业文化 有重大的影响。
未来目标 分析并了解竞争对手的未来目标，将有助于了解竞争对手对其自身地位 及财务成果的满意度，从而可以推断其改变战略的可能性以及对其他企 业行为的敏感性。 (1) 竞争对手已声明和未声明的财务指标是什么？它如何权衡协调各目标 (如获利能力、市场占有率、风险水平等)之间的矛盾？ (2) 它所追求的市场地位总体目标是什么？是希望成为市场的绝对领导者， 还是行业领导者之一，还是一般的追随者，还是竞争参与者，还是希望 成为后来居上者，还是仅仅安于做一个积极进取的新手？ (3) 各管理部门对未来目标是否具有一致性？如果存在明显的分歧甚至派 别，那么是否可能导致战略上的突变？ (4) 竞争对手的核心领导者的个人 (5) 竞争对手的组织机构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键 决策方面的责权分布如何？奖励制度如何？会计制度和惯例如何？
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同，企 业的外部环境可以分为3个层面 • 宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境和技术环境构成) • 中观外部环境(也称为产业环境，由行业竞争 中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、 供应商、顾客和替代品等5种力量构成)
• 竞争环境(包括关键竞争者、战略集团等)
战略分析之外部环境分析
【例题7·单选题】要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业的竞争方向和实质，常用的分析方法是（）。
A.SWOT分析法
B.战略集团分析法
C.PEST模型
D.“五力”模型
【答案】D
【解析】迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型：五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。
行业新进入者的威胁
五力模型图
（二）五力模型中五种力量的比较分析
五力内容
阐释
新进入者的威胁
新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。
新进入者威胁力度和数量很大程度取决于各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）客户忠诚度；（3）资本金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。
【相关链接】可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在一个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。这种理想的状况可带来较高的行业赢利能力。但是行业的高赢利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的赢利能力。企业应该综合考虑和评估行业赢利能力后，才能评估企业的赢利能力。
【例题8·单选题】（）提出了著名的“五力模型”。
A.钱德勒B.波特C.魁因D.安索夫
【答案】B
【解析】迈克尔•波特提出了著名的“五力模型”。
1.技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。
2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。
A.SWOT分析法
B.战略集团分析法
C.PEST模型
D.“五力”模型
【答案】D
【解析】迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型：五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。
行业新进入者的威胁
五力模型图
（二）五力模型中五种力量的比较分析
五力内容
阐释
新进入者的威胁
新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。
新进入者威胁力度和数量很大程度取决于各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）客户忠诚度；（3）资本金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。
【相关链接】可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在一个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。这种理想的状况可带来较高的行业赢利能力。但是行业的高赢利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的赢利能力。企业应该综合考虑和评估行业赢利能力后，才能评估企业的赢利能力。
【例题8·单选题】（）提出了著名的“五力模型”。
A.钱德勒B.波特C.魁因D.安索夫
【答案】B
【解析】迈克尔•波特提出了著名的“五力模型”。
1.技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。
2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。
(环境管理)第二章企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。
对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。
通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。
本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
第一节宏观环境分析宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST 分析。
宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
一、政治环境(P o l i t i c a l)政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接作用。
企业所在国或地区的法律、法规对企业的生产经营常常有制约作用。
市场经济越成熟的国家往往在经济立法方面越完善。
政府的政策还广泛影响着企业的经营行为。
即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场和企业的干预也有增无减.政府的政策还可能会对某些行业、某些企业提供一种支持，如政府补贴、出口退税、科研基金、政府购买等等.从事国际化经营的企业，除了要调查研究本国的政治法律因素外，还要研究打交道的国家的政治法律因素。
例如，那些国家的方针、政策、法律法规、政局稳定程度等。
二、经济环境（E c o n o m y）所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
第2章 企业外部环境分析
2013年11月13日星期三
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
• • • • •
行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
• • • • •
行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
外部环境机遇、威胁、竞争和竞争对手分析
2. 没有很好的替代品 3. 供应行业中的企业不是供应商的重要客户 4. 供应商的产品对买方而言非常关键：卖方产品的差
异性 5. 供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成
本 6. 供应商向前整合，进入买方企业所在行业将制造一
个可信的威胁：如后向一体化战略
3/5： 买方讨价还价的能力
这种能力在两个方面影响行业的利润率：一是 影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求 影响成本
——对环境的判断影响 企业的心态
1、人口统计因素
人口数量 年龄结构 地理分布 种族构成 收入分布
2、经济因素
经济因素可直接影响各种经营战略的潜在 吸引力。
例如，如果利率上升，资本扩张所需要的资 金就更加昂贵或更不容易得到。利率的上升 还使可装配收入和对非必需品的需求下降。 股价上升时，以发行股票作为开发市场的融 资渠道的愿望就会变得更为强烈。市场的高 涨也会使消费者和企业的财富增加。
主要内容
环境构成 外部环境分析 总体环境分析 行业环境分析 战略群组 竞争对手分析
案例：英国石油公司及其外部环境
深海的培训钻井平台事件的影响
2.1环境构成： 总体环境，行业 环境和竞争环境
总体环境
行业 战略集团
（竞争环境）
组织
外部环境的构成
外部环境分析
扫描 确认环境变化和趋势的早期信号
一些顶尖人物短视的定论
①所有能被发明的东西,都已经被发明出来了(1899)。 ——美国专利局局长查尔斯·杜尔
②今天没有发生任何重要的事(1776.7.4:美国独立日)。 ——英王乔治三世 ③地球是宇宙的中心(第二世纪)。 ——古埃及天文学家托米勒 ④电话缺点太多,我们无法真的把它视为一种电信工具,对 我们来说,这种设施本来就没有一点价值(1876)。 ——西方工会的内部备忘录 ⑤对大多数人来说,吸烟对身体有益(1969.1.18)。 ——《新闻周刊》引述洛杉矶伊恩·麦当诺医师的话
异性 5. 供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成
本 6. 供应商向前整合，进入买方企业所在行业将制造一
个可信的威胁：如后向一体化战略
3/5： 买方讨价还价的能力
这种能力在两个方面影响行业的利润率：一是 影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求 影响成本
——对环境的判断影响 企业的心态
1、人口统计因素
人口数量 年龄结构 地理分布 种族构成 收入分布
2、经济因素
经济因素可直接影响各种经营战略的潜在 吸引力。
例如，如果利率上升，资本扩张所需要的资 金就更加昂贵或更不容易得到。利率的上升 还使可装配收入和对非必需品的需求下降。 股价上升时，以发行股票作为开发市场的融 资渠道的愿望就会变得更为强烈。市场的高 涨也会使消费者和企业的财富增加。
主要内容
环境构成 外部环境分析 总体环境分析 行业环境分析 战略群组 竞争对手分析
案例：英国石油公司及其外部环境
深海的培训钻井平台事件的影响
2.1环境构成： 总体环境，行业 环境和竞争环境
总体环境
行业 战略集团
（竞争环境）
组织
外部环境的构成
外部环境分析
扫描 确认环境变化和趋势的早期信号
一些顶尖人物短视的定论
①所有能被发明的东西,都已经被发明出来了(1899)。 ——美国专利局局长查尔斯·杜尔
②今天没有发生任何重要的事(1776.7.4:美国独立日)。 ——英王乔治三世 ③地球是宇宙的中心(第二世纪)。 ——古埃及天文学家托米勒 ④电话缺点太多,我们无法真的把它视为一种电信工具,对 我们来说,这种设施本来就没有一点价值(1876)。 ——西方工会的内部备忘录 ⑤对大多数人来说,吸烟对身体有益(1969.1.18)。 ——《新闻周刊》引述洛杉矶伊恩·麦当诺医师的话
第2章外部环境分析
第2章外部环境分析
二、环境的特性及认识方法
怎样辨识不同特性的环境？
第2章外部环境分析
变化程度
稳态
动态
简 单元 1
单元 2
历史分 稳定的和可预测的环境，要素少；
动态和不可预测的环境，要素少；
析预测 单 要素有某些相似并基本上维持不变；
复 对要素的复杂知识的要求低。
杂
程
要素有某些相似但处于连续的变化
1.PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行 业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆 盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？
2.对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓 住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以 你应该判断重点在那里？
第2章外部环境分析
产业经济特点框架
因素/特点
战略重要性
市场规模
小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司的
关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。
市场增长率
快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱
小的竞争者退出。
生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。
两个主要特性：
复杂程度：需要发生相互作用的单位的数目多 少及组织所需要的知识的复杂程度—— 简单 或复杂 （case:美次贷危机引发金融海啸）
变化程度：环境因素基本不变或可以分辨和预 见 或出乎意外的因素（不确定性） — 静态或动态
第2章外部环境分析
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战 略能够获得成功的前提。
行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的 产业链上下游各环节的利润结构分布。
二、环境的特性及认识方法
怎样辨识不同特性的环境？
第2章外部环境分析
变化程度
稳态
动态
简 单元 1
单元 2
历史分 稳定的和可预测的环境，要素少；
动态和不可预测的环境，要素少；
析预测 单 要素有某些相似并基本上维持不变；
复 对要素的复杂知识的要求低。
杂
程
要素有某些相似但处于连续的变化
1.PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行 业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆 盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？
2.对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓 住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以 你应该判断重点在那里？
第2章外部环境分析
产业经济特点框架
因素/特点
战略重要性
市场规模
小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司的
关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。
市场增长率
快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱
小的竞争者退出。
生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。
两个主要特性：
复杂程度：需要发生相互作用的单位的数目多 少及组织所需要的知识的复杂程度—— 简单 或复杂 （case:美次贷危机引发金融海啸）
变化程度：环境因素基本不变或可以分辨和预 见 或出乎意外的因素（不确定性） — 静态或动态
第2章外部环境分析
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战 略能够获得成功的前提。
行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的 产业链上下游各环节的利润结构分布。
[知识]企业外部环境分析内部条件分析
![[知识]企业外部环境分析内部条件分析](https://img.taocdn.com/s3/m/f3b13055a9956bec0975f46527d3240c8447a131.png)
企业外部环境分析内部条件分析第二章企业外部环境分析一、宏观环境因素(PEST模型)（一）政治、法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境二、宏观环境分析方法（一）宏观环境信息来源（二）外部因素评价矩阵(EFE)1、列出外部因素:10—20个2、赋予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)3、按企业现行战略对各因素反应程度评分,范围为1-4分。
1---反应很差;2---平均水平;3---超过平均水平;4---反应很好4、权重乘评分得出每个因素的加权分数5、计算出总加权分数总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5若为4.0表企业战略有效的利用了机会，避免了威胁若为1.0表示企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁第三节行业环境分析一、五种竞争力分析（一）现有竞争者1、行业内竞争基本情况（1）竞争者数量，规模（2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等（3）竞争激烈的程度影响行业内竞争程度的因素:行业企业数量和规模生产能力的规模性固定成本及存储成本行业需求增长速度产品差异性和顾客转换成本竞争者的多样性战略多样性退出壁垒考虑影响退出壁垒高低的因素：资产专用性退出成本较高低心理因素影响政府和社会限制2、找出主要竞争对手3、深入了解主要竞争对手实力（1）主要竞争对手长远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向（2）竞争对手现行战略（3）竞争对手的能力（二）潜在进入者取决于①进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定（1）规模经济（2）产品差异难以模仿和品牌效应（3）资金需求（4）转换成本（5）在位优势（6）政府管制②现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所采取的行动和反应.（三）替代品威胁1、确定本企业产品的替代品2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁替代品的威胁程度取决于三个方面因素（1）替代品在价格上是否有吸引力（2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。
《企业战略管理》第2章 企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析一、教学目标1、了解企业在进行外部环境分析时，需要从哪些方面着手。
2、理解企业外部环境的概念、特点。
3、理解企业进行外部环境分析的重大意义。
4、掌握企业宏观环境分析的因素。
5、掌握波特的行业竞争分析模型。
6、掌握波特的竞争对手分析的内容。
二、课时分配本项目共4个小节，安排8课时。
三、教学重点理解企业进行外部环境分析的重大意义；理解企业外部环境的概念、特点；掌握波特的行业竞争分析模型；掌握波特的竞争对手分析的内容。
四、教学难点掌握企业宏观环境分析的因素。
五、教学内容第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型企业的外部环境可以分为两个层面，即一般宏观环境和行业竞争环境。
所谓一般宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的行业竞争环境。
第一类外部环境是行业环境。
第二类外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响，因此将第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
二、外部环境的不确定性不确定并不等于不可知。
环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。
复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的数量及种类，变化程度是指环境中各构成因素是否发生变化及这种变化的可预见性。
外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应当是—个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。
一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的限制就越大。
组织的不确定性大致分为以下4种。
（一）简单与稳定状况（二）复杂与稳定状况（三）简单与不稳定状况（四）复杂与不稳定状况第二节宏观外部环境分析一、宏观外部环境概述（一）宏观外部环境的分类企业的宏观外部环境因素可以概括为以下4类：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术因素（Technological）。
第二章企业外部环境分析
产业特征与战略焦点（与产业生命周期的联系？）
价格-成本-规模-利润关系、政府调控
产业吸引力影响因素：
壁垒、现有竞争状况、变化中的机会与威胁
迈克尔· 波特的“竞争三部 曲”——《竞争战略》、 《竞争优势》、《国家竞争 优势》
竞争战略的选择是由两个中心问题构成。第一个问题是由 产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。并非 所有产业都能提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能 力是决定该产业中特定企业盈利能力的一个必不可少的因 素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在 大多数产业当中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些 企业比其它企业获利更多。 这两个问题中的任何一个都不足指导对竞争战略的选 择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处 于劣势的竞争定位，也许仍不能获得令人满意的利润。反 之，萧条产业中处于优势竞争地位的也只能获利甚微，即使 付出更多努力来增强这种地位也无济于事。这两个问题是动 态的，产业吸引力和竞争地位都是变化的。即使长时期的稳 定状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破。
五种竞争力量都是由产业结构或产业经济
或技术的基本特征所决定的，通过影响价
格、成本和企业所需的投资决定了产业的
盈利能力。
五种基本力量的状况及其综合程度，决定
着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获
利的最终潜力。横向直接关系到盈利水平， 纵向直接关系到各竞争者的市场份额。
企业可以通过战略来对这五种竞争力量进
供方的惯用手法
������ 提价、低质要求、低服务要求
结构性因素：
• 供方产业的垄断程度 • 供方产品的可替代性 • 是否供方的主要客户 • 供方产品是否已方的主要投入品 • 供方转换成本 • 供方赢利状况 • 供方前向一体化的可能性 • 供方所掌握的信息
第二章_战略分析_企业外部环境分析(1)
城乡居民收入 持续上升，居 民的保健意识 不断提高。 我国的资本市 场不断发育、 成长，企业的 融资渠道和融 资方式趋向多 样化。
国民教育水平逐 步提高，越来越 多的人愿以科学 的眼光看待药品 和保健品。
人口结构呈现老 龄化，老年人的 保健和治疗问题 受到重视
各种新型的淬 取技术可能在 制药领域得到 广泛的应用。 生物医学技术 的发展可能形 成一些互补性 或是互为替代 的产品。
③ 执政党所持的态度和推行的基本政策(例如，产业政策、税收政 策、进出口限制等)，以及这些政策的连续性和稳定性。
④ 各政治利益集团对企业活动产生的影响。
•
案例：2011年埃及民众抗议活动
• 2011年1月25日开始，由于不满物价上涨、失业率高和腐败等问题， 埃及多个城市发生民众大规模集会。埃及副总统苏莱曼指出，截止2 月2日，抗议和骚乱已使埃及旅游业遭受10亿美元的损失，有100万外 国游客离开埃及。
• 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度， 一般可将企业的外部环境分为三大类： 1. 一般宏观环境； 2. 行业环境； 3. 经营环境与竞争优势环境。
案例：石油危机下的汽车公司
• 20世纪初，福特汽车制造公司生产出大多数人买得起的汽车，推动了 美国汽车制造业的发展，也为自己带来了巨大的财富和世界性的声誉。 但由于福特生产的只有一种款式，只有一种黑色，而到了20年代，美 国人开始注意汽车的款式和式样时，福特汽车公司仍然生产黑色的T 型车，市场优胜者的位置被通用汽车公司夺去。但到了50年代，美国 三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒，面临困境，出现亏损。原因是 没有充分估计市场环境的变化。在过去，美国汽车公司长期以来生产 大型、豪华、舒适但耗油量很大的汽车，有些消费者买得起汽车，但 用不起油，汽车销量急剧减少。更省油的德国汽车和日本汽车乘机占 领市场。无数企业的经历说明：忽视环境变化的企业活动注定要失败， 只有随时同环境保持协调的企业才能生存和发展。
第2章 - 外部环境：机会,威胁,行业竞争和竞争对手分析
Source : Graeme Drummond & John Ensor (2001), Strategic Marketing Planning & Control
解读行业分析
解读行业分析包括以下几点: (a) (b) (c) 公司顾客 公司供货商 竞争状况
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第2章：外部环境：机会，威胁，行业竞争和竞争对手分析
行业及竞争分析的方法
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行业最主要的 经济特性是什 么？ 行业中发挥作 用的竞争力量 有哪些？它们 有多强大？ 有多强大 竞争地位最 强 / 最弱的公 司分别有哪些？ 行业中的变革 驱动因素有哪 些？它们有何 影响？ 影响 决定竞争成败 的关键因素 是什么？
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第2章：外部环境：机会，威胁，行业竞争和竞争对手分析
环境扫描
环境扫描是指审查，评价和分解内部和外部环境 信息 公司利用这一方法来避免战略方面的措手 信息。公司利用这一方法来避免战略方面的措手 不及，确保证公司的长期健康。 研究证实，环境扫描与企 业利润之间存在正向关系。
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第2章：外部环境：机会，威胁，行业来自争和竞争对手分析总结变化的推动
• • • • 法律政策 经济 社会文化和人口 技术 • • • •
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变化的影响
环境不稳定性 全球化 激烈的竞争 市场的重新定 位
变化的结果
• 机会 • 威胁 • 战略的重新策 划
社会环境分析
经济，社会文化和人口，技术， 法律政策
第二章 企业外部环境分析案例
第二章企业外部环境分析1.不可忽略的文化差异日本精工公司近年来推出一种“穆斯林”手表，该表除设计新颖、构思巧妙外，最打动穆斯林的是：这种手表能把世界上114个城市的当地时间转换成“穆斯林的圣地，麦加的时间”，并每天定时鸣响五次，提醒穆斯林按时祈祷。
因此，这种手表在阿拉伯国家的消费者中非常受欢迎。
风靡全球的可口可乐包装，在世界其他地区销售采用的都是黑白相间的色彩搭配，而在阿拉伯地区，却变成了绿色包装，因为那里的人民酷爱绿色，对于他们，绿色意味着生命和绿洲。
再如，红色在中国人的观念里象征着热烈、吉祥、美好，但西方有些国家却有不同的理解，认为红色是一种危险、令人不安、恐惧的颜色，易使人联想到流血、事故和赤字。
由于这种观念上的差别，我国出口到德国的鞭炮曾被要求换成灰色的外包装，才被接受。
资料来源：http：／/www．baidu．com，2005 - 03 - 24.请思考：文化对企业的经营产生了什么样的影响？2.食品行业的宏观环境分析2.1政治因素(1)“十一五”期间中国发展模式将发生嬗变。
经济增长方式的转变是中国建立新的发展模式的核。
内容之一，它意味着：中国要从过度依赖资金、自然资源和环境投入，以量的扩张实现增长，转向更多依靠提高劳动者素质和技术进步，以提高效率获取经济增长。
(2)开放的行业。
食品行业作为中国开放最早、市场化程度最高的行业之一，国际品牌涌入迅猛、国内品牌后起之秀最多、发展最快，投资食品行业基本不存在政策壁垒。
(3)解决。
“三农”问题的有效途径。
从近况看，“三农”问题已经引起了政府和社会各界的广泛关注和高度重视。
要解决“三农”问题，就必须加快对传统农业的改造，推进农业工业化的进程。
食品行业的发展，是带动农业产业化，调整农业结构，提高农产品附加值，实现农民增收等问题的主要渠道．食品行业是农业保持可持续发展的必由之路。
(4)“农业产业化龙头企业”政策的积极扶持。
2000年以来，农业部、原国家计委、原国家经贸委、财政部、原外经贸部、中国人民银行、国家税务总局、中国证监会等八部委先后三批确定了500多家“农业产业化龙头企业”，其中食品类企业占据2／3的比例。
第二章企业的外部环境分析 - 第二章 企业的外部环境分析
战略群体分析在医药产业中的应用
制药业中战略群体的存在表明，只要产 业的利润在整个行业的分布并不均衡。 战略群体分析将之分为三个不同的战略 群体：专利处方（处方药品制造商）、 非处方药品制造商和一般品牌制造商
战略变量分析
战略变量维度
专有技术 资本实力 创新水平 研发能力
产品需要处方 的百分比 针对广告消费 者
3) 解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织行业为例， 分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响。
4) 以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 5) 分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑
市场和开发数字电视的言论和行为。 6) 从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？ 7) 分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？
第二章 企业的外部环境分析
本章要点
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析——战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识
第二章 企业的外部环境分析
2.1 外部环境概述 2.1.1 外部环境的分类
– 产业环境 – 宏观环境
• 社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文
社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第二章 企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
– Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
产业竞争性分析：内容与作用
内容：本行业的竞争格局 本行业与其他行业的关系
举措 广客隆、恒客隆有商标竞争意识么？ 我国钢铁行业对国外的反倾销诉讼
第二章_企业外部环境分析
优势
劣势
机会
威胁
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（三）成功应用SWOT分析法的简单规则
（1） 进行SWOT分析的时候，必须对公司的优势与劣势有客观的认识。 （2） 进行SWOT分析的时候，必须区分公司的现状与前景。 （3） 进行SWOT分析的时候，必须与竞争对手进行比较，确定优势与
劣势。 （4） 进行SWOT分析的时候，必须考虑全面。 （5） 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
社会文化环境是指一个国家或地区对企业经营有影响的居民的价 值观、道德观念、教育水平、风俗习惯、宗教信仰和生活方式等因素 的总和，其核心为价值观念。
1．价值观念 2．宗教信仰 3．语言文字 4．教育程度 5．生活习惯
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五、自然环境
自然环境主要是指对企业经营产生影响的诸多自然因素的 总和，包括自然资源、地理与气候、生态安全、自然变化等。
不同的企业在行业中的地位和作用是不同的。在行业中，具有相 同战略和地位的企业集合称为行业内的战略集团。
高
性种产 齐品 全品
A B
C
D
低
低
纵向一体化程度
高
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（二）战略集团间的竞争
影响战略集团间竞争激烈程度的因素主要有以下几个方面：
1．目标市场的差异性 2．战略集团的数量和规模 3．战略集团的形象差异 4．各集团战略的差异 5．行业发展速度
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（二）行业生命周期分析
行业生命周期是指一种行业产生以后，经过成长、发展、成熟、 衰退，一直到被社会所淘汰的全部时间过程。它可分为幼稚期、成长
期、成熟期和衰退期四个阶段，不同阶段的发展特征是不同的。
销
企业战略管理 第2章企业外部环境分析
战略集团间的竞 争
(1)战略集团之间的市场 相互关联程度。 (2)战略集团数量以及它 们的相对规模。 (3)战略集团建立的产品 差别化程度。 (4)各集团战略的差异程 度。
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设 竞争对手对行业及行业中其他企业的假设
竞争对手的现行战略
• 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个 竞争对手现行战略的清单。非常实用的方 法是，把竞争对手的战略看成各职能部门 的关键性经营方针的总和，以及了解它是 如何寻求各职能部门的相互联系的。
第三节 行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者 的威胁
替代品 的威胁
用户的讨 价压力
此处添 加内容
供应商的讨 价压此力处添
加内容
行业中现有 企业之间的 竞争 此处添 加内容
政府的 此作处用添 加内容
用行业生命周期理论 确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
战略集团是指一个行业内执 行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击 能力
适应变化 的能力
THE END THANK YOU 07
02
超竞争环境
• 正确的战略是积极地“破 坏”自身的优势，同时也 破坏竞争对手的优势。美 国战略管理学家理查德·戴 维将这样的环境称为超竞 争环境。
03
第二章 企业外部环境分析
第二节 宏观环境分析
பைடு நூலகம்
政治环境分析
改革时期
稳定时期
法律环境分析
法律规范
国家司法、执 法机关
法律意识
经济环境分析
社会购买力
03
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2.2.4
技术环境
技术环境要素是指目前社会技术总体水平， 引起革命性变化的发明，与企业生产有关 的新技术、新工艺、新材料的出现，发展 趋势及应用前景。它具有变化快、变化大、 影响面大等特点。
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பைடு நூலகம்
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2.2.5 全球大环境
全球化是当今时代的重要特征，跨国的贸 易，投资已成为许多大型企业对外扩张、 实现全球经营的重要手段,其特征。 1、经济全球化 2、科技的应用 3、文化价值观
第2章 外部环境分析
主讲:韩晓红 xiaohong_han1@
主要内容
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
外部环境的分类 总体环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 外部环境分析的步骤及技术
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2.1 外部环境的分类
1、概念:存在于企业之外，企业不能控制但是 能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的 总和。 2、层次：总体环境 行业环境 竞争对手 宏观环境 中观环境 微观环境
竞争对手分析
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竞争对手分析的内容
1.确定竞争对手 1.确定竞争对手
进行竞争对手分析， 进行竞争对手分析，首先要确定谁是竞争对 手。 企业对竞争对手的分析应尽可能包括所有竞 争者（现实的和潜在的）。 ）。应更多地注意那些与 争者（现实的和潜在的）。应更多地注意那些与 企业生产规模相近、产品形式类似、价格接近、 企业生产规模相近、产品形式类似、价格接近、 目标顾客相同的竞争对手， 目标顾客相同的竞争对手，也就是企业的核心竞 争对手。 争对手。
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2.2.1
政治法律环境
政治法律因素是指对企业经营活动具有现 存和潜在作用与影响的政治力量，同时包 括对企业经营活动加以限制和要求的法律 和法规等。这些因素常常制约、影响着企 业的经营行为，尤其是影响企业较长期的 投资行为。
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政治法律环境
因此，政治法律环境对企业来说是不 可控制的，带有强制性的约束力，只有适 应这些环境的需要，使自己的行为符合国 家的政治路线、政策、法令、法规的要求， 企业才能生存和发展
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竞争对手分析的内容
根据竞争范围与程度的不同, 根据竞争范围与程度的不同,竞争者 可分为四个层次 1.品牌竞争者 1.品牌竞争者 2.行业竞争者 2.行业竞争者 3.形式竞争者 3.形式竞争者 4.一般竞争者 4.一般竞争者
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宏观环境： 表2-1 宏观环境：细分与具体要素
政治法律
政治制度、 政治制度、法规 政府的稳定性 政府行政干预和控制的趋势 特殊经济政策反托拉斯立法 国内生产总值的变化 通胀率，利率， 通胀率，利率，储蓄率 个人可支配收入，工资/物价控制 个人可支配收入，工资 物价控制 生活质量的态度 就业预期 保护消费者运动 结婚率 国家研究开发支出流向 行业研发支出流向 科研研究重点 经济全球化 科技的应用 智力资产
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Porter的五力模型
潜在进入者 的威胁
供应商讨价 还价的能力
行业中相互竞争的 公司之间的竞争
买方讨价 还价的能力
替代产品 的威胁
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潜在进入者的威胁
规模经济 进 入 障 碍 产品差异化 资本要求 转换成本（客户转向新的供应商） 客户转向新的供应商） 进入分销渠道 与规模无关的成本劣势 政府政策
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2.2.2
经济环境
经济环境指的是一个企业所属的或可 能参与其中的经济体的经济特征和发展方 向,一般来讲,企业面临的经济环境可以从 下面几方面来分析: 1、考察目前国家宏观经济处于何阶段 2、人均收入，这是与消费品购买力正相 关的指标 3、全球化的深入，各国之间经济相互依 赖程度不断加剧
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2.2.3
社会文化环境
社会文化环境要素是指一定时期整个社会发展 的一般状况，与一个社会的态度和价值有关， 是构建社会的基石。主要包括社会道德风尚、 人口变动趋势、文化传统、文化教育、价值观 念、生活方式的演变、社会结构等。 变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务 的需要，也能改变企业的战略选择。
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供应商在行业内显 示力量的手段为： 示力量的手段为：
• 提高价格 • 降低产品的质量 强有力的供应商能够 挤压行业里的利润率 （如果企业无法消化 增长的成本） 增长的成本）
五力模型的评价
行业结构的确定。波特在分析时，假定了行业结 构是不变的。事实上，行业结构处于不断的变化 中，行业的边界也逐渐被打破 例如： 电话和有线电视通过不同的物理通道进行传递 的，分属于不同的行业 英特网服务提供商和有线电视公司通过升级他 们的网络，能够提供因特网语音服务 电信运营商利用新技术，通过原有的同轴电缆 和新的网络，提供带有多媒体特征的数据服务
预期的报复措施
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现有竞争对手之间的较量
激烈的较量经常在下列领域展开
争夺战略地位 利用价格竞争 发起广告战 增加消费者保证或服务 推出新产品
当公司受到压力或发现机会的时候发生
价格竞争经常导致整个行业情况恶化(彩电价格战) 广告战可能会提高整个行业的需求,但对于小的竞争 者来说可能代价太高
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案例分析
我国医药工业的PEST分析 我国医药工业的PEST分析 PEST
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医药工业的PEST分析（ ）：政策与法律环境 医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境 PEST分析
我国正在建立医（ 我国正在建立医 （ 院 ） 、 药 （ 房 ） 分离制度和非 处方药（OTC）的管理制度。 处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度 。 我国加入WTO以后 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发 WTO以后， 生变化。 生变化。
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企业的外部环境构成
P：政治 ：
潜在进入者
S：社会 ：
供 应 商
产业内 竞争
买方
替代品 E：经济 ： T：技术 ：
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2.2 总体环境分析
总体环境:是对企业的发展具有战略性影 响的环境因素。这些因素分为五类： 政治法律环境（Political) 经济环境 (Economic) 社会文化环境 (Social) 技术环境 (Technology) 全球化 （Globalization）
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买方讨价还价能力
顾客在以下情况下有讨价还价能力： 顾客在以下情况下有讨价还价能力： 买方集中或它们的购买会很大程度影 响企业在该行业的销售 它们购买了行业产出的一大部分 行业产品没有差别 买方能够不花费很大代价 * 要求更高的质量 就转移到其他的产品 * 在该行业内比较各 买方所在行业利润微薄 企业， 买方后向整合进入行业的可能性很大 企业，使其相互竞争 产品的质量不重要 买方有所有信息
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五力模型的评价
只是单独分析了每一种力量,而未充分揭示5种力 量之间相互作用的方式及动态演变关系,更没有反 映企业对5种力量的反作用及其带来的后果。 过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合 作，也未考虑企业可能面临的发展机遇。 未能考虑互补品的作用力对行业竞争强度和赢利 潜力的影响。 仅考虑了已经结构化产业内企业的竞争，而未能 考虑未结构化产业内的竞争。
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医药工业的PEST分析（ ）：社会文化环境 医药工业的PEST分析（三）：社会文化环境 PEST分析
国民教育水平逐步提高， 国民教育水平逐步提高 ， 越来越多的人愿 以科学的眼光看待药品和保健品。 以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化， 人口结构呈现老龄化 ， 老年人的保健和治 疗问题受到重视。 疗问题受到重视。
低且风险高 的回报
高而稳定的 回报
高但风险也 高的回报
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替代产品的威胁
评价替代产品的关键： 评价替代产品的关键： 功能类似的 产品限制了 公司能够收 取的价格 相对于行业内现有产品来说性 价比更高的产品 2个例子: 传真机取代快递 铁路动车与高速大巴
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买方与该行业内供 应商竞争的手段是
* 要求更低的价格
供应商的讨价还价能力
供应商在以下情况下有讨价还价的能力： 供应商在以下情况下有讨价还价的能力： 供应掌握在少数几个大公司手中 没有很好的替代品供应 购买者不是供应商的重要客户 供应商的产品对买方很关键 不同供应商的产品有差异 供应商的产品已经给企业制造了 很高的转换成本 供应商前向整合，进入企业所在 供应商前向整合， 行业的可能性很大
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医药工业的PEST分析（ ）：技术环境 医药工业的PEST分析（四）：技术环境 PEST分析 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 广泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。 或是互为替代的产品。
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2.3
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现有竞争对手之间的较量
竞 争 程 度 的 影 响 因 素
有众多的或势均力敌的竞争对手 行业增长缓慢 规模经济的要求 产品差异性小或转换成本低 退出行业的障碍很大
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进入与退出障碍对行业利润的影响