反思管理定律

反思管理定律 Prepared on 22 November 2020

反思管理定律

一、鲶鱼效应

鲶鱼效应：挪威人捕捞沙丁鱼，运回码头时常有一些鱼由于仓内憋闷而死。后来，他们把鲶鱼放入鱼槽。鲶鱼是沙丁鱼的天敌，出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲶鱼的追逐下，沙丁鱼拼命四处游动，激发了活力，空气也流通了，结果沙丁鱼被活蹦乱跳地运进了鱼港。

根据鲶鱼效应，有意识地引入一些“鲶鱼”式的人才，通过他们挑战性的工作来打破组织昔日的平静，可以激活组织，大幅度提高组织的绩效。于是不少企业认为，只要引进人才，就可以实现“引进一个，带动一片”的鲶鱼效应。其实这种认识是片面的。鲶鱼效应要发挥积极作用，是要经过科学评估与精心安排的。若不能将鲶鱼效应放在整个人力资源开发系统之中加以全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼负效应”。这样就会演变为“鲶鱼”与“沙丁鱼”、“鲶鱼”与“鲶鱼”的窝里斗。

不难看出“鲶鱼效应”实现的前提就是出现了员工普遍不思进取的现象。假如你所在部门的员工本来就有龙腾虎跃、锐意进取的氛围，可是你还是我行我素地坚持引进超量的“鲶鱼”，便可能造成“能人扎堆”，引发内讧和矛盾，致使组织效率低下。

二、酒与污水定律

酒与污水定律：如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。

一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶器，一头驴子一秒钟就能将它毁掉。

“酒与污水定律”假定原来桶里装的是纯净的酒或纯粹的污水，但在绝大多数情况下，桶内装的东西往往具有多样性，根本不在乎一匙污水的洒入。严格说来，污水的定义是很难下的，相对于某一种特定的酒来说，其他种类的酒和饮料可能都是污水，但只要其不在酒桶中作无序的混合，又何必一定要除之而后快呢

事实上，绝大多数组织或多或少都具有提高自己成员素质的能力，能够化“污水”为美酒。也只有能够化“污水”为美酒的组织才能够正常地发展和壮大。如果一个组织仅仅由于来了一个被某位领导视为“污水”的成员就开始大乱，那么，应该被炒鱿鱼的还应包括这位领导才对。

根据“酒与污水定律”，不应该把“酒”倒进“污水”里，反映到企业中就是不要把能人放在效率不高的部门。有的部门效率低就是因为能人的缺乏。这样做的结果是弱的部门更弱，结果必然导致部门之间合作效率的低下，必然会影响到组织整体绩效的提高。

“酒与污水定律”实际上忽略了“酒”与“污水”之间的相互作用，把“酒”和“污水”绝对化了。看不到这种局限往往会带来破坏性的应用结果。

三、８０／２０法则

８０／２０法则：２０％的人拥有８０％的财富，８０％的收入来自２０％的产品，８０％的利润来自２０％的顾客。这个法则源于意大利经济学家帕累托观察英国人的财富和收益模式所得到的结果。

根据８０／２０法则可以推论，在公司中２０％的客户给公司带来了８０％的利润，２０％的员工给公司创造了８０％的财富。所以２０％的客户和员工是公司成败的“关键性人物”，公司要把注意力集中在２０％的顾客和员工身上。

但问题是：怎样来识别这２０％与８０％呢而且２０％与８０％往往并不是绝对不变的。现在的小客户可能是将来的大客户；现在对公司经营贡献不大的员工将来可

能是公司的功臣。因此，公司要力求让所有的顾客满意，给所有的员工平等的机会，只有这样才可能既抓住重要的２０％，又从“并不重要”的８０％中挖掘出潜在的重要顾客与员工。

８０／２０法则运用不当往往是由于以一种静态的眼光看问题，看不到一些因素之间的转化关系。我们应该充分注意到２０％与８０％之间转化的可能性，促进积极转化，防止消极转化，发挥８０／２０法则的作用。

四、马太效应

马太效应：凡是有的，还要给他，使他富足；凡没有的，连他所有的，也要夺去。

这个法则源于《新约·马太福音》中的一个故事。一个国王远行前交给３个仆人每人一锭银子，吩咐他们去做生意。国王回来时，第一个仆人报告说他赚了１０锭。于是国王奖励了他１０座城邑；第二个仆人报告说他赚了５锭。于是国王便奖励了他５座城邑；第三个仆人报告说他怕银子丢失，便一直没有拿出来。于是国王便命令将第三个仆人的那一锭银子赏给第一个仆人。并且说：“凡是有的，还要给他，使他富有；凡是没有的，就连他所有的，也要夺过来。”

马太效应在一定程度上反映了赢者通吃这样一种普遍存在的社会现象。对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。

但“马太效应”容易让人走入这样的误区，认为规模越大越有优势，于是盲目地扩大规模。德隆因为迅速扩张而导致失败的案例让我们认识到对任何企业而言都是存在最优规模的，并非越大越好。另一方面，规模扩大要有一个过程，不能急于求成。否则，后果是严重的。

五、手表定理

手表定理：手表定理是指当一个人有一只手表时，他可以相信这只表所指示的时间；当他同时拥有两只手表时，他会无法确定时间。

两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。

但另一方面我们可以发现“手表定理”的成立是有条件的，那就是两只手表的地位是对等的。而实际生活中我们往往拥有地位并不均等的“手表”。我们有不同重要程度的目标，这并没有给我们带来混乱。这说明我们要力求不同的手表是同步的，当这种情况做不到时，我们要明白不同“手表”的重要程度。企业经营也是这样，不可能是单目标的，往往是同一经营时期有不同的目标，关键是要明白不同目标的重要排序。在照顾首要目标的情况下兼顾其他目标。