门店十看

第八讲
我们的促销动机、目的是什么？ 我们每一次的促销都有效吗？
促销效率提升
我们的促销商品带来了哪些顾客？ 这些顾客是我们所期望的吗？ 购买了我们的促销商品的顾客除了买了我们的促销商品之外还买了哪些商品？ 我们的促销商品除了自己跑得快之外，是否还带动本品类或其他品类快跑？ 如何进行促销的有效监控？
门店的促销商品的定货、陈列该如何做才比较有效？
增加的投入与相应的产出是否能成正比？
促销资源投入后的利润损失是否与获得销售提升 后的利润增加相匹配？ 节约成本民族零售业奋斗终身！
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第三讲 职业习惯
能力由浅入深有三个层次，浅层是知识，中间 层是技能，顶层的核心是思维和态度，而这就是培
养一个人的职业习惯的价值。知识是一时的，技能
而应该是针对不同需求，提供不同的购物满足度。 卖什么？这是个组合问题。商品是有生命的，是有生命周期的，
是该择优汰劣的。商品不是孤立的，是有“朋友圈”的，是相
互关联和互补的。 怎么卖？这个命题包含2层意思，一是用什么价格卖；二是如
何促销。
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第五讲 库存控制与有效续订
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超市管理系列讲座之“门面十看”
— 为民族零售业者量身定制的超市管理实践课程
主 讲：赵金亮
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敬 请

配 合




请把手机调整到震动位置或关闭； 请不要随意走动； 积极思考，主动参与； 你是学习的主人； 重在应用；
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-11.11% -1.48%
-2.50%
-3.94%
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价格弹性的应用
看自己，知道哪些商品可以调高售价，哪些商品应该调低售价， 调整的幅度应该是多少等。 促销选品，可以根据促销的目标，选择不同敏感度的商品组合； 在促销量预估时，将相对准确，避免了备货不足或者档期过后大量 退货。 看对手、直面竞争，我们就可以选择敌动我不动，或者选择主动 出击，避免盲目跟价。
链接：
《商品结构改善》 之“傻瓜采购”
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五看 顾客
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很多公司，请了所谓的咨询公司、
顾问单位，做了一堆的所谓的市场调查，
罗列了一大堆比例数据，比如：性别比 例、年龄比例、社区分布、消费层次等。 却多数束之高阁，真正用于经营支持的 案例乏善可陈。
第十二讲 激励与绩效管理
很多企业、很多门店多为绩效发愁，设计了很多的激励指
标，把指标算得很细很细，但就是起不到激励作用，任务还是 完不成，员工还是没有积极性，原因在哪？
关键是忽视了激励并不只是经济利益刺激。没有对所有人
在任何时候都管用的激励手段，宛如没有包治百病的良药一样， 激励需要随时随人随地而变的。
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四看 商品结构
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看自己门店的商品， 你看些什么？怎么看？ 看别人门店的商品， 你想看到些什么？
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想一想：
别人比我多的商品，是不是我真正
也是短期的，只有好的习惯才能够伴随我们成功的 一生。 学习并养成良好的职业习惯，将彻底改变店长 们的思维方式和工作态度，引领企业和个人走向成 功！
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第四讲 商品结构改善
零售经营的核心是商品。但是卖多少、卖什么和怎么卖？
卖多少？是个数字概念。“一次性购足”并不代表着多而广，
本课程讲解结构化分析法和金字塔原理表述法，训练店长如何
把握分析问题的逻辑，用数据说话、分析问题和表达思想。
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第十讲 非财务人员的财务培训
我们不要求店长会作财务报表，但是我们要求店
长必须看得懂财务报表。 通过对财务数据的解读，强化经营全局观，强化 结构性销售意识，强化成本控制意识，强化现金流意 识。
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我们通常能记住别人比我便宜 的商品，而记不住我比别人便 宜的商品！
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想过没有：
刚刚超市的价格为什么低？ 为什么大家都说刚刚超市的价格低？
我有没有比刚刚超市价格更低的商品？ 我应该如何降价？ 我应该如何宣传和展示低价商品？
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1.50% -16.67% 1.50% -2.50% -0.50% -8.75% 60.00% 3.33%
21.90% -23.81% -3.56% -6.67%
-1.50% -42.86% -56.04% -23.08% -0.50% -0.15% -6.25% -16.67%
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促销结果该怎样分析？ 衡量促销效率的标准、评价体系是什么？
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第九讲 经营分析
经营管理也如同是打靶，我们每一次经营管理决策并执行以后， 究竟是否命中靶心，偏差几何、往哪个方向偏了，应该如何纠正？ 经营分析就是帮助你建立起一种有效反馈的方法，让那些隐性 的经营结果能够凸显出来，并告诉你之前的经营决策与执行哪些是成 功的是亮点，哪些是不成功的，还有待改进？
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第一讲
《门店十看》
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你看门店吗?
为什么要看门店? 看谁的门店? 多长时间看一次?
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你会看门店吗?
看些什么? 怎么看? 看完后干什么?
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即价格每变动1%，销售额变动的百分比
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当价格弹性小于-1时，销售额增长幅度超过价格下降 幅度，称之为敏感商品，负值越大，越敏感；
当价格弹性介乎-1和0之间时，销售额虽然增长，但
幅度低于价格下降幅度，称之为不敏感商品；
当价格弹性大于0时，价格下降了，销售额反而也下
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例：8种敏感系数表
品类 品项 A B C D E F G H 合计 销售额 变化 1000 1500 -5000 -3500 30000 2000 -30000 -5000 -9000 毛利额 变化 430 830 -550 40 1150 -160 -2550 -600 -1410 毛利率 变化 1.50% 2.50% 销售额 增长率 10.00% 7.50% 毛利额 增长率 16.23% 21.28% -9.91% 0.69% 毛利率 增长率 5.66% 12.82% 8.11% 10.34% 销售额 敏感系数 1.77 0.59 -2.06 -0.85 -2.52 -0.50 1.86 0.56 1.69 毛利额 敏感系数 2.87 1.66 -1.22 0.07 -0.92 0.53 2.43 1.50 2.67
库存是有成本的，即使是代销、联营的商品。 库存也是可以赚钱的。 续订是不能拍脑袋的，是必须要用数据说话的。
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第六讲 基本管理技巧
基本的管理技巧包括管人的技巧和管事的技巧。 管人的技巧包括：管理自我 、管理他人 、管理团队 、 管事的技巧包括：制度流程的制定、制度流程的执行、 项目的管理、内部和外部资源的合理利用等等。
降了，称之为负敏感商品。
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边际效用递减规律：当我们将价格降到一定程度后，它 的边际效用将趋于0，这时候降价对销售额将不起刺激 作用了。 同样的，我们用价格弹性研究商品的降价空间，也可以 用来研究上涨空间，道理是一样的，但本质上有所不同， 这时候的负敏感商品，是我们可以适当提高售价的。
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第十一讲 全面预算管理
全面预算管理就是利用平衡计分卡的理念，把 门店的经营预算指标科学地分解到每月、每周、每 天，分解到每个品类、每个小类、甚至每个单品，
使得每天每人都有目标、都有压力，同时也有动力
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如何做价格调查？
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价格变劢的分析工具---价格弹性
（S1—S0）/S0 价格弹性1= ──────── ×100% （P1—P0）/P0
P0：基准期价格 P1：比较期价格 S0：基准期销售额 S1：比较期销售额
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竞争对手价格弹性
竞争对手并非每个商品的降价都会对我们产生销售影响的，这个比例
通常不会高过40%。有些时候有些地方甚至不超过10%。 所以我们的店长们，大可不必每次在竞争对手开始档期的时候，扬着 对手的DM，大声地向采购部门“叫嚣”着，“别人能卖那个价，为啥我 们不能？”；或者说如果我们的店长们能够指着某个商品，告诉我们的采 购部门说，“如果这个产品能够按照这个价格卖，那么我们保证能够实现 多少的销售额或者销售量！”而最终我们也实现了我们的预言，那么我们 将获得越来越多的采购信任和采购支持，那又何来的所谓的“营采矛盾” 呢？
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民族零售业之困
战略目标？
管理人才？ 外来竞争？
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水无常形 兵无常势
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管理执行的核心
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店长 不是在课埻养成的
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第七讲 价格管理
商品是敏感的，是有价格弹性的，而且还遵循着 边际效用递减规律。 不同商品在价格体系中扮演着不同角色的，有负 责攻击的，有负责防御的，有做奠基石的，有做衬托 的，有赚吆喝的，有赚利润的。
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二看 陈 列
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你看些什么?
排面的量感、是否有“老虎口” 排面的丰富度，是否有足够的品项 排面是否整齐
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我看什么?
排面的合理性：
排面的数量
管理训练营12讲
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第一讲 门店十看
对于店长来说，首先得学会看门店。 看自己的门店，看竞争对手的门店，看行业标
杆的门店。
但是，想看什么?为什么看？怎么看？看完之 后做什么？
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第二讲 开源节流
开源是需要投入的，节流是需要付出的。 算一算：
需要的？
我的商品比别人多，是不是没有必
要的？
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我看商品结构， 看的是品类的宽度和深度。
品类宽度：指的是价格带宽度 品类深度：指的是在不同的价格带区间内的商品的个
数。它包括：品牌、规格、包装、功能等。
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排面的位置
排面的原则性
商品的关联性与过渡性
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三看 价格
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销售业绩不佳时最好的借口
推卸责任时屡试不爽的有效工具
老板最容易相信、最头痛的话题 销售分析会上最不需要动脑筋的回答
“我们的价格比别人贵!”
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一看 劢 线
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通常看些什么?
通道：主通道、副通道，在哪里，多长、多宽 动线中的促销堆位如何设置和陈列 不同的品类在动线延伸的过程中如何过渡
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怎么看?
跟 随 法
关键词：轨迹线、驻留点、视觉疲劳处