学习型组织PPT(PPT63页)
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管理学原理-16-学习型组织
亚马逊注重数据分析和用户反 馈，通过数据驱动决策和优化 产品和服务。这使得亚马逊能 够快速适应市场变化，提高用 户体验和竞争力。
亚马逊重视人才培养和发展， 为员工提供丰富的培训和学习 机会。这使得亚马逊能够吸引 和留住优秀人才，提高整体竞 争力。
05 学习型组织的未来发展
技术的影响
人工智能
人工智能技术将进一步渗透到组织运营的各个环节，提高工作效 率和决策准确性。
案例三：苹果公司学习型组织建设
总结词
设计思维
用户体验
持续创新
设计思维、用户体验、持续 创新
苹果公司注重设计思维，将 设计作为核心战略，不断推 出具有影响力的产品。这使 得苹果能够在竞争激烈的市 场中脱颖而出，创造独特的
品牌价值。
苹果公司始终关注用户体验， 通过不断优化产品和服务提 高用户体验。这使得苹果能 够赢得用户的信任和忠诚，
数据支持
谷歌重视数据分析和用户反馈，通过数据驱动决策，不断 优化产品和服务。这使得谷歌能够快速适应市场变化，提 高用户体验。
扁平化管理
谷歌采用扁平化的组织结构，减少层级和官僚主义，提高 决策效率和响应速度。这使得谷歌能够更好地适应快速变 化的市场环境。
案例二：阿里巴巴的学习型组织建设
客户至上、快速迭代、团队合作
自我超越需要个体具备高度的自我意 识和自我管理能力，不断挑战自我， 追求卓越。
系统思考
01
系统思考是指从整体和全局的角度出发，分析和解 决问题的方法。
02
系统思考需要综合考虑组织内外部环境、资源、能 力等多方面因素，以实现整体最优解。
03
系统思考需要打破传统思维模式，突破部门和层级 限制，促进信息的流通和知识的共享。
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学习型组织.ppt
• 五项修炼：在我超越、心智模式、共同愿望、团队学习和系统思考 ——学习型组织从概念上升到理论
精选可编辑ppt
7
二、学习型组织的含义
总述：
• 首先是一个学习团队 • 是一个适合人性的组织模式 • 有共同的价值观和共同愿望 • 有很强的生命力 • 特点是层次扁平化、组织咨询化、系统开放化
需要五项修炼：
这一切说明，现代组织中仅有个人素质的提高还不够，还需要积极提升 组织的素质，人才才能在组织中充分发挥其个人竞争力。
如何提升素质呢，就是要建立一种新型的组织——学习型组织。
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4
一、学习型组织的起源与发展
１、产生背景
生产力背景： 工业革命，生产力大大提升，计算机辅助生产系统、现实虚拟系统、专家系统及 国际互联网等技术的广泛运用，要求企业能够为顾客提供产品同时也要更快地处 理加工与完成工作——管理重心开始转移 时代背景： 1）在知识经济社会里，社会财富的源泉由有形因素向无形资产——知识和人的 学习能力 转移 2）社会技术的现代化推动了管理技术的现代化和管理方式的创新 人文背景： 1）生产力的发展，社会财富的增加，员工受教育的程度逐渐提高 2）“后物质主义价值观”的出现（主要指在人们价值判断和行为选择中的非物 质性价值取向，如在管理中要求增加决策的基层民主性，关注个人责任和自我发 展等）
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10
二、学习型组织的含义
五项修炼：
• 建立共同愿景：
含义：建立一种非强求的，出自内心渴望的可以实现的愿景以鼓舞人心。 方法：方法：先鼓励建立个人愿景（弗洛伊德认为，＂认同＂是群体内聚力的一
种最根本的机制。）成员间的根本目标是建立共同愿景的根本前提
案例：我国上海宝山钢铁厂其组织的共 同愿景就是力争在2010年进入世界500 强企业行列中。宝钢中的每一个团队都 有自己的具体小愿景，如宝钢总机班团 队提出“三声铃响必有回答”，而且在 2500天中都做到了；宝钢设备检修部 团队的愿景为“1010”，意即1次检修 成功，0次返修率，接到报修电话后10 分钟内检修人员一定赶到现场；宝钢炉 前化验室团队提出的愿景是“一切为了 3分18秒”，意即炉前钢样化验的时间 为3分18秒(比日本君津钢铁厂还要快1 秒)。
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7
二、学习型组织的含义
总述：
• 首先是一个学习团队 • 是一个适合人性的组织模式 • 有共同的价值观和共同愿望 • 有很强的生命力 • 特点是层次扁平化、组织咨询化、系统开放化
需要五项修炼：
这一切说明，现代组织中仅有个人素质的提高还不够，还需要积极提升 组织的素质，人才才能在组织中充分发挥其个人竞争力。
如何提升素质呢，就是要建立一种新型的组织——学习型组织。
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4
一、学习型组织的起源与发展
１、产生背景
生产力背景： 工业革命，生产力大大提升，计算机辅助生产系统、现实虚拟系统、专家系统及 国际互联网等技术的广泛运用，要求企业能够为顾客提供产品同时也要更快地处 理加工与完成工作——管理重心开始转移 时代背景： 1）在知识经济社会里，社会财富的源泉由有形因素向无形资产——知识和人的 学习能力 转移 2）社会技术的现代化推动了管理技术的现代化和管理方式的创新 人文背景： 1）生产力的发展，社会财富的增加，员工受教育的程度逐渐提高 2）“后物质主义价值观”的出现（主要指在人们价值判断和行为选择中的非物 质性价值取向，如在管理中要求增加决策的基层民主性，关注个人责任和自我发 展等）
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10
二、学习型组织的含义
五项修炼：
• 建立共同愿景：
含义：建立一种非强求的，出自内心渴望的可以实现的愿景以鼓舞人心。 方法：方法：先鼓励建立个人愿景（弗洛伊德认为，＂认同＂是群体内聚力的一
种最根本的机制。）成员间的根本目标是建立共同愿景的根本前提
案例：我国上海宝山钢铁厂其组织的共 同愿景就是力争在2010年进入世界500 强企业行列中。宝钢中的每一个团队都 有自己的具体小愿景，如宝钢总机班团 队提出“三声铃响必有回答”，而且在 2500天中都做到了；宝钢设备检修部 团队的愿景为“1010”，意即1次检修 成功，0次返修率，接到报修电话后10 分钟内检修人员一定赶到现场；宝钢炉 前化验室团队提出的愿景是“一切为了 3分18秒”，意即炉前钢样化验的时间 为3分18秒(比日本君津钢铁厂还要快1 秒)。
学习型组织的五项修炼ppt课件
1485年,英国国王理查三世在波斯沃斯战役 中被里奇蒙德伯爵亨利带领的军队击败。
莎士比亚：“马、马、一马失社稷！”
小的疏忽会带来大的灾难！
精选PPT课件
52
青 蛙 现 象
精选PPT课件
53
精选PPT课件
54
此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！ 部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！感谢你的观看！
精选PPT课件
13
改善心智模式
换位思考 应用 “左手栏”
积极的心态
精选PPT课件
14
尽己所能
你不能控制生命的长度 但你可以控制它的宽度
你不能左右天气 但你可以改变心情
你不能改变容貌 但你可以展现笑容
精选PPT课件
15
你不能控制他人 但你可以掌握自己
你不能预知明天 但你可以利用今天
你不能样样胜利 但你可以事事尽力
精选PPT课件
42
辩护与探询
针锋相对 客套的 有技巧 深度汇谈 的辩论 讨论 讨论
更传统
更能激发集体思维
精选PPT课件
43
团队学习
* 是一项集体修炼，它能确保组织 生存；
* 是学习型组织的基本学习方式； * 是构建学习型组织的基本过程。
精选PPT课件
44
第五项修炼 系统思考
精选PPT课件
45
什么是系统思考
精选PPT课件
30
第四项修炼 团队学习
精选PPT课件
31
为什么要强调团队学习
时代
过去
现在
组织 取胜
主要靠开发 廉价物质资源
主要靠开发 人力资源
关键 依靠
一、二个 领导人
整个团队
莎士比亚：“马、马、一马失社稷！”
小的疏忽会带来大的灾难！
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13
改善心智模式
换位思考 应用 “左手栏”
积极的心态
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14
尽己所能
你不能控制生命的长度 但你可以控制它的宽度
你不能左右天气 但你可以改变心情
你不能改变容貌 但你可以展现笑容
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15
你不能控制他人 但你可以掌握自己
你不能预知明天 但你可以利用今天
你不能样样胜利 但你可以事事尽力
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42
辩护与探询
针锋相对 客套的 有技巧 深度汇谈 的辩论 讨论 讨论
更传统
更能激发集体思维
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43
团队学习
* 是一项集体修炼，它能确保组织 生存；
* 是学习型组织的基本学习方式； * 是构建学习型组织的基本过程。
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44
第五项修炼 系统思考
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45
什么是系统思考
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30
第四项修炼 团队学习
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31
为什么要强调团队学习
时代
过去
现在
组织 取胜
主要靠开发 廉价物质资源
主要靠开发 人力资源
关键 依靠
一、二个 领导人
整个团队
学习型组织的理论基础背景及成功实践.ppt
《第五项修炼》—— 创建学习型组织的理论 基础
3
序号
姓名
国籍 思想/专长
评价/荣誉
部分出版物
1
彼得•德鲁克 德国
现代管理之父
2002年，乔治•布什“总统自由勋章”这是美国 公民所能获得的最高荣誉。
《公司的概念》《管理实践》《管理：任务，责任，实践 》
2 彼得•圣吉
强调在工作场 顶尖管理大师《金融时报》(2000年) 十大管理大 《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》(1990年)《第
《商业周刊》将他列为世界最有才华的10个管理 《领导力循环：伟大的领导人教授公司取得成功》《领导
大师之一。
力驱动》《掌握你的命运》《其他人也许会》
10 高登•唐诺森 美国 领导学研究
《企业组织重整》《管理公司的财富》《高阶主管的决策 》
彼德•圣吉—— 名列世界十大管理大师
4
《 第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企 业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以 “五项修炼”作 为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。可以说，《第五项修炼》给组织管理带来了 一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。
美国 所中人的价值 师之一《商业周刊》(2001年10月) 被誉为继彼得• 五项修炼实践篇：创建学习型组织的战略和方法》《变革
的基本定位 德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
之舞计而受到埃克森 《领导究竟应该做什么》《领导变革》《松下领导学》《
学习型组织的真谛
12
三、在江淮的成功实践
13
90年代中期，JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，管理层也总结出 了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。但是大家都觉得还需要更好 的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。
3
序号
姓名
国籍 思想/专长
评价/荣誉
部分出版物
1
彼得•德鲁克 德国
现代管理之父
2002年，乔治•布什“总统自由勋章”这是美国 公民所能获得的最高荣誉。
《公司的概念》《管理实践》《管理：任务，责任，实践 》
2 彼得•圣吉
强调在工作场 顶尖管理大师《金融时报》(2000年) 十大管理大 《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》(1990年)《第
《商业周刊》将他列为世界最有才华的10个管理 《领导力循环：伟大的领导人教授公司取得成功》《领导
大师之一。
力驱动》《掌握你的命运》《其他人也许会》
10 高登•唐诺森 美国 领导学研究
《企业组织重整》《管理公司的财富》《高阶主管的决策 》
彼德•圣吉—— 名列世界十大管理大师
4
《 第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企 业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以 “五项修炼”作 为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。可以说，《第五项修炼》给组织管理带来了 一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。
美国 所中人的价值 师之一《商业周刊》(2001年10月) 被誉为继彼得• 五项修炼实践篇：创建学习型组织的战略和方法》《变革
的基本定位 德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
之舞计而受到埃克森 《领导究竟应该做什么》《领导变革》《松下领导学》《
学习型组织的真谛
12
三、在江淮的成功实践
13
90年代中期，JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，管理层也总结出 了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。但是大家都觉得还需要更好 的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。
《学习型组织建设》课件
05
CATALOGUE
学习型组织建设案例分享
案例一：某企业的学习型组织建设实践
总结词
注重员工发展、强化团队协作
详细描述
该企业注重员工的个人发展和技能提升，通过定期培训、内 部研讨会等形式，促进员工之间的交流与学习。同时，强化 团队协作，鼓励员工跨部门合作，提高整体运营效率。
案例二：某非营利组织的学习型组织建设经验
对未来发展的展望与建议
展望
未来，随着科技的不断发展和社会环境的变 化，企业将面临更多的挑战和机遇。因此， 需要继续加强学习型组织建设，不断提高员 工的学习能力和创新能力，以应对未来的挑 战和机遇。同时，企业还需要关注市场变化 和客户需求，不断优化产品和服务，以满足 客户的需求和提高市场占有率。
建议
，推动组织持续创新发展。
培养创新精神需要鼓励员工敢于 挑战传统思维模式，勇于尝试新
的方法和解决方案。
提供创新支持和资源，包括创新 基金、实验室和跨部门合作项目 等，激发员工的创新热情和创造
力。
持续变革与改进
持续变革与改进是学习型组织的永恒 主题，通过不断优化和改进组织结构 和流程，提高组织的适应性和竞争力 。
变革与改进要注重平衡，既要满足当 前发展需求，也要考虑未来的可持续 性发展。
建立持续改进的文化，鼓励员工关注 问题、提出改进建议和参与改进项目 。
04
CATALOGUE
学习型组织的评估与持续发展
评估指标
01
02
03
04
学习氛围
评估组织内部是否形成了良好 的学习氛围，员工是否愿意主
动学习新知识。
知识管理
现共同成长。
鼓励团队学习
团队学习是学习型组织的核心，通过团队协作和知识共享，不断提升团队整体素质 和创新能力。
《学习型组织》PPT课件
第五项修炼:系统思考。
它是看见整体的一项修炼,是五项修炼的核心和根 底。其意义在于心灵的转换:从看局部转为看整体;从 把人们看作无助的反响者转为把他们看作改变现实的 参与者;从对现状只作反响转为创造未来。要求人们树 立全局的观念,形成整体动态搭配的能力和思维模式, 运用系统的观念对待组织的开展,将问题置于系统中思 考,从动态开展的各种要素中寻求新的动态平衡。
第三项修炼:建立共同愿景。
共同愿景,即共同愿望的景象,是能感召组织成员 的共同目标。它为学习提供了焦点与能量,并激发组 织成员形成不断向前超越的力量。它要求正式组织 领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同 员工交流个人观点,鼓励员工对未来作出卓越奉献,从 而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被 动服从。
5. 促使成员能迈向共同的愿景(Empower people toward a collective vision)
学习型组织的六项必要行动
1. 创造继续学习的时机(Create continuous learning opportunity) 2. 促进探究与对话(Promote inquiry and dialogue)
3. 增进合作与团队学习(Encourage collaboration and team learning) 4. 建立学习及分享学习的系统(Establish systems to capture and share learning)
学习型组织的五项修炼
•自我超越——实现心灵深处的渴望。 •改善心智模式——用新眼睛看世界。 •建立共同愿景——打造生命共同体。 •团队学习——激发群体智慧。 •系统思考——见树又见林。
第一项修炼:自我超越。
它是学习如何扩展个人能力,创造出我们想 要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的 成员自我开展,实现自己选择的目标和愿景。 组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并 提供支持个人开展的组织环境。组织与成员之 间应建立“和谐、优美与均衡〞的“盟约〞关 系。自我超越是学习型组织的精神根底。
学习型组织理论课件(PPT 43张)
2001
组
织
2005 2004
团
队
2003
个
人
2000
四、团队学习
深度汇谈
• 团队学习的关键——深度汇谈 （1）深度汇谈的概念 • 深度汇谈，是指组织成员在讨论问题时，能够充分地、深入地、坦 诚地交换意见和看法，说出心中所想，进行集体思考，达成一致共识 ，共同解决问题。它能有效地克服“自我防卫”等组织障碍，并使问 题凸现出来，提高学习速度。 • （2） 深度汇谈的目的 是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行 得当，人人都是赢家，个人可以获得独自难以达到的见解。如此，汇 谈凝聚了大家的智慧，提升了个人能力，大家的积极性主动性得到充 分展示，成为团队共同学习的有效形式。所以， 学习型组织理论非 常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其在讨论重大问 题的时候，能防止一言堂。
一是加强班组的“ 组织建设” 二是加强班组的“ 业务技能”和“基 础建设” 三是以人为本，加 强“团队建设”
1
2
“学习型班组”是学习型组织的一部分，是按照 学习型组织理论要求建成的一种班组形态。 学习型组织理论在国内外的成功实践案例：
三、学习型组织理论产生的背景和地位 世界管理理论的基本发展历程
第五部分 学习型组织的基本特征
1.组织成员拥共同的愿景
• 组织的共同愿景， 来源于员工的个人 愿景而又高于个人 愿景，它是组织中 所有员工共同愿望 的景象，是他们的 共同理想。
2．组织由多个创造性个体组成 • 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本 身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目 标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
第六部分 学习型组织的文化特征
真正的学习型组织（真谛），是全体组织人员能全身 心投入学习并持续增长的组织——学习力；为什么要学 习？因为未来企业唯一持久的竞争力是学习力----比竞争 对手学习得更快的能力。
组
织
2005 2004
团
队
2003
个
人
2000
四、团队学习
深度汇谈
• 团队学习的关键——深度汇谈 （1）深度汇谈的概念 • 深度汇谈，是指组织成员在讨论问题时，能够充分地、深入地、坦 诚地交换意见和看法，说出心中所想，进行集体思考，达成一致共识 ，共同解决问题。它能有效地克服“自我防卫”等组织障碍，并使问 题凸现出来，提高学习速度。 • （2） 深度汇谈的目的 是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行 得当，人人都是赢家，个人可以获得独自难以达到的见解。如此，汇 谈凝聚了大家的智慧，提升了个人能力，大家的积极性主动性得到充 分展示，成为团队共同学习的有效形式。所以， 学习型组织理论非 常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其在讨论重大问 题的时候，能防止一言堂。
一是加强班组的“ 组织建设” 二是加强班组的“ 业务技能”和“基 础建设” 三是以人为本，加 强“团队建设”
1
2
“学习型班组”是学习型组织的一部分，是按照 学习型组织理论要求建成的一种班组形态。 学习型组织理论在国内外的成功实践案例：
三、学习型组织理论产生的背景和地位 世界管理理论的基本发展历程
第五部分 学习型组织的基本特征
1.组织成员拥共同的愿景
• 组织的共同愿景， 来源于员工的个人 愿景而又高于个人 愿景，它是组织中 所有员工共同愿望 的景象，是他们的 共同理想。
2．组织由多个创造性个体组成 • 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本 身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目 标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
第六部分 学习型组织的文化特征
真正的学习型组织（真谛），是全体组织人员能全身 心投入学习并持续增长的组织——学习力；为什么要学 习？因为未来企业唯一持久的竞争力是学习力----比竞争 对手学习得更快的能力。
《学习型组织》课件
营造学习氛围
总结词
鼓励交流与分享
详细描述
营造一个积极的学习氛围，鼓励 员工之间进行交流和分享，通过 互相学习和启发，提高整体的学 习效果和组织创新能力。
培养学习能力
总结词
提升个人和团队能力
详细描述
培养员工的学习能力是创建学习型组织的关键环节， 通过培训、实践等方式提升员工个人和团队的学习能 力，使组织能够更好地适应变化和应对挑战。
促进个人发展
学习型组织为员工提供了广阔的 学习和发展空间，有助于员工的 个人成长和职业发展。同时，员 工的成长也将为组织带来更多的
价值。
增强组织凝聚力
学习型组织通过共同的愿景和目 标将员工凝聚在一起，形成强大 的团队力量。这种凝聚力有助于 提高组织的整体绩效和应对各种
挑战的能力。
2023
PART 02
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的 、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总 和的综合绩效。
目的
帮助组织和个人提高学习能力，促进组织与个人共同发展。
特点
持续学习
学习型组织强调持续学习和不断适应变化的环境 。它鼓励员工不断学习新知识、新技能，并将所 学知识应用于实际工作中，以提高工作效率和质 量。
要点一
总结词
员工发展是学习型组织的核心。
要点二
详细描述
传统组织往往只关注员工的当前绩效，缺乏对员工个人发 展的关注。而学习型组织则注重员工的个人成长和职业发 展，通过提供培训、轮岗和晋升机会等方式，激发员工的 潜力和创造力。这种以人为本的管理方式有助于提高员工 的忠诚度和工作满意度，增强组织的竞争力。
《学习型组织导论》课件
《学习型组织导论》PPT 课件
学习型组织是一种具有高度学习能力的组织形式，能够不断学习、适应和创 新。本课件将介绍学习型组织的定义、特点以及其与组织变革的关系。
学习型组织的定义和特点
1 定义
学习型组织是指具有开放、学习、创新和适应能力的组织，不断提升成员的学习能力和 组织的智慧。
2 特点
学习型组织重视知识共享，注重员工的学习和发展，鼓励创新和团队合作，以适应和引 领变革。
3
学习型组织能力对变革的支持
学习型组织能够提供对变革所需知识和技能的支持，加速组织变革的实施。
学习型组织的实践案例
Goog le
丰田
以创新、学习和知识共享为核心 价值观，致力于构建学习型组织。
通过不断学习和改进，建立了世 界闻名的“丰田生产方式”。
海尔
以“放权到人”和“路径依赖”的方 式构建自主创新的学习型组织体 系。
领导者的角色
作为学习型组织建设的重要 驱动者，领导者应激励、推 动和支持学习文化的营造。
学习型组织的机制
建立开放的知识共享平台、 学习网络和学习资源库，促 进学习和协同创新。
学习型组织的人力资源 管理
注重招聘、培养、激励和评 估与学习价值观和能力要求 相匹配的人才。
学习型组织理论的起源
1 彼得·森格
学习型组织理论的奠基人，他在《第五项修 炼》一书中首次提出了学习型组织的概念。
2 背景
学习型组织理论起源于上世纪70年代的组织 学、系统论、认知心理学等多个领域的研究。
学习型组织的五大要素
系统思维
通过整体思维和系统观点看待问题，促进组织 学习与创新。
共同愿景
通过欣赏、塑造共同的愿景，激发组织成员的 承诺和团队合作精神。
学习型组织是一种具有高度学习能力的组织形式，能够不断学习、适应和创 新。本课件将介绍学习型组织的定义、特点以及其与组织变革的关系。
学习型组织的定义和特点
1 定义
学习型组织是指具有开放、学习、创新和适应能力的组织，不断提升成员的学习能力和 组织的智慧。
2 特点
学习型组织重视知识共享，注重员工的学习和发展，鼓励创新和团队合作，以适应和引 领变革。
3
学习型组织能力对变革的支持
学习型组织能够提供对变革所需知识和技能的支持，加速组织变革的实施。
学习型组织的实践案例
Goog le
丰田
以创新、学习和知识共享为核心 价值观，致力于构建学习型组织。
通过不断学习和改进，建立了世 界闻名的“丰田生产方式”。
海尔
以“放权到人”和“路径依赖”的方 式构建自主创新的学习型组织体 系。
领导者的角色
作为学习型组织建设的重要 驱动者，领导者应激励、推 动和支持学习文化的营造。
学习型组织的机制
建立开放的知识共享平台、 学习网络和学习资源库，促 进学习和协同创新。
学习型组织的人力资源 管理
注重招聘、培养、激励和评 估与学习价值观和能力要求 相匹配的人才。
学习型组织理论的起源
1 彼得·森格
学习型组织理论的奠基人，他在《第五项修 炼》一书中首次提出了学习型组织的概念。
2 背景
学习型组织理论起源于上世纪70年代的组织 学、系统论、认知心理学等多个领域的研究。
学习型组织的五大要素
系统思维
通过整体思维和系统观点看待问题，促进组织 学习与创新。
共同愿景
通过欣赏、塑造共同的愿景，激发组织成员的 承诺和团队合作精神。
学习型组织PPT课件
15
2020/1/11
立体思维
• 十个硬币如何移动两枚形成十字
16
2020/1/11
反向思维训练题
• 一个球掉洞里怎么办？
17
2020/1/11
九、团队组织－最高境界“学习型组织”
• 无为而治的“自组织”
• 自组织定义－系统在获得空间和时间或功能性结构过程中，没有外界特定干涉仅依靠系统内
部互相作用来达成——哈根协同论
• 整分合原理
团队组织中分工合作是一大难题
• 不分工 低效 混沌 • 分工 各自为政 一盘散沙 • 分工不分家 整体中的局部 有机体
9
2020/1/11
六、团队组织的设计
• 金字塔式
• 直线职能制 • 事业部制
• 扁平式（液态式）
• 矩阵制
10
2020/1/11
七、决定团队组织形式的内在因素
• 集权与分权 • 领导、被领导、环境互动 • 企业发展阶段 • 硬管理与软管理
• 系统的形成 不用外部而自行创生，自我适应、自我调节、自我演化、自主地从无序走向有序 • 自主性 开放性 创造性 进行系统调节控制，体制上 扁平式 柔性 人性化
自组织系统的控制 传统（被）组织系统的控制
愿景 价值观 企业文化 决策 组织 监督 控制
• 传统领导－领袖、权威人物、解决问题者、救火队队长 • 自组织领导角色变换－设计师、牧师、教练、资源规划者、啦啦队队长
• 激发员工创造性思维 • 自主管理 无为而治 （形成“自组织”）
• 创造性思维
• 打破常规的思考 • 训练互动 • 创造力是社会、组织、个人进步的源泉
• 学习工作化 工作学习化
13
2020/1/11
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五项 修炼
共同
愿景
团队 学习
1.1 企业长寿的困惑？
为什么在许多团队中，每个成员的智商都在 120以上而整体智商却只有62 为什么70年代名列“幸福”杂志“500大”排 行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹
1.2 成为学习型组织的理由
组织学习特别重要
知识的重要性与快 速更新；
变化中的工作性质； 个人的学习天性和 对学习的渴望； 全球经济一体化所 带来的竞争挑战； 企业面临日益剧烈、 飘摇不定的变化； 合作与竞争；
1.4 学习型组织起源
美国麻省理工学院的弗瑞斯特（Jay W. Forrester)在1965年就 勾画出了他所理想的未来的管理组织：
– 层次扁平化：管理关系不断从上下从属关系转向工作伙伴关系； – 组织咨询化：管理机构相互咨询，组织对外不断学习； – 系统开放化：管理结构在适应环境和任务中不断地调整和改变。
1.什么是学习型组织@五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？
4.如何学习五项修炼？
4. 学习五项修炼的方法
精髓 原理
演练 团队学习
共同愿景
系统思考
自我超越
心智模式
各项修炼的学习如同一座三层楼的五角尖塔
二、五项修炼总观
1.系统思考
精髓
整体观 一体感
原理
结构影响行为 钟摆原理 杠杆点原理
演练
系统基础 模拟
1.1 什么是系统思考
在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考就是要 把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。 系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于 看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性， 而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地 指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。显然，使用系 统思考的方法，可以让我们见树又见林，即不仅能看到问题的现 象存在，更重要的是又能认清现象背后的本质。
一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？
3. 微妙法则
系统的“补偿性 反馈”
今日的问题来自 昨日的解
系统的滞延反应
微妙法则 ？
系统的不可分割 性
欲速则不达
寻找小而有效的 杠杆解
一、学习型组织@五项修炼总观
归罪于外
2.2 归罪于外
财务 怨 领导
领导
技术 怨
财务
生产 怨
技术
产品 销 不动
质量 怨
生产
领导 怨
广告
广告 怨
行销
行销 怨 质量
2.3 缺乏整体思考的主动积极
真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还 必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，而 不是不够细密的整体规划。
2.4 专注于个别事件
1.5 彼得·圣吉与学习型组织
“学习型组织·五项修炼”是由当代管理大师，美国麻省理工学院 彼得·圣吉博士通过四千家企业的培训研究，穷十年之功而提炼、 总结出的一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化 时代企业管理方法。圣吉博士的巨著《第五项修炼》在1990年出版 后，迅即从美国辐射全球，它以企业全员的团队学习与创造精神的 发挥为基本目标，顺应知识经济与信息时代的大潮成为企业追求的 新时尚，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。
2.7 管理团队的迷思
层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿 沟，如果消除各组织功能间的鸿沟，将是每个公司最迫 切，也是最困难的工作。
2.8 智障是怎么产生的？
组织的智障妨碍了组织的学习及成长，最终吞没了组织。那为什 么会产生这么多阻碍组织发展的智障呢？这是因为我们在看待一 个企业的时候往往采用了片段思考的方式，将企业切割成各种功 能进行管理。我们仔细想想，当一面镜子分割后再拼合的话，还 有真实、完整的原貌吗？因此，学习型组织首先要做的就是方法 论的突破。
学习型组织
提纲
一、学习型组织的认知 二、五项修炼的要义
一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？
2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？
1. 学习型组织@五项修炼
起源 基础
内涵
学习型 组织
核心
特点 定义
自我
超越
心智
模式 学
习
。 修 炼
系统 思考
专注于个别事件，最多只能够在事件发生之前加以预测， 作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。
2.5 不能觉察渐进变化的威胁
2.6 从经验学习的错觉
从经验学习有其时空极限，因为任何行动在其时空上都 有其有效的范围，在此范围内我们得以评估行为是否有 效，当我们行动的后果超出了这个时空范围，就不可能 直接从经验中学习。
一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如局限思考
归罪于外
不能觉察渐进变化的威胁
2.1 局限思考
当组织中的人只专注于自身职务上，他 们便不会对所有职务互动所产生的结果 有责任感。就算对结果失望，可能也觉 察不出何以如此。大家只会认为一定有 人搞砸了。 （啤酒游戏）
成为学习型组织的理由
学习是组织的一项 基本职能；
组织学习为全面提 升企业竞争力提供了良 好的契机；
组织学习是组织生 存与发展的前提和基础；
1.3 什么是学习型组织？
学习型组织是这样一个组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力 上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全 力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 学习型组织是二十一世纪的组织，它从组织素质的各个环节对传统组 织进行了质的改造，使得人们胸怀大志、心手相连、相互反省求真、 脚踏实地、勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同 时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动能相搭配的策略与行 动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而从真正的学习 中体会工作的真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围的世界产 生一体感，最终实现企业的持续成长。
1.6 学习型组织@五项修炼
• 学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。 • 学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼：
– 自我超越 – 心智模式 – 共同愿景 – 团队学习 – 系统思考 • 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心； • 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综 合与创造的方法。