现代医院经济运行评估体系应用3000字
全面预算管理创新实践探析——以A医院为例
资产管理处要充分利用现代信息技术 手段，依托智慧校园建设，不断扩充和优 化符合校院一体化建设的固定资产管理系 统，确保管理平台与各部门其他数据的对 接，实现资产实时动态管理的便捷性、科 学性和透明性，不断加强对校内闲置资产 的监管，重新布局、整合，实现其规范和 共享共用。打破校内各部门、教学医院、 科学研究院等之间的界限，有效盘活存量 资产，充分发挥资产的效能，避免重复购 置，减少不必要的浪费。
（一）完善全面预算管理制度
（四）优化预算环节管理 采用PDCA循环持续优化全面预算 管理，强化预算控制，从预算编制、预 算审批、预算执行、预算调整、预算考 核等主要方面积极推进管理方式方法创
以三级公立医院绩效考核、经济管 新（见图2和图3）。
1．预算编制 第一，采用“自上而下，自下而 上，上下结合，分级编制，逐级汇总” 预算编制方式：自上而下体现指标分 解，即战略落地；自下而上体现指标的 落实，即战术保障；上下结合体现预算 过程，实现医院在社会效益、收入收益 和费用成本三者间综合平衡。如：根据 医院战略部署，注重学科建设和人才培 养，由归口部门设置人才专项预算促进 医院整体学科和学术水平、服务能力的 提升。第二，逐步引入预算绩效管理， 预算申报金额在一定规模以上的项目要 求填报项目预算书，细化项目资金构 成、项目执行方案等。 2．预算审批 建立跨部门联审，以预算管理委 员会为基础扩大预算审批参与部门，打 通部门障碍，结合医院整体发展战略和 年度工作计划，从业务和管理角度强化 事前论证，加强成本效益分析，合理利 用医院资源，避免预算与业务发展不匹 配，导致无效和低效支出。经科学论 证、评估，集体决策机制，主体职责清 晰，提升医院运营管理。 3．预算执行
156 中国总会计师·月刊
现代医院财务分析指标体系初探
医院财 务分析体 系一 定要从 医院财务活 动 的客 观 实际出发 ， 实事求是 ， 保证分析资料客 观 、 真实 、 可靠 。
２ ． 时效性原则 财务分析的结果对 医院改善财务管理 、 提高办 院效
一十 一＋ ＋ －＋ 一 十 －＋ ”＋ 一 ＋ 一＋ 一＋ －＋ ＊＋ 一＋ 一＋ 一＋ ＋ 一＋ ・
、
随着 医院会 计数据 的 Ｈ益丰 富 ，会 计核算 日益 复 杂， 医院财 务分析工作 面临着新 的挑战 ， 建立 一个可 以
量化的分析体 系 ， 科学地评价 医疗资源 的使用 和收益情 况， 既是现代 医院管理 的需要也是医院发展 的需要 。 加强对预算执行情况 的分析 ， 促进 医院强化预算管 理；
［ １ １ ３ ￣ 晓玲． 资金成本在财务决 策中的应用探讨 『 Ｊ １ ． 中国 乡镇
企业会计 ， ２ ０ １ ２ ， （ ７ ） ： １ ５ ５ — １ ５ ６ ．
（ 二） 增强企业成本资金使用效益
在企业财务投资决策中 ， 为了保 障企业 资产使 用效
益， 在合理配备资产 ， 降低企业 控制低效 、 无效资产的同 时， 根据企业非 经营 、 经 营性 资产 ， 从 根本上 杜绝不 良资 产产生 。在基础性 管理工作 中 ， 为了增强资产管理环节
一
加强对 资金收支 的分析 ，促 进 医院多渠道筹 集 资 金， 合理使 用资金 ； 加强对 资产利用情况和成本核算分析 ， 促进 医院资
产保值增值及办 院效益 的提高 ； 加强财 务风险分析 ， 促进医院的稳健发展 ； 以绩效为核心进行分析评价 ， 提高医院的办院效益 。
二、 建立现代 医院财务分析指标体 系应遵循 的原则 １ ． 客观性原则
分析 指标 体 系初 探
运营管理体系构建在公立医院高质量发展中的实践与思考
运营管理体系构建在公立医院高质量发展中的实践与思考杨㊀茜㊀㊀盖晓红㊀㊀赵㊀平㊀㊀张㊀文㊀㊀侯梦薇(西安交通大学第一附属医院ꎬ陕西㊀西安㊀７１００６１)摘㊀要:随着医改逐步深入ꎬ医院需要从单一的规模扩张转变为追求精细化㊁高质量发展的运营模式ꎮ目前面对规模扩张受限㊁ＤＲＧｓ医保付费改革㊁成本精细化管理要求ꎬ我国公立医院的运行压力不断增加ꎬ公立医院高质量发展面临严峻挑战ꎬ从国家正式发布运营管理相关文件ꎬ到医院多年的实战经验积累ꎬ可以明确公立医院运营管理体系的构建是应对医院精细化㊁高质量发展的有效举措ꎮ关键词:公立医院ꎻ运营管理体系ꎻ高质量发展中图分类号:Ｆ５３０.８６㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)１３－０１６１－０４基金项目:陕西省创新能力支撑计划软科学研究项目«将ＤＲＧｓ引入陕西省公立医院绩效评价的适应性研究»的阶段性成果ꎬ项目编号:２０１９ＫＲＭ２０７ꎮ㊀㊀我国已经迈入卫生健康事业快速发展期ꎬ急需扩大优质医疗资源供给ꎬ满足人民日益增长的医疗卫生服务需求ꎬ不断增强群众的获得感㊁幸福感㊁安全感ꎮ结合国家 十四五 时期经济社会发展的 推动高质量发展 主题ꎬ为顺应新时代需求ꎬ公立医院作为我国医疗服务体系的主体ꎬ必须从以治病为中心转向以健康为中心ꎬ积极向高质量发展模式转型[１]ꎮ随着国家取消药品耗材加成㊁带量采购㊁药品集采等系列政策的颁布ꎬ加之医保支付方式改革的不断推进ꎬ特别是新冠疫情发生后ꎬ公立医院运行压力巨大ꎬ医院运营管理体系的构建和重组迫在眉睫ꎮ公立医院作为国家和地区提供医疗服务的主要资源ꎬ其运营管理对提升医疗服务的质量㊁效率㊁公平性和可持续性具有重要的意义ꎮ一方面ꎬ公立医院是提供基本医疗服务的重要平台ꎬ运营管理的优化和完善可以增加各类人群受医疗服务的机会和质量ꎬ保障公民的基本医疗需求ꎮ同时通过优化公立医院的运营管理ꎬ可以提高医疗服务的效率㊁降低医疗服务成本ꎬ并且整合和协调公立医院㊁医疗保险和供应商的关系ꎬ实现医疗资源的优化配置和利用ꎮ另一方面ꎬ公立医院的运营管理对医疗服务的质量具有重要的影响ꎬ通过规范管理流程和提高医护人员服务质量水平ꎬ可以使医疗服务更加安全㊁有效和专业ꎮ据此ꎬ公立医院急需优化运营管理工作思路ꎬ提升管理精细化程度ꎬ实现医院高质量发展转型ꎮ一㊁公立医院构建运营管理体系的理论基础(一)整体规划理论构建医院运营管理体系需要对医院的人力㊁物力㊁财力㊁技术等核心资源进行科学配置㊁精细管理和有效使用ꎮ运营管理过程中ꎬ最易出现的是信息偏差与顶层设计缺失两大问题ꎬ信息偏差主要体现于信息缺失㊁误差㊁重叠ꎬ数据偏差对管理决策造成干扰ꎮ医院运营管理需要通过信息系统与人工交互配合的形式完成ꎬ这就要求信息系统能够满足管理的精细化需求ꎬ要求管理人员对信息系统提出的需求足够明确ꎬ配合度直接影响管理能力与效果ꎮ医院需根据自身的特性ꎬ围绕医院发展战略ꎬ通过自上而下结合自下而上的形式ꎬ征集贴合业务实际的综合管理需求ꎬ利用全局化思维进行运营管理体系架构的设计与构建ꎮ此外ꎬ医院运营管理体系涉及众多方面ꎬ公立医院需要在管理改革进程中做好顶层设计ꎬ对医院管理架构进行同步革新ꎮ(二)协同理论协同理论强调各系统间的相互协调与影响ꎬ各协１６１同要素通过配合为运营管理体系的稳定运行提供支撑ꎬ有效放大运营管理体系的整体功能ꎮ以医院运营管理体系中的信息管理版块为例ꎬ有众多信息连接的数据源子系统ꎬ其中的ＨＩＳ系统㊁医技系统㊁手术麻醉系统等和医疗质量有直接相关ꎬ财务管理系统㊁人力资源管理系统㊁成本管理系统等和运营管理有着直接关联ꎮ医院运营管理体系需要将各子系统协同配合ꎬ汇集为包含业财等方面信息的综合数据库ꎬ再通过构建数据底座㊁梳理科室字典㊁标化数据统计口径等方式ꎬ规避各子系统出现因数据差异导致的相互干扰问题ꎮ将协同理论引入医院运营管理工作中ꎬ能够实现资源的最大化利用和协调ꎬ以提高治疗质量㊁降低医疗风险㊁延伸工作效率ꎮ二㊁公立医院构建运营管理体系时存在的问题(一)运营管理组织架构方面的问题随着健康中国战略实施不断深入ꎬ医院为了需求业务发展ꎬ持续加大新技术㊁新设备的投入ꎮ一方面ꎬ受长久以来的 重业务㊁轻运营 理念影响ꎬ管理者容易忽视投入资源的可行性分析ꎬ不够重视资金效益与运营效率ꎬ会导致医院承担巨大资金压力ꎬ甚至产生严重的资金闲置问题ꎬ使得医院的整体运营效率不高ꎮ另一方面ꎬ公立医院的管理干部多为医学背景ꎬ对医疗质量安全㊁标准化诊疗服务较为熟悉ꎬ但在运营管理的资源运行方面了解有限ꎬ管理决策的协同化有待提升加强ꎮ此外ꎬ部分医院对运营管理的重视度不够ꎬ仍未设置独立的运营管理部门ꎬ运营管理工作由其他部门兼职ꎬ其执行力和专业性都会受到影响ꎬ对管理决策的支撑作用十分有限ꎬ无法将医院运行中存在的问题及时发现㊁及时反馈ꎮ(二)运营管理人才方面的问题加强医院管理㊁加强运营管理人才队伍建设已成为现代医院发展的重要因素ꎮ但目前部分医院仍存在对运营管理重视度不够ꎬ运营管理人才缺乏的情况ꎮ究其原因ꎬ其一ꎬ在人才结构上ꎬ医院普遍更重视临床业务技术人才ꎬ容易忽视科学管理在医院经营中的重要作用ꎬ医院运行的每个环节都有合适的人才储备ꎬ才能组合出最佳的人力资源运行模式ꎮ其二ꎬ重视人才引进ꎬ轻视管理人才的持续性培养ꎬ无论是人才引进的短期行为ꎬ还是对自有管理人员的培育培养ꎬ医院普遍不够重视ꎬ在人员成本极高的当下ꎬ很容易造成人力资源的不合理利用和浪费ꎮ其三ꎬ运营管理是医院综合性较强的一项创新工作ꎬ其工作人员除了自身的专长外ꎬ还需了解其他专业的知识ꎮ结合运营管理内涵ꎬ运营管理人才需要储备财务管理㊁医疗管理㊁绩效管理㊁数据分析㊁信息技术等方面的知识ꎬ所以从事运营管理的专业人员需要一定的培养周期ꎬ目前普遍较为短缺ꎮ(三)信息平台建设方面的问题在国家信息技术发展极为迅速的大背景下ꎬ公立医院为了提升医疗服务能力ꎬ提高精细化管理水平ꎬ一直在积极引入与业务系统配套的管理类信息系统ꎬ经过多年的探索实践ꎬ取得一定成效ꎬ但运营管理的信息化管理水平仍存在孤岛明显㊁数据流转不顺畅等问题ꎬ存在较大的提升空间ꎮ目前运营管理专用的综合信息平台较少ꎬ基本为业财信息平台的简单拼凑ꎬ系统功能尚不完善ꎬ且存在于医疗业务系统数据匹配度不高的问题ꎮ这使得经济运行数据与业务运行数据无法自动对接汇总ꎬ数据清洗及专项分析均需要大量的人工作业ꎬ一定程度上影响管理决策的及时性和准确性ꎮ以ＨＩＳ系统为例ꎬ作为工作量统计与计费系统ꎬ是医院业务运行数据与经济数据的重要来源ꎬ为了理顺业务流程㊁梳理各版块业务的实际运行情况ꎬ管理者提出一系列围绕ＨＩＳ系统的精细化管理需求ꎬ这要求ＨＩＳ系统在满足查询统计功能的同时ꎬ还需具备数据清洗核对与数据分析能力ꎮ综上ꎬ目前虽然医院信息系统众多ꎬ但都存在数据挖掘能力不足的问题ꎬ各系统的数据联系尚待改进ꎬ数据进行深入分析存在一定困难[２]ꎮ(四)绩效综合管理方面的问题医院的综合绩效管理应包含绩效目标设置㊁绩效政策制定㊁绩效核算分配㊁绩效考核评价㊁绩效反馈沟通等环节ꎮ目前ꎬ部分医院对绩效管理缺乏全面认２６１识ꎬ认为绩效管理就是简单的奖金分配和薪酬发放ꎬ容易出现 重分配发放㊁轻考核沟通 的现象ꎬ使得医院在设置绩效考核指标体系的时候科学性不足ꎬ绩效考核缺失或流于形式ꎬ甚至出现考核指标遴选未紧扣国家政策导向及医院战略发展目标等现象ꎬ未充分发放绩效管理的杠杆作用ꎬ调动职工的工作潜能与积极性ꎮ此外ꎬ部分医院还存在绩效管理体系设置不完善的问题ꎬ如缺失或不重视与临床科室㊁其他管理部门的沟通ꎬ导致绩效管理产生的数据与问题无法及时反馈ꎮ(五)成本精细化管理方面的问题目前ꎬ公立医院普遍面临精细化成本管理难题ꎬ缺乏完善的成本管理机制ꎬ成本管理效果不如人意ꎬ部分公立医院还未对成本管理制度进行优化ꎬ使得制度和医院实际发展需求不相匹配ꎮ尽管预算管理在公立医院中已普遍推行ꎬ但由于成本精细化管理水平较低ꎬ使得医院实际支出与预算成本之间存在一定偏差ꎬ导致现有预算管理制度难以有效发挥作用ꎮ同时ꎬ部分公立医院成本精细化管理的信息化水平较弱ꎬ信息系统相对滞后ꎮ三㊁运营管理体系促进医院高质量发展的实践与思考(一)优化调整医院运营管理组织架构医院组织架构的调整需要依据国家法律法规㊁医院规章制度ꎬ同时结合医院实际业务开展情况ꎬ以此明确医院的机构设置㊁职责权限㊁人员编制等问题ꎮ目前大多数医院的管理架构中都缺少一个横向沟通㊁纵向联动的综合管理部门ꎬ与国家精细化管理要求存在一定差距ꎮ因此ꎬ医院需专门建立运营管理部ꎬ并建构医院整体运营架构ꎮ医院建立运营管理部之后ꎬ需要梳理对应的工作职责ꎬ创造性地开展运营分析㊁流程优化等工作ꎬ由此形成运营管理部的服务㊁沟通㊁创新的工作宗旨[３]ꎮ另外ꎬ为了使得科室管理者对医院和科室发展状况有更为清晰的了解ꎬ明确学科专业发展定位ꎬ还可根据医院运营管理部门的人力资源情况ꎬ设置专职或兼职的专科运营助理ꎬ专科运营助理负责学科运营管理及数据分析工作ꎮ专科运营助理运用科室常态与专项分析相结合的形式ꎬ通过包含医院业务运行㊁经济运行㊁服务内涵等方面指标ꎬ以数据分析简报加运营分析讲解的模式开展双向沟通ꎬ对科室的精益运行提出专业化建议ꎬ为科室管理者提供数据支撑和决策支持ꎬ确保业务科室精细化管理需求得到满足ꎬ引导学科良好发展ꎮ(二)加强医院运营管理人才队伍建设面对公立医院高质发展的挑战与压力ꎬ公立医院必须注重培育运营管理人才ꎬ建设一支技术过硬㊁结构合理的专业化运营管理人才队伍ꎬ持续强化和巩固管理人才优势ꎮ根据运营管理对人员的要求ꎬ即应具备医疗㊁经济㊁管理㊁信息等方面的知识和技能ꎬ医院人才管理的核心要点是建立选育培养及用人机制ꎬ医院可实行 招人㊁留人㊁育人㊁选人 战略ꎬ逐步实现医院运营管理队伍的职业化与专业化ꎮ运营管理人员需加强业务学习ꎬ医院可以定期开展运营管理人员专题培训活动ꎬ同时创造行业内的学习交流机会ꎬ学习其他医院的成功经ꎬ取长补短ꎬ不断开拓管理新思路ꎬ提升运营管理人员的综合能力ꎮ(三)加强医院运营管理信息平台建设医院可利用现代信息技术打造全面科学的运营管理信息平台ꎬ将人力㊁物力㊁财力㊁信息技术等集合起来ꎬ进行统一的信息化管理ꎬ将互联网技术与医院运营管理有效结合ꎮ可借助智能感应㊁定位等功能来完成移动支付㊁智能排队等服务环节[４]ꎮ此外ꎬ医院可将各项业务和资源投入进行联动ꎬ对资源投入实施闭环管理ꎬ借助运营管理体系中丰富的信息数据ꎬ对医院各项资源投入进行科学动态分析ꎬ实现经济和业务运行的紧密衔接ꎬ逐步将偏重财务的后效管理转移为事前规划㊁过程监管的全链条管理ꎬ让医院充分实现业财融合ꎬ提升运行效率㊁降低运营成本ꎮ同时ꎬ医院还应注重构建管理决策支持系统ꎬ通过打造大数据中心ꎬ搭建数据底座ꎬ汇集分析数据ꎬ为医院管理者提供数据支撑ꎻ并通过数据监测ꎬ实时动态的直观展现医院运营管理状况与存在问题ꎮ３６１(四)完善医院综合绩效管理体系绩效管理是现代医院管理中的关键一环ꎬ是医院管理目标达成的有效工具ꎬ也是医院今后发展的必备需求[５]ꎮ医院结合自身战略布局及业务发展情况ꎬ适度改革绩效核算方案ꎬ如结合精细化管理需求ꎬ推行主诊医师负责制核算方案ꎬ在实行主诊医师负责制的科室ꎬ核算单元由科室层级细化至主诊组ꎻ又如突破医护一体化的局限性ꎬ实施医护分开核算政策ꎬ结合医生与护理的工作量㊁工作内涵㊁工作效率及岗位特性ꎬ在总额控制的原则下ꎬ确定合理薪酬水平ꎮ此外ꎬ为进一步落实国家医改政策ꎬ提升临床科室服务能力和技术水平ꎬ加强医疗质量安全管理ꎬ提高工作效率ꎬ规范诊疗行为ꎬ实现医院高质量发展ꎬ可结合医院实际情况ꎬ制定绩效考核指标体系ꎮ绩效考核指标体系的设计应与医院中长期发展战略和发展目标相适应㊁与国家公立医院绩效考核等政策相匹配㊁与患者医疗服务需求相结合ꎮ可将疾病诊断相关分组(ＤＲＧ)管理工具的核心指标㊁国家三级公立医院绩效考核的关键指标及其他医院重点管理指标纳入考核体系ꎮ绩效考核指标体系还应实行动态管理ꎬ医院可依据国家政策导向㊁管理需要和重点工作要求ꎬ在保持考核政策稳定的前提下ꎬ对考核指标以及指标权重进行个别调整ꎬ达到充分调动员工积极性的管理目标ꎬ为医院任务目标的达成提供助力ꎮ(五)推进医院成本精细化管理工作为健全现代医院管理制度ꎬ优化资源配置ꎬ规范医院成本管理工作ꎬ提升管理水平和运营效率ꎬ推进医院高质量发展ꎬ根据国家制定的«公立医院成本核算规范»的要求ꎬ首先ꎬ医院应建立专门的成本管理机构ꎬ设置专门的成本管理工作岗位ꎬ对成本管理进行监督ꎬ落实成本管理制度ꎮ其次ꎬ医院可根据业务实际运行情况ꎬ确定成本核算对象和方法ꎬ开展成本核算ꎬ制订医院成本核算工作方案及相关工作制度ꎮ再次ꎬ可通过现代化手段建设成本管理平台ꎬ快速精准归集成本数据ꎬ做好成本数据的分析㊁评估等ꎬ提出成本控制建议ꎬ为医院决策与运营管理提供支持和参考提升成本精细化管理水平ꎻ也可开展科学合理的院级㊁科室预算管理工作ꎬ利用预算管理工作合理控制医院的各项支出ꎮ最后ꎬ医院还可以积极开展成本相关知识的宣传ꎬ培养职工及患者的成本管理意识ꎬ让全院㊁全员参与到成本管理工作之中ꎬ打造良好的成本管控氛围ꎮ四㊁结论综上ꎬ在医疗行业改革进入深水区的当下ꎬ公立医院的精细化㊁高质量发展步伐不断加快ꎬ医院想发展ꎬ就必须提升对运营管理体系的重视度ꎮ只有摒弃规模扩张时期简单粗放的管理思路ꎬ对现有的运营管理体系进行剖析ꎬ明确存在问题ꎬ有针对性地优化调整运营管理体系ꎬ结合国家政策动态调整ꎬ寻求突破ꎬ才能持续提升医院内涵管理能力ꎬ提升医疗业务水平ꎬ踏上科学化㊁规范化㊁精细化高质量发展道路ꎮ参考文献:[１]刘素萍ꎬ林美玉ꎬ杨雪毅.新时代公立医院内部运营管理体系建设探析[Ｊ].中国总会计师ꎬ２０２２(６):１０７－１０９.[２]焦贵荣.公立医院运营管理体系建设研究[Ｊ].会计师ꎬ２０２２(１１):１２４－１２７.[３]李非非.新形势下公立医院运营管理体系建设初探[Ｊ].质量与市场ꎬ２０２２(９):１７５－１７７.[４]王西雯.医院运营管理体系构建创新路径探究[Ｊ].经济管理文摘ꎬ２０２１(２４):７０－７１.[５]邵金霞ꎬ王景娃.公立医院运营管理体系的构建措施[Ｊ].投资与合作ꎬ２０２１(８):１１０－１１１.作者简介:杨茜(１９８８ ㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ山东聊城人ꎮ主要研究方向:医院运营管理㊁绩效管理㊁运营数据分析等ꎮ４６１。
分析绩效管理在医院应用
分析绩效管理在医院的应用摘要：医院绩效管理作为医院发展战略服务，其具体内容必须随着医院战略的变化而调整，本人针对绩效管理的工作要点进行了分析综合，在文中进行了论述。
关键词：绩效管理；问题；建议中图分类号：r197.32 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2012）11-00-01医院绩效管理作为医院发展战略服务，其具体内容必须随着医院战略的变化而调整。
通常，随着医院年度计划的变化，绩效评价的主要内容要进行年度调整。
绩效管理是现代医院发展的管理思路和科学管理的工具，医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效方法。
建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院医务人员的积极性、主动性、创造性，提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。
一、绩效管理是推动医院发展战略的有效工具1.医院绩效管理有助于医院战略目标和工作计划的实现通过明确医院的发展战略及科学制定医院各阶段的绩效指标和激励方向，使医院职工得以明确奋斗目标，提高工作效率。
2.医院绩效管理能有效提高管理者的执行力在医院发展阶段中，医院需要通过制定有力的措施来保证资产的良性运行，绩效管理就是有效的管理机制，绩效管理能够优化医院人力资源结构和配置，提高管理者的执行力，解放管理者的时间，使医院的各项工作有序展开。
3.医院绩效管理有助于凝聚团队精神使个人奋斗目标和医院的战略目标一致医院绩效管理为员工的职业生涯提供较为充分的依据和路径，发挥他们的潜能，促进医、护、技之间的积极互动，培育共同的价值观，有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的工作，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。
二、当前医院绩效管理中存在的主要问题1.将绩效考核和绩效管理相混淆无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核与绩效管理混为一谈。
许多医院在操作绩效管理时，断章取义地认为做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了，管理者对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。
浅谈医院财务评价指标体系
现状 ，川更加科学的方法来构建医生职业道德不仅符合时代的要 求．也必将成为推动医疗行业职业道德建设的强劲动力。
参考 文献
［】 孙岍安． 于医学伦理学 教学 的儿个问题明． １ 关 医学与 Ｆ学 ，９ ８Ｊ （） ｒ Ｉ９ ，９３：
【 词】 医院管理 ；医院财 务评 价指 标体 系 关键
中 图分类 号 ：Ｒ ９ １７ 文 献标 识码 ：Ｃ 文章编 号 ：１ ７ － １４ （０ ０ ５－１ ９ ０ ６ １ ８ ９ ２ １ ）１ － ５ － ２ ． ． ０
运用 院财务分析对 院经济运行状况进行评估 ，建 客观 、
情况 非常好 ，国内有 资 料可 查 南新开设 医院 达到 此指 标 接近 于 １０ ０
左右水平时的坡快纪录址北求中 Ｉ反 Ｉ
院九年 。此指标包含
科 学 发 展观 的 氛 嗣之 下 ，用 更加 理 性 的 心态 来 剖析 医生 职 业道 德
【 黄毅孙 景海 ， ２ 】 于金昌， 医务人员劳动风险所致 道德失范 的墁麓与 等．
调整ｌ － Ｊ 巾国卫生事业管理， ０ ，１ ） ７ — ７ ． ｌ ２ ５ （ ： ５ ３６ ０ ２ ７３ 【１ 姜红玲 ， ３ 帅起先 ． 医生道德风险及 规 避机制探讨ｆ ． Ｊ 现代商 贸工业． １
每百元同定资产业务收入： 业务收入 ÷同定资产平均净额 ，其
巾业 务收 入＝ 医疗 收人＋ 品收入 ＋ 药 其他收 入 。
现行医院财务分析指标关注Ｔ作效率指标 、经济运行状态指 标 ，然而指标难以全面体现 医院整体发展情况 ，且缺乏实际决策
的 利用价 值 。 １ 现金 流量 分析指 标重 视 程度 不足 ． ２ 现 金流 分析 址 现代 院 财 务分 析 的乖 婴 坌 成 部 分 ，对 丁 投 ｆ ｌ 资人 、债 权 人和 上级 经 营 管理 部 门具 有 重要 意 义 。运用 现 金 流 量 分 析现 金 流 景指标 址 现代 院 科 僻 的 婴 内容 ，Ｉ 财 务 院 分 析指 标体 系 对现金流 量 指标 关注 并不 足 ， ｔ 财务 分析 指 标 缺乏 与 非 财 务 指标 的有 效 结 合 无 法 反映 医 院未 ． ３
关于医院运行情况分析报告
关于医院运行情况分析报告医院运行情况分析报告1 20XX年，全院员工团结一心、克服困难，出色的完成了各项工作，门诊工作量和营业额再创新高，在朝阳区卫生局组织的年度绩效考核中成绩优秀，确立了我院在望京地区社区卫生工作的主导地位。
一、医政工作完成情况（一）卫生站的搬迁与组建1、元月8日，南湖东园卫生站在装修2、根据朝阳区社区卫生机构设置规划，20XX年，我院承担了望京西园三区、南湖渠、花家地和季景4个卫生站的筹建任务。
经过2个多月的标准化房屋装修，4月末完成了建站的前期工作。
员工们放弃“5.1”假日休息，加班筹备，保证了西园、南湖渠和花家地3个卫生站在5月5日同一天开诊，并在5月6日顺利的通过医保中心验收。
中心和各卫生站基本情况概况/名称中心东园站西园站花家地站南湖渠站季景站合计房屋租金(万元) 服务居委会(个)服务人口(万人)以我中心为主导，下设7个卫生站（包括2个非直属卫生站）的望京社区卫生服务网络基本确立，服务面积覆盖了望京3/4的社区，对我中心的长远发展有着非常重要的战略意义。
（二）医院房屋的装修根据北京市社区卫生服务机构标准化建设规划，政府出资430余万元对我院的房屋进行装修和用电增容改造。
为了保证装修工程顺利完成，同时，不影响居民的基本医疗，我院在公司工会和金坤物业的大力支持下，临时搬迁至公司礼堂，在礼堂二楼搭建了简易门诊接待病人。
装修改造后，中心的医疗环境和工作环境有很大改善，安装了电梯，增加了针灸、理疗、推拿和眼科，以及健康管理、社区康复、精神卫生等科室；增添了彩色超声和多种理疗、康复仪器，更换了x光机，完善了我中心的社区卫生服务功能。
（三）人员结构调整与业务培训工作根据我院新建卫生站和新建科室的工作需求，08年，我院共引进员工39名（含退休反聘5人），包括：医生20人、护士14人、药剂3人。
新员工的加盟充实了我院针灸理疗、社区康复、公共卫生和卫生站等重点工作岗位。
坚持开展各类业务培训，尽快提高员工执业能力。
医院年度经济运营分析报告范文三篇
医院年度经济运营分析报告范文三篇【篇一】医院年度经济运营分析报告一、优化门诊就诊流程的必要性近几年，随着医疗体制改革的发展，医院竞争日趋激烈，门诊服务是患者进入医院的第一站，也是医院服务的薄弱环节，门诊工作的优劣、质量高低是医院整体水平的反映，不仅会对医院的荣誉产生重大影响，更关系着医院的整体效益。
为了提高门诊服务的运行效率，保证患者得到及时、有效、优质的诊疗服务，医院从分析门诊流程入手，以患者为中心的原则，改进医疗服务态度，改革不方便患者的工作程序和制度，提供各种便民服务，保证良好的诊疗秩序和就医环境，从而提高患者服务满意度。
二、改造前门诊状况1、我院是一家综合性医院，平均日门诊量约2023人次，每周的周一及每天的早上9:00-11:00为高峰期，原多站式就诊流程（病人到门诊排队缴费候诊就诊缴费候检检查再就诊再缴费取药治疗离院）弊端较多，就诊的每个环节都需排队，三长一短（即排队看病等候时间长、候诊和候检时间长、交款取药时间长、医生看病时间短）现象明显，浪费了患者大量时间和精力，导致患者就诊满意度下降。
2、门诊楼年代久远，空间狭小，岔口多，布局不合理，且电梯数量少，不方便老年人就诊。
没有足够的候诊区域，患者多拥挤在走廊里，就诊环境嘈杂，导致患者就诊体验不好。
3、导医服务欠缺，指引性标志不明。
医生开出检查单后，约有一半的患者要提出到哪里去做检查之类的问题。
有的检查当时不能做或当时不能领取检验结果，患者只能暂时回家，等结果出来后再来医院就诊。
这些问题直接导致大量患者盲目、无效地移动，增加了医院中患者的流动量。
4、医院门诊信息化建设落后，没有分诊挂号及预约系统，支付方式单一，患者就诊时只能在诊室门口排队等候，容易出现插队及排队混乱等情况，没有良好的就诊秩序，容易引起患者之间的纠纷，还会导致多名患者同时涌进诊室，给医生造成看诊压力，且不能有效的保护患者隐私。
三、门诊就诊流程改造分析1、流程改造的原则是：以患者为中心，从患者的角度出发设计流程，尽量减少患者就诊的环节；以价值为导向，提高医院经济运行效率；以人为本，强调服务团队的整合。
现代医院管理评价指南
为加强医院管理，科学、客观、准确地评价医院管理，指导医院强化内涵建设，坚持“以病人为中心”，提高管理水平，持续改进医疗质量，保障医疗安全，改善医疗服务，控制医疗费用，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务，根据医疗卫生管理法律、法规、规章，制定本指南。
1 ．严格执行医疗卫生管理法律、法规、规章、诊疗护理规范。
2．严格按照卫生行政部门核定的诊疗科目执业，医院及科室命名规范。
3 ．不使用非卫生技术人员从事诊疗活动。
4 ．专业技术人员具备相应岗位的任职资格，不超范围执业。
5 ．按照规定申请医疗机构校验。
6 ．按照规定发布医疗广告。
1 ．医院管理组织机构设置合理，满足管理工作需要。
2．有完整的规章制度和岗位职责，并能及时修订完善，职工熟悉本岗位职责及相关规章制度。
3．实行院长负责制，建立科学决策机制，“三重一大”事项经集体讨论并按规定程序报批。
院级领导把主要精力用于医院管理工作，推进医院管理职业化进程。
4．建立院、科两级管理责任制，院、科级领导了解和掌握国家有关医疗卫生管理法律、法规、规章及有关卫生政策，至少每两年接受一次专门的管理专业知识培训，不断提高科学管理水平。
5．制定年度工作计划和中、长期发展规划，内容包括学科建设和人材梯队建设，并组织实施。
1．有适宜的人力资源配置方案，落实岗位职务聘任制，卫生专业技术人员学历和专业结构合理，满足医院功能任务和管理的需要。
2．建立卫生专业技术人员准入、考核、评价体系，落实医师考核办法，建立专业技术档案。
3．建立卫生专业技术人员岗前培训、继续教育和梯队建设制度并组织实施。
5 ．加强重点学科建设和人材培养，建立学科带头人选拔机制。
6．建立激励和奖惩制度，完善医院奖金分配综合目标考核机制，实行按岗位、工作量、服务质量和工作绩效取酬的分配机制。
1．有突发事件(突发公共卫生事件、灾害事故等)应急预案并组织演练。
2 ．承担突发事件紧急医疗救援任务。
3 ．及时、妥善处理医院突发事件。
经济运营分析在医院精细化管理中的应用
经济运营分析在医院精细化管理中的应用作者：陈晓来源：《科学与财富》2020年第35期摘要：随着我国医疗健康事业的发展，医改政策不但深化、细化，迫切要求经济运营分析融入医院管理，更好地将医院经济效益和社会效益有机的统一。
本文从经济运营分析的特性和方法入手，结合工作实践，阐述了经济运营分析在医院精细化管理中的应用。
关键词：经济运营;医院管理;方法;应用随着我国医疗健康事业的发展，医改政策不但深化、细化，医院常规的财务报表无法满足现代医院管理的需求，而现阶段绝大多数医院尚未建立经营与管理密切结合的理念，未能将经济运营分析贯穿医院管理的始终。
因此迫切要求经济运营分析融入医院管理，以便将医院大量的医疗数据科学有效的挖掘出来，让医院管理者及科室、员工等不同角度的数据使用人能及时、准确、全面掌握医院的经营状况，并以相关数据分析为依据，提出合理化建议，推动医院转方式、调结构，整合医院资源，提升行业竞争力，促进医院健康协调科学持续发展。
一、经济运营分析的特性医院进行经济运营数据分析是医院精细化管理的重要手段，其分析基础是医院丰富的医疗数据资源，而非医院对外编制的财务报表。
因为经济运营分析是对医疗数据的挖掘、统计、分析，更有效的规划医疗资源、进行医疗服务改善、提升医院精细化管理，所以它与财务报表分析的特性有显著区别。
1.财务报表是按照国家相关财会制度编制的，具有强制性、相同性、固定性，而经济运营分析表是依据医院战略目标及当前的运营管理需要自行设计的，具有自主性、不同性、弹性。
2.财务报表反映的是历史数据，是对已发生事情的数据呈现，具有延迟性，而经济运营分析表是在历史数据的基础上，预测分析未来的运营状况，更多的是随时发现运营问题，及时进行调整改善，具有及时性。
3.财务报表是对外报表，体现的是医院整体的数据，具有整体性、全局性，而经济运营分析表是内部报表，更多的体现是个体的即时数据，以便于对相关个体进行分析研究，具有个体性、局部性。
医院年度经济运营分析报告
医院年度经济运营分析报告XX医院20xx年是比较平稳的一年，在面对医疗市场激烈的竞争，本院门诊楼改建搬迁，道路施工交通不便等诸多因素下，全院领导员工上下一心，共同努力,始终坚持以过硬的医疗技术，先进的医疗设备，低廉的医疗价格，温馨的医疗服务为“XX”创下了良好的口碑。
现将20xx年度财务状况报告如下：一、本年度收入分析本年度实现账面收入X.27万元，比上年度的X.09万元减少了10%。
其中主营业务收入X.27万元，其他业务收入X万元，分别比去年减少了10%和20xx在主营业务收入中，门诊收入X.3万元，比去年增加了8%，其中XX门诊收入8.42万元，比去年的X.75万元增加了25%;住院收入X.94万元，比去年下降了19%，较去年相比，主要是本年减少了手外住院收入。
本年度其他收入总额为X万元，其中：防疫站收入为X.47万元，比去年X.73万元增加了16%，房租及利息收入X.8万元。
二、本年度主要成本费用分析三、本年度发生的其他重大资金支出项目1、CT后续维护费，移机费X.78万元。
2、广告宣传及招牌制作费X.4万元。
3、设备维修及汽管安装.维修.保养.改造费X.5万元。
4、医疗赔偿支出X.83万元。
5、支付碎石及手外科上年度提成X.76万元。
6、门诊房屋改造装修支出X.5万元。
7、防水处理改造工程X.04万元。
8、本年度新增设备投资X.1万元。
主要购置了高频利浦刀，婴儿高压氧舱，胎心多普勒，痔疮吻合器及刺激仪，心电监护仪等。
四、本年度结余情况本年度实现利润总额X.76万元，加年初的分配结余X.64万元，期末账面未分配利润为X.4万元。
五、现金流量分析本年度账面现金及银行存款余额X.42万元，除定期存款户X万元外，实际可用货币资金X.42万元。
本年共发生现金及银行存款流入X.45万元。
其中经营活动总流入为X.34万元，占71%，收到银行存款利息流入X.75万元。
在经营活动总流入中,销售药品及医疗服务收入X.2万元，占经营流入的X.5%，其他流入为1.5%.主要为财局06～07年防疫活动经费X.02万元。
新形势下医院的功能定位及发展方向
新形势下医院的功能定位与开展方向市中医医院新随着社会不断进步、经济快速开展、国家医疗卫生体制改革进程不断深入推进，医院处于特殊的历史时期。
医院体制机制的变革、群众就医需求的快速增加和卫生效劳模式的转变等新形势对医院提出了更高的要求，挑战与机遇并存。
面对新的形势，如何主动作为、迎接挑战、抓住机遇、实现医院持续、安康开展是医院必须思考的首要问题。
下面从三个方面浅谈一下新形势下医院功能定位和开展方向。
概括起来就是"理好路、定好位、管好院、做好事、服好务〞。
一、医改政策给医院带来的新变化医改的实施进程、我市医改根本情况、四年医改主要变化、十二五期间的医改医改的实施进程2009年4月，中央作出了进一步深化医药卫生体制改革的重大决策部署，提出到2020年实现人人享有根本医疗卫生效劳的目标。
为了实现这个目标，2009年4月国务院专门出台了近期三年重点实施方案，提出了五项重点改革的任务〔四根本、一试点〕。
2012年4月，国务院在总结三年医改的根底上，又发布了"十二五〞时期医改规划和实施方案，对2012年到2015年的医改工作作出了统一的部署，将主攻的方向进一步聚焦到健全全民医保体系，稳固完善根本药物制度和基层运行新机制，积极推进公立医院改革等三个重点。
同时，推进相关领域的配套改革。
章丘市作为医改的前沿征地，按要求分步落实了各级医改政策。
回忆四年多的时间，中国的医改坚持了"三个根本〞：坚持把根本医疗效劳制度作为公共产品向全民提供的根本理念；坚持保根本、强基层、建机制的根本原则；坚持统筹兼顾、突出重点、循序推进的根本路径。
这"三个根本〞是推动改革的指导思想，很多改革的举措都源自这"三个根本〞。
四年医改主要变化〔经济〕：一是"实施根本药物制度〞〔体制机制建立〕；二是政府投入增加。
1、实施根本药物制度：实施根本药物制度，破除"以药补医〞机制，实行药品零差率销售。
加强医院经济管理的方案分析
加强医院经济管理的方案分析【摘要】现代医院管理面临着诸多挑战，如医疗成本上升、资源配置不合理、绩效考核不科学等问题。
为了加强医院经济管理，可以通过完善财务监控体系、优化资源配置、加强成本控制、建立绩效考核机制以及提升医院收入等措施来提高医院经济效益。
本文将通过分析这些措施的实施效果，探讨医院经济管理的重要性，并展望未来的发展方向。
通过引入现代管理理念和技术手段，可以实现医院经济管理的全面提升，为提高医疗服务质量、促进医疗资源合理配置、增加医院盈利能力等方面带来积极影响。
医院经济管理的改善将对医院整体运营产生深远影响，进而推动整个医疗行业向着更加健康、可持续的方向发展。
【关键词】医院，经济管理，财务监控，资源配置，成本控制，绩效考核，收入提升，效果评估，未来发展。
1. 引言1.1 背景介绍医院作为提供医疗服务的重要单位，承担着维护人民健康、救治病患的重要使命。
在当前市场竞争激烈的环境下，医院经济管理显得尤为重要。
随着医疗技术的不断发展和医疗需求的不断增加，医院经济管理面临着一系列挑战和困难。
传统的医院经济管理模式已经不再适应当前的发展需要，需要加强创新和改革。
医院经济管理涉及财务监控、资源配置、成本控制、绩效考核和收入提升等方面。
只有加强这些方面的管理，医院才能更好地提高经济效益，提高医疗服务质量，满足患者需求。
加强医院经济管理已经成为医院管理者必须要重视和解决的问题。
通过深入研究医院经济管理的现状和存在的问题，制定出合理有效的管理方案，对于医院的可持续发展具有重要意义。
下面将具体分析医院经济管理中的问题现状，以便为未来的管理方案提供参考和指导。
1.2 问题现状目前，我国医院经济管理存在着诸多问题。
财务监控体系不够完善，部分医院缺乏有效的财务管理手段和体系，导致资金使用效率低下、财务管理混乱。
资源配置不合理，有些医院存在设备闲置、人员浪费等问题，导致资源利用不足。
成本控制不到位，有些医院存在药品浪费、设备维护不当等问题，增加了医疗服务成本，影响了医院的经济效益。
公立医院经济运行存在的问题
公立医院经济运行存在的问题公立医院经济运行存在的问题目前，在医院管理系统中，经济管理是其中非常重要的组成部分之一。
医院经济管理主要包括资金的预算管理、财务核算、国有资产管理、经济效益管理等。
在当前的时代背景下，医院由于受到社会经济市场化的影响，需要不断地加强医院内部经济管理的水平，优化医院经济管理制度，最大程度上提升医院的经济效益，使得医院在社会发展的过程之中屹立不倒。
但是，在实际的医院经济管理过程中，还是存在着许多问题，没有将经济管理的作用最大化地发挥出来。
如果不能对医院的员工、经济进行有效地管理，会严重影响到医院的社会形象。
1当前医院经济管理面临的问题1.1医院经济管理制度不完善据调查，许多医院的经济财务制度大多数都是收付实现制度，入账便捷，但是无法清晰地将医院财政状况表现出来，对于一些繁琐的经济业务也不能够进行详细的核算。
由于医院的经济管理规定长时间地不进行更新，导致了传统的经济管理制度跟不上时代的步伐[1]。
对于经济财务的处理、物资的采购、投资、招投标以及产业保值方面没有一个具体的制度规范，不能够保证医院正常的经济运转。
医院经济制度的不完善导致了许多不合理的资金项目出现，也使得医院财务审批部门形同虚设。
1.2严重缺乏医院经济管理的专业人才随着我国经济市场的发展，医院的经济管理不仅仅只包含了会计方面，还包括对于投资、融资以及绩效方面的管理。
部门公立医院的管理制度不完善，还严重缺乏专业的经济管理人员，许多财务审计部门的员工都没有进行过系统性的岗位培训，他们的专业能力不强，且缺乏经济管理意识。
因此，无法高质量与高效率地完成医院的经济管理制度完善工作以及资金预算安排。
1.3医院经济管理缺少監督制度，抗风险意识薄弱通过调查发现，许多医院内部的管理监督制度过于形式化，因此，在经济的管理过程中存在着许多财务上的盲点。
财务部门的工作人员一味地听从领导的指示，而忽略了经济管理制度的贯彻落实，为了华丽数据的财务报表，弄虚作假，制作预算表的过程也非常马虎，执行力低下。
公立医院经济运行评价研究
公立医院经济运行评价研究摘要：目前公立医院普遍存在经济管理粗放、治理模式不规范等情况受各项改革政策的压力,公立医院经济运行过程中出现的问题也在不断增加,导致医院整体运营效果欠佳,治理结构存在的问题逐步凸显。
特别是近年来,取消药品加成、医疗服务价格调整等政策的实施,医院的收入大幅度下降,医务人员工作积极性难以调动,对公立医院的经济运行产生了消极的影响,医院的经济运行情况不容乐观。
关键词：公立医院、经济、评价、研究0前言随着公立医院改革的深入,公立医院高质量发展面临机遇和挑战,相关政策文件在优化公立医院经济管理、绩效管理、人才培养模式等方面提出了鲜明导向和更高要求。
2020年,根据全国卫生健康财务工作会议部署,国家卫生健康委联合国家中医药管理局印发《关于开展"公立医疗机构经济管理年"活动的通知》,重点强调要推动公立医疗机构经济管理建设,坚持业务管理与经济管理深度结合,多措并举促进经济管理模式向精细化发展。
1公立医院经济运行评价原则1.1公益性和效益性相结合原则党的十九大提出"实施健康中国战略"的重要决策部署,坚持人民健康优先发展,基于公益性原则,以维护人民群众生命健康为宗旨,准确把握公立医院的战略定位,使人民得到更多健康实惠,基于此评价体系必须坚持公益性导向。
同时,公立医院作为一个独立的经济实体,承担着自负盈亏的责任,也承担着国有资产保值增值的责任,基于此评价体系也需体现一定的经济效益。
1.2可得性和代表性相结合原则任何科学、完善的体系都应以可得性为基础,评价体系设置时首先应保证严谨和明确、数据要容易获得和计算,计算方法容易掌握、数据容易收集,且应具有较好的代表性,能客观、准确的反应评价内容。
本研究在初步体系设计时紧密结合公立医院发展实际和经济管理工作的特点, 基于全国卫生健康财务年报和医院报表 ,结合近年来国家出台的关于医疗卫生机构出台的考核评价文件,保证数据的可得性。
医院年度经济运营的分析报告
医院年度经济运营的分析报告摘要：合适健全的医院经济管理系统是医院自身发展和满足人民群众不断增长的医疗保健需求的关键所在。
医院经济管理是指合理的利用客观经济规律，有效的运用经济手段，有计划，有组织的开展医院经济管理活动。
医院经济管理部门经过仔细的经济分析和经济核算，最大化最合理的利用人力，财力，物力以取得最大的医疗保健技术和经济效益，并能满足广大人民群众对医疗保健的需求。
关键词：医院经济管理1.当前医院经济管理存在的问题1.1经济管理知识缺乏：医院的大部分领导和工作人员都是来自医学界的，他们也许是医学界的精英，是医学界的佼佼者，但是他们可能既缺乏经济管理方面的知识也没有接受过专业经济管理知识的培训，从而对医院的经济管理更是无从下手。
虽说大多数的医院领导都已经意识到了经济管理工作在医院管理中的重要作用，也希望能加强这方面的管理，但由于不能很好地运用经济管理的知识和方法，不能有效的经营管理医院，不能合理地将经济管理与医疗服务和科技管理等有机地结合起来，尽管花费了大量的财力、物力以及人力，依然对于医院的经济管理工作感到有心无力。
1.2医院的经济管理没有跟上现代经济的脚步：现在大多医院的经济管理没有建立健全的基础信息平台，医院里几套财务系统共存，相互之间信息混淆，缺乏规范，经常出现信息遗漏后信息过期的状况，这严重的影响了医院的经营发展。
现在大部分医院采用的是粗放式经济管理，远远落后于现代经济管理的脚步。
医院的经济管理没有系统的、细化的管理模式，不能合理有效的分配资源，不能用最少的投入去获得最大的利益。
更无法给广大人民群众提供更广泛、更有效的医疗服务。
一些医院不了解自身的所拥有的的设施与能力，只是盲目的去获利，去经营，使医院承担很大的财务风险，使医院陷入负债高于资产的危机。
1.3医院经济管理上的误区：由于医院的领导没有专业的经济管理知识，对经济管理只是存在单方面的理解，理所当然的认为经济管理就是如何赚钱，如何提高利润。
论述：公立医院运行机制和改革
医院运行机制缺乏生机与活力是制约医院改革与发展的重要因素，医院要想在激烈的医疗市场竞争中求得生成与发展，关键是要建立能够与市场经济相适应的，充满生机与活力的运行机制。
就目前国家已有的卫生政策和公立医院运行现状，转变公立医院运行机制，重点要做好以下几方面的工作：1、改革领导体制，实行院长聘任制、院长负责制和院长任期目标责任制现在，大多数公立医院都缺乏主动性和自觉性，提高服务，参与竟争的意识还不够强烈，其医务人员素质不高，管理工作跟不上，冗员多，效率低。
这些不仅造成了医疗资源的浪费，也制约了医院的发展。
要想改变这种现状，首要的是改革领导体制。
医院一直是按事业单位管理，医院怎么发展，如何经营全部是当“婆婆”的卫生行政部门说了算，医院院长在很大程度上只是一个政策的执行者，在决策和经营上自主权有限，直接影响了医院的发展和效益。
如果给院长赋予更大的权力，比如医院工作和员工的管理权，对医院各级管理干部和员工的聘任、解聘、辞退和奖惩权，对医院内部机构的设置权，对医院员工的业绩考核权，对医院业务工作的领导指挥权等，让院长做到责、权、利对等，就能充分调动起院长的积极性，促进医院的经营发展。
2、改革人事制度，实行全员聘任制，形成优胜劣汰的用人制度我国卫生事业单位的人事、分配制度在长期的计划经济体制下，已经形成了一种与计划经济相适应的用人机制，人员是难进也难出，缺乏竟争和活力。
按照市场经济的人事管理规则，医院应当实行全员聘任制，建立适应市场经济条件下的人才流动机制，做到各级各类人才能进能出，能上能下，待遇能高能低，在工作中要选贤任能，任人唯贤，能者上，庸者让，劣者下，鼓励人才脱颖而出，形成一个既充满了生机与活力，又符合法律规范和市场经济运作机制的人事管理制度。
3、改革分配制度，建立按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配制度分配问题是医院改革中的一个老大难问题，分配问题解决不好，其它改革也要受到影响。
事实也证明，许多医院尽管在人事制度改革上有了大的突破，但由于分配办法还是老一套，结果人事制度的改革也前功尽弃。
绩效考核在现代医院管理中的科学应用
绩效考核在现代医院管理中的科学应用摘要：文章从分析绩效考核的内涵出发，以医院推行绩效考核管理的实例作为引证，说明绩效考核在现代医院管理中可以发挥积极的效应，从而论证良好的绩效考核制度能提高医院人力资源管理水平，进一步提高医院的竞争实力。
关键词：绩效考核运行效应医院管理中图分类号：f243 文献标识码：a文章编号：1004—4914（2012）06—238—02如何客观、公正地评价医院各部门及相关员工的工作，科学、合理、公平地分配好医院管理者、技术骨干、普通员工的奖金，即医院的绩效管理，是目前医院管理者普遍遇到的难题。
作为市场经济运行机制下的医院，在医院管理过程中，要学会精通于控制和管理好医院的运作，精通于使自己的医院能适应社会发展、满足顾客的需求，精通于使医院的各学科发展能顺应现代医学进步的要求。
一、绩效考核的内涵医院绩效考核管理是一个完整的系统，它包括绩效考核、绩效评价。
现代医院绩效考核是指通过设计一套完善的、可行的、便于操作的绩效考核的方法来评定和测量医院员工的工作行为与工作效果，其目的是通过考核对科室和员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据，通过绩效评价实现医院管理者和员工之间的有效沟通，发现和了解员工和科室的工作优势与工作缺陷，通过反馈、沟通，固化原有的优势，纠正工作中的偏差，提升科室和个人的工作能力，最终实现个人、科室和医院的整体能力的提升。
医院绩效管理不同于其他行业，它具有一定的特殊性，医院的服务对象是人，是病人，是以保护和提高人民健康和生命质量为神圣职责的特殊群体。
医院是具有一定福利性的公益事业，特别是公共医院的定位是贯彻政府实现改进和提高社会福利的目标，作为政府间接调控医疗服务市场的手段，起到平抑服务价格，满足居民特别是弱势群体的基本服务需求的作用。
而医院绝不能像商业一样以经济利益为主体，不能简单套用一般商品等价交换的市场法则，医疗服务不能过分依靠市场机制的调节，要强化对趋利行为的约束，始终把社会效益放在第一位。
现代医院管理制度下医院运营管理模式创新的思考
PRACTICE DISCUSSION中国总会计师·月刊136社会环境的变化使医院的运营环境发生变化，不再是单一的福利性事业单位，而是多系统、多学科、知识高度密集、高风险、运营相对独立的经济实体，并且医疗行业有着较高的竞争性。
如果医院的运营管理模式落后，那么医院的发展和服务质量就会受到不良影响。
因此，根据社会的发展变化，医院可以在现代医院管理制度下创新运营管理模式，保证自身发展的稳定性和长久性。
一、现代医院管理制度下医院运营管理模式创新的背景在现代医院管理制度下，医院运行管理模式最突出的问题是管理模式落后。
在计划经济时代，医院的管理工作主要集中在内部组织以及相关的工作安排等方面，争取以较高的效率和质量完成上级领导布置的任务。
进入市场经济后，医院的医疗技术、质量、规模以及硬件条件等都呈现出快速发展的状态，同时出现营利性医院和外资医院的竞争、医疗费用不断上升等问题，对医院管理造成强烈冲击，加上国际先进的医院管理理念以及模式进入中国，传统的运行管理模式需要进行改革和创新，实施科学的管理模式，提升管理水平，促进医院发展。
二、现代医院管理制度下医院运营管理模式创新的思考（一）建立与现代医院管理制度相符的运营机制运营机制是医院经营活动中与外界医院、单位之间在经营环节、各个经营部门之间所形成的关系，且这种关系包括因果关系和经营关系。
同时，这种运营机制分为医院适应市场经济环境形成的经营机制、医院适应内部环境的内部经营机制，还包括经济补偿机制，这是经营活动中最为根本的经营机制。
由于医疗行业的特殊性，需要医院管理人员认识到医疗市场竞争与其他市场竞争之间存在的区别，以此明确经营竞争机制，并且保证管理工作中机制实施的有效性。
同时，分配激励机制与运营动力机制是指奖金、工资以及福利等物质方面之外的，包括荣誉、升职等精神层面的激励。
此外，医院还需要在管理工作中实施科学的运营管理质量机制，综合考虑管理制度、社会条件、医疗资源以及相关政策等。
现代医院管理实践
医疗风险管理
识别和评估风险
对医疗服务过程中可能出现的风险进行识别和评 估，确定风险等级和影响程度。
制定风险应对措施
针对不同风险制定相应的应对措施，包括预防措 施、应急预案和风险控制方案等。
监控风险变化
对医疗服务过程中出现的新风险进行实时监控， 及时调整应对措施，确保风险得到有效控制。
01
患者服务与满意度 管理
随着社会经济的发展和医疗技术 的进步，传统的医院管理方式已 无法满足现代医疗需求，需要进
行改革。
信息化技术的应用
信息技术在医院管理中的应用，提 高了医院运营效率和管理水平。
患者需求的变化
患者对医疗服务的需求日益多样化 ，要求医院提供更加人性化、高效 的服务。
目的与意义
01
02
03
提高医疗服务质量
通过科学的管理方法，优 化医疗资源配置，提高医 疗服务质量。
分级管理
根据医院规模和业务特点 ，实行分级管理，明确各 级职责。
人力资源管理
岗位设置
根据医院业务需求，合 理设置岗位，明确岗位
职责。
人员招聘
制定招聘计划，严格筛 选应聘者，确保招聘到
合适的人才。
培训与发展
定期开展员工培训，提 升员工专业素质和技能
水平。
绩效管理
建立科学的绩效评价体 系，激励员工发挥潜能
患者服务流程优化
简化挂号、缴费、取药流程
通过信息化手段，如在线预约挂号、电子支付等，减少患者等待 时间和往返次数。
提供多渠道信息咨询
设立多渠道的信息咨询平台，如电话、网络、现场咨询等，方便患 者获取医疗信息和解答疑问。
优化诊疗流程
合理安排医生出诊时间，提高诊疗效率，减少患者等待时间。
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现代医院经济运行评估体系应用3000字
摘要：医院成本管理工作是医院经济管理工作中的关键环节，也是医院经济管理工作的重点，为了降低医院的耗费，就必须对医院运营成本及费用发生情况（增长或降低）及时作出分析与评估，目的在于认识过去、说明现在，预测未来，以便更好地全面地提高医院的社会效益和经济效益。
建立医院成本效益评估体系对评价医院经营管理绩效具有重要意义。
因此建立完善的评价体系是加强医院经营管理的重要手段和措施，也是现代医院经营策略的要求。
毕业
关键词：现代医院；经济运行；评估体系；应用
1 现代医院经济运行评估体系的现状
1.独立的评价监督机制缺失或力度不够
公立医院的内部审计部门是其内控制度的重要组成部分，其主要的工作职责就是对内控制度进行评价，并针对存在的问题提出意见与建议。
目前，有的医院在设立内审部门时，将其作为财务部门的下属机构，直接影响了其独立性和权威性，导致其评价监督功能流于形式，审计意见缺乏有效执行力；有些医院虽然成立了独立的内部审计机构，但是由于机构内部关系复杂，审计意见也难以得到有效采纳，其对完善内控制度的促进作用也就大大减弱了。
2.绩效管理组织不健全，主体不明确
建立强有力的组织保障体系是绩效管理成功实施的关键，高层领导及专家的意见举足轻重，要具备有高层领导及专家、职能科室人员直接参与的专家组共同构成组织体系。
目前医院的绩效考核基本都是由经营办一家部门组织和实施，从政策的制定、方案的实施、数据的核算、日常监督和记录都是该部门负责，由于没有专家组及职能科室的参与，受科室专业水平所限，导致很多方面的考核流于形式。
2 现代医院经济运行评估体系的探讨
运用现代企业经济管理方法引进现代企业财务运行和分析的基本方法，增强资金流转时间价值观念，使资金运动与市场变化相适应，获得成本上的竞争优势，实现预期利润。
制定反映单位的偿债能力、长期负债能力、运营能力、收益能力等项指标。
编制和运用现金流量表，了解医院现金流量净额的构成情况。
在持续经营过程中，使之反映现金流量的主要来源和去向，增强预测经济发展水平和正确评估医院收益的能力。
1.适应环境
医院在确定其评估体系时，应当非常重视医院与其所处的内外部环境。
对医院进行科学的战略分析和明确的市场定位，随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，找出内部环境中的优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁，理清它们之间的关系，使医院能够适应、利用环境的变化，从而制订出适合自己的能够使得医院长期发展的战略。
其中，分析医院外部环境尤为重要，外部环境主要包括政策环境、经济环境、社会环境等。
首先，医院发展战略要与国家政策环境相一致：公立医院是由国家行政部门直接管理，国家出台的政策对医院发展起指引航向的作用，需要在制订公立医院发展战略时重点考虑。
“坚持公立医院的公益性质，把维护人民健康权益放在第一位”，意见的开篇就点明了这个公立医院改革的主导思想，必须坚持公立医院的公益性质和主导地位。
近来，我国很多公立医院按照盈利性模式运营，“以药养医”等机制催生出追求利益最大
化的内在动力，忽视了自身的公益性。
此次的公立医院改革方案对于以后医院制订自身的发展战略应当是一个重要的参考与借鉴。
以发展医院的公益性为原则，注重提高医院的社会效益，才能真正使公立医院在符合政府的规划、人民的希望中健康发展。
其次，经济社会发展是医院发展的基石，医院与经济社会发展的相互关系要求医院在定位医院发展战略之时必须与国家经济的发展水平相同步、相协调，有计划、按比例协调稳步发展，必须寻找切合自身实际的战略定位。
最后，医院应充分考虑社会环境，适应差异、因地制宜的发展和建设医院，不同地区的医院必须明确医院的服务能力和服务特色，界定好本医院的目标市场，准确定位制订适合自身发展的经济运行评估体系。
2.医院会计信息真实、合法、效益性的评价指标
1、真实性评价指标：分为真实、基本真实、不真实三个等次。
真实等次的标准为会计资料真实、完整，审计调整幅度不超过l%，审计调整数额较小不影响使用“真实”评价用语的；基本真实的标准为会计资料基本真实、完整，调整幅度不超过5%，并且不影响使用“基本真实”评价用语的；不真实等次的标准为会计资料不真实、不完整，或审计调整幅度在5%以上，或违规行为性质严重，数额较大，无法使用“基本真实”评价用语的。
从医院的资产、负债的真实性、成本效益情况以及利税指标等确定评价标准。
2、合法性评价指标：分为合规、基本合规、不合规三个等次。
合规等次的标准为未发现违法违规行为或者违规行为轻微不需要处理的；基本合规等次的标准为违规金额占审计金额5%以下或有违规行为，但不影响使用“基本合规”评价用语的；不合规等次的标准为违规性质严重、数额较大，或拒绝提供审计资料，或提供不真实资料，导致审计人员无法进行职业判断的。
3、效益性评价指标：分为好、较好、一般、较差四个等次。
好等次的标准为效益审计结果达到评价标准指标的90%以上；较好等次的标准为效益审计结果达到评价标准指标的80%（含80%）――90%；一般等次的标准为效益审计结果达到评价标准指标的60%（含60%）――79%；较差等次的标准为效益审计结果达到评价指标的60%以下。
3.保持先进性原则
保障人民身体健康、提高全民族身体素质从而促进社会稳定与和谐是国有非营利性医疗机构的神圣使命，一直以来，医院的各级领导者们也正为此做着不懈的努力。
但是，在以市场需求为导向的经济大潮中，国有医院的发展受到了来自于政府、百姓和同行业竞争的空前的压力。
政府投入不足将医院推向了以市场需求为导向的经济大潮前列，走向市场的国有医院已经不再是“皇帝女儿不愁嫁”，无论这家医院身处何地、规模如何、境况怎样，生存和发展都是一个现实而紧迫的问题。
医院实施战略管理后，必须要比原有水平有所进步，否则在经济大潮中就将面对被淘汰的问题。
所以，医院战略管理所追求的目标，仅仅是比自身原有水平有所发展是不行的，应该和发展后的平均水平相比。
这就要求，医院战略管理在目标、策略、组织方面有比平均水平更加先进的内容，以激励医院全体人员为更加先进的目标不懈努力，在强大的竞争压力下保持高速发展。
3 结束语
讲求经济效益，是我国社会主义市场经济的核心，也是办好医疗卫生事业的根本出发点。
但在提高经济效益的同时，又要考虑医疗效果，即医疗技术经济效果，本文就建立医院医疗技术经济效果统计指标体系及其评价方法，提出自己的看法。
参考文献
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